《健力寶沉浮》 下篇：管理批判

　　新浪編者注：本文為作者授權(quán)新浪網(wǎng)獨(dú)家刊登之作品，所有媒體及網(wǎng)站不得轉(zhuǎn)載，除非獲得新浪網(wǎng)及作者本人書面授權(quán)并注明出處為新浪網(wǎng)。欲轉(zhuǎn)載者請(qǐng)來(lái)信finance2@staff.sina.com.cn, 或致電：(010)82628888 轉(zhuǎn)5592聯(lián)系，歡迎賜稿與合作。

　　    第八章 管理的悲愴曲

　　　　2、結(jié)構(gòu)的缺陷

　　治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級(jí)設(shè)計(jì)等方面均存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷成為健力寶的一大硬傷。

　　因?yàn)閼?zhàn)略是缺失的，由此也“客觀”上決定了健力寶的組織結(jié)構(gòu)是迷糊的，或者說(shuō)是沒有進(jìn)行精心構(gòu)建的。健力寶的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上存在著重大的缺陷，無(wú)論是治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)乃致組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級(jí)設(shè)計(jì)等方面均存在著明顯的不合理。結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要素，成為健力寶的一大管理硬傷。

　　李經(jīng)緯時(shí)代是個(gè)人英雄主義的組織結(jié)構(gòu)

　　李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明時(shí)代特點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義式的企業(yè)，這表現(xiàn)為一批企業(yè)家在這個(gè)時(shí)期進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并以自己的膽識(shí)和魄力將企業(yè)帶大，而企業(yè)也由此印上了濃厚的個(gè)人色彩，無(wú)論是企業(yè)的文化，還是企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置等各方面莫不如此。

　　眾所周知，健力寶的前身是三水縣的一個(gè)國(guó)營(yíng)小酒廠，在當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒有出資人和股東的概念，要說(shuō)有，唯一的出資人也是三水縣政府。1985年，為了解決生產(chǎn)線建設(shè)的資金問題，位于偏僻的三水縣西南小鎮(zhèn)的健力寶也緊緊抓住國(guó)家賦予廣東的優(yōu)惠政策，積極吸引外資參股健力寶。于是在1987年，澳門南粵貿(mào)易有限公司這個(gè)實(shí)際上是中資性質(zhì)的外資企業(yè)，聯(lián)同中國(guó)銀行廣州分行、廣東國(guó)際信托投資有限公司參股成立了“中外合資”的廣東健力寶集團(tuán)有限公司。健力寶由此踏上了中外合資企業(yè)的道路，按中外合資法組成了董事會(huì)。根據(jù)合資四方的股權(quán)比例，董事會(huì)成員由健力寶飲料廠占兩名，廣東國(guó)際信托占兩名，中國(guó)銀行廣州分行占一名，南粵貿(mào)易公司占一名。三水縣政府作為最大股東，派出縣經(jīng)委主任擔(dān)任健力寶的董事長(zhǎng)，而李經(jīng)緯則擔(dān)任董事兼總經(jīng)理。由于李經(jīng)緯出色的經(jīng)營(yíng)，加之與時(shí)任董事長(zhǎng)的頂頭上司——縣經(jīng)委主任長(zhǎng)期不和，三水縣政府1986年決定由李經(jīng)緯擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。這樣，李經(jīng)緯集董事長(zhǎng)的決策權(quán)與總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)于一身，既是政府出資的代表，又是董事會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)管理者。健力寶由此走上了完全由李經(jīng)緯主導(dǎo)的發(fā)展道路。

　　與當(dāng)時(shí)的其他國(guó)營(yíng)企業(yè)相比，中外合資企業(yè)身份與公司董事會(huì)的成立，讓健力寶獲得了更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，這為其日后的超速發(fā)展提供了極為有利的外部環(huán)境。這一治理結(jié)構(gòu)也使李經(jīng)緯得以最大限度地發(fā)揮自己的膽識(shí)和對(duì)市場(chǎng)的判斷能力，最終也將健力寶帶到了一個(gè)空前的高度。這是健力寶早期建立了符合當(dāng)時(shí)國(guó)情的“治理結(jié)構(gòu)”所帶來(lái)的巨大好處。

　　當(dāng)然，如前所說(shuō)，健力寶雖然名義上是中外合資企業(yè)，實(shí)際上還是一個(gè)徹頭徹尾的國(guó)有企業(yè)。而隨著健力寶的日益成功，李經(jīng)緯的權(quán)威與影響力極度膨脹，健力寶成了以李經(jīng)緯個(gè)人意志來(lái)實(shí)施管理的中外合資企業(yè)。這時(shí)候的董事會(huì)似乎成了擺設(shè)。在健力寶，李經(jīng)緯就是“家長(zhǎng)”，他的話在健力寶具有一言九鼎的份量。

　　作為經(jīng)營(yíng)者的李經(jīng)緯，在健力寶建立了什么樣的組織架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式？這樣的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式在李經(jīng)緯主政的17年里發(fā)揮了什么樣的作用？其中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)我們又該如何去吸收？

　　“摸著石頭過(guò)河”和“實(shí)踐出真知”可以說(shuō)是李經(jīng)緯構(gòu)建健力寶組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式的兩條基本經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這也是那個(gè)時(shí)代所有企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)的共同特點(diǎn)。李經(jīng)緯沒有上過(guò)一天正規(guī)的學(xué)校，所擁有的文化知識(shí)全都是在工作中不斷自學(xué)得來(lái)的。他擁有一個(gè)善于思考和摸索的頭腦，市場(chǎng)意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)新事物具有較高的敏銳感。這樣的個(gè)人特點(diǎn)對(duì)后來(lái)建立健力寶的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生重大的影響。

　　李經(jīng)緯主導(dǎo)下的健力寶早期在組織架構(gòu)的設(shè)置及企業(yè)能力培育上有兩大特色：一是強(qiáng)大的公關(guān)推廣能力，二是強(qiáng)大的生產(chǎn)質(zhì)量管理能力。在當(dāng)時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃體制向市場(chǎng)體制逐漸轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有充分意識(shí)到市場(chǎng)推廣和生產(chǎn)質(zhì)量管理的重要性時(shí)，李經(jīng)緯能夠在組織架構(gòu)上強(qiáng)化這兩方面的功能，不能不說(shuō)是他的高明之處。

　　上世紀(jì)80年代，李經(jīng)緯通過(guò)自己的體育關(guān)系而讓健力寶進(jìn)入當(dāng)時(shí)的亞足聯(lián)會(huì)議并獲得認(rèn)可后，又通過(guò)關(guān)系將產(chǎn)品送到了國(guó)家體委。由這些他深刻認(rèn)識(shí)到了企業(yè)公關(guān)的極端重要性。于是在上世紀(jì)80年代后期，也就是健力寶誕生沒幾年，就率先在公司內(nèi)成立了一個(gè)公關(guān)部，專門負(fù)責(zé)公共關(guān)系的建立，包括健力寶品牌的推廣工作。在那個(gè)年代，中國(guó)剛剛開放國(guó)門不久，公關(guān)是一個(gè)時(shí)髦、火熱的名詞。但是，當(dāng)時(shí)的公關(guān)部大多是設(shè)在高級(jí)酒店或外資企業(yè)里，而像健力寶這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)，還真是少有，或者說(shuō)是沒有。健力寶無(wú)疑是最早吃螃蟹者之一。

　　公關(guān)工作在李經(jīng)緯的思維中是如此的重要，以致于該項(xiàng)工作常常是由李經(jīng)緯親自抓，或者是聘請(qǐng)外部擁有極好資源的高級(jí)人士來(lái)?yè)?dān)任，職位和待遇通常也是公司副總經(jīng)理級(jí)別。例如，健力寶曾經(jīng)有一個(gè)叫范柏祥的副總經(jīng)理，在進(jìn)健力寶之前是羊城晚報(bào)的高級(jí)記者，體育部主任。還有1989年加盟健力寶的體操王子李寧，當(dāng)年也是以李經(jīng)緯總經(jīng)理特別助理的身份負(fù)責(zé)健力寶的公關(guān)事務(wù)。

　　此外，隨著李經(jīng)緯不斷引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)線以及對(duì)質(zhì)量的高度重視，在學(xué)習(xí)、消化的基礎(chǔ)上，健力寶也逐漸地建立遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同行的生產(chǎn)管理組織能力。李經(jīng)緯建起國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的飲料生產(chǎn)線，同時(shí)也為健力寶建立了一個(gè)國(guó)內(nèi)一流的飲料生產(chǎn)質(zhì)量管理組織。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶組織結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，也在隨著企業(yè)的發(fā)展而變化。到1999年，基本上形成了一個(gè)比較完整的多元化企業(yè)集團(tuán)管理體制。這種管理體制在組織架構(gòu)上表現(xiàn)為以李經(jīng)緯作為總領(lǐng)導(dǎo)人，由他所培養(yǎng)起來(lái)的幾大干將分別擔(dān)任幾個(gè)具體業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的架構(gòu)模式。在此時(shí)的組織架構(gòu)中，李經(jīng)緯擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，在健力寶擁有絕對(duì)的權(quán)威。而李經(jīng)緯一手培養(yǎng)起來(lái)的于善福則長(zhǎng)期擔(dān)任健力寶集團(tuán)的常務(wù)副總經(jīng)理兼飲料公司的總經(jīng)理，阮鉅源則擔(dān)任副總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)工作，黎慶元擔(dān)任副總經(jīng)理兼制罐公司的總經(jīng)理，楊仕明則擔(dān)任飲料銷售公司的總經(jīng)理，全權(quán)掌握健力寶的銷售工作。這種按業(yè)務(wù)單元所進(jìn)行的架構(gòu)設(shè)置其實(shí)無(wú)可非議，這時(shí)候的健力寶關(guān)鍵問題在于對(duì)組織功能的設(shè)計(jì)上還未完成新的轉(zhuǎn)變，組織功能未能真正根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化由生產(chǎn)導(dǎo)向型過(guò)渡到市場(chǎng)導(dǎo)向型。

　　例如健力寶從來(lái)沒有真正將企業(yè)的人力資源管理提升到人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)上來(lái)。雖然李經(jīng)緯、于善福等健力寶的最高領(lǐng)導(dǎo)者不斷強(qiáng)調(diào)要吸引人才，要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，但健力寶從來(lái)就沒有做出符合企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)體系，在人才的“選、用、育、留”工作上用全新的思維去開展。據(jù)健力寶的老員工反映，當(dāng)時(shí)的人力資源部每天所做的工作仍然是比較初級(jí)的勞動(dòng)工資及簡(jiǎn)單的招工。再比如健力寶的廣告部，從1987年的公關(guān)部到1999年的廣告信息中心，盡管名稱已經(jīng)變化，但是健力寶在公關(guān)推廣方面的工作卻依然非常強(qiáng)大，只是，原來(lái)還非常有效的工作方式隨著形勢(shì)的變化已經(jīng)越來(lái)越不對(duì)路了。道理很簡(jiǎn)單，健力寶的廣告信息部門始終停留在單純的企業(yè)宣傳與產(chǎn)品廣告階段，沒有針對(duì)消費(fèi)者、客戶的變化而將自己的工作提升到品牌規(guī)劃與塑造上來(lái)。在健力寶前15年的發(fā)展歷程中，或許是國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒有品牌意識(shí)，或許是健力寶的產(chǎn)品實(shí)在太好賣了，與國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如可口可樂、百事可樂等相比，健力寶的營(yíng)銷組織一直是處于低級(jí)的簡(jiǎn)單設(shè)置狀態(tài)。李經(jīng)緯后期銷售業(yè)績(jī)的下滑以及健力寶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降的背后，是健力寶整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)不暢的結(jié)果表現(xiàn)，而組織運(yùn)營(yíng)不暢的原因是，李經(jīng)緯未能從以個(gè)人的能力為中心的組織架構(gòu)設(shè)置轉(zhuǎn)向以組織系統(tǒng)運(yùn)作的提高為中心的架構(gòu)設(shè)計(jì)思維上來(lái)，沒能夠根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化而建立以市場(chǎng)營(yíng)銷為龍頭的組織運(yùn)作體系。這，是健力寶在李經(jīng)緯時(shí)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的最大缺陷，也最終使得健力寶成為國(guó)企體制僵化的另一典型案例。

　　張海，將健力寶帶入一個(gè)組織缺位的時(shí)期

　　在張海主導(dǎo)健力寶的兩年半時(shí)間里，健力寶組織結(jié)構(gòu)的缺陷問題依然。如果說(shuō)李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)的通病，那么，張海管治下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營(yíng)管理問題了——治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失，這些都是張海時(shí)期的健力寶結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。張海后來(lái)向筆者承認(rèn)，在入主健力寶之初，健力寶集團(tuán)董事會(huì)董事只有三人：張海、郭泳和張金富，另外兩名外資股東放棄了董事會(huì)席位。由于郭涌和張金富均是跟隨張海多年的嫡系，因此可以說(shuō)，張海雖然不是健力寶的絕對(duì)控股股東，但卻“絕對(duì)”控制了健力寶的董事會(huì)。

　　這樣的董事會(huì)構(gòu)成一直持續(xù)到2003年10月，三水公有投資公司通過(guò)收購(gòu)獲得了健力寶10%的股權(quán)，三水區(qū)公有資產(chǎn)投資管理有限公司總經(jīng)理譚超進(jìn)入董事會(huì)，這樣才改變了健力寶董事會(huì)一邊倒的狀況。正如上篇所言，在收購(gòu)健力寶一役中，張海本人不過(guò)是持有40%的干股而已，作為實(shí)際出資人的祝維沙和葉紅漢后來(lái)反倒未能進(jìn)入董事會(huì)，尤其是祝維沙，既不是董事又沒有在健力寶實(shí)際掌握某一塊經(jīng)營(yíng)資源，這樣的董事會(huì)結(jié)構(gòu)自然無(wú)法長(zhǎng)久維持下去。這也直接導(dǎo)致了2004年4月健力寶集團(tuán)董事會(huì)的調(diào)整，董事人數(shù)從4人擴(kuò)充到7人，而且，作為張海鐵桿的郭泳退出了董事會(huì)。這樣，健力寶才真正按股權(quán)的比例組成了“合理”的董事會(huì)：張海、祝維沙、葉紅漢三方股東形成了均衡的力量，而譚超則代表政府進(jìn)入健力寶董事會(huì)。

　　據(jù)健力寶原內(nèi)部核心員工反映，在張海控制健力寶時(shí)期，董事會(huì)實(shí)際上并沒有正常運(yùn)作，或者說(shuō)董事會(huì)完全是由張海說(shuō)了算。而在張海后期，雖然組成了新的合乎規(guī)則的董事會(huì)，但由于股東之間的矛盾已經(jīng)激化，最終沒能實(shí)施有效的治理，而是變成了向董事長(zhǎng)張海“逼宮”，并最終導(dǎo)致了張海的下課。這樣，原來(lái)的緊密合作者最后走向了決裂。

　　隨著張海下課，健力寶后來(lái)已經(jīng)演變成一場(chǎng)曠日持久的新舊股東紛爭(zhēng)。這樣的結(jié)局無(wú)疑是幾大股東當(dāng)初沒有想到的，相信也不是他們的初衷。但假如一開始健力寶的各股東就按股權(quán)比例組成董事會(huì)，并且制定出嚴(yán)格的董事會(huì)運(yùn)作規(guī)則，由董事會(huì)來(lái)決定健力寶的未來(lái)發(fā)展方向，決定重要的高管任免并對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行嚴(yán)格的考核，那么情況又會(huì)怎么樣呢？即使有的股東想在短期內(nèi)套現(xiàn)，而有的股東又想長(zhǎng)期發(fā)展，通過(guò)相應(yīng)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓機(jī)制實(shí)現(xiàn)股權(quán)的合理讓度，從而滿足各股東的不同利益訴求，情況又會(huì)怎么樣呢？假設(shè)僅僅是假設(shè)罷了，自從2004年4月開始，特別是8月張海下課后，健力寶就陷入了新舊股東、政府、經(jīng)銷商等各利益方的利益糾紛中，變得遍體鱗傷。媒體對(duì)健力寶的大肆炒作更將健力寶引入一個(gè)品牌形象快速墜落的深淵中。

　　2005年2月17日，筆者與健力寶集團(tuán)原人力資源部高管進(jìn)行過(guò)一次深入交流。這位高管認(rèn)為，健力寶后來(lái)出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵是治理結(jié)構(gòu)出了問題。他進(jìn)一步解釋說(shuō)，健力寶最上層的治理結(jié)構(gòu)沒有理順給后面的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)非常大的隱患，整個(gè)游戲規(guī)則沒有定好，沒有清晰界定相關(guān)的權(quán)責(zé)。該高管甚至用“你做的墻我一定要拆磚”來(lái)形容原健力寶的治理狀況，他把“股東的齊心和決策的正確性”歸為健力寶出現(xiàn)動(dòng)蕩局面的另一癥結(jié)所在。

　　如果說(shuō)董事會(huì)的構(gòu)成只是股東間的利益分割，是張海與其他股東利益權(quán)衡的結(jié)果，那么健力寶的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作則是張海實(shí)業(yè)管理水平的充分展示。在這一點(diǎn)上，張海交了一份合格的答卷了嗎？

　　張海身兼健力寶董事長(zhǎng)與總裁的職務(wù)，完全控制著健力寶的董事會(huì)，這等于是他把健力寶的經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予了自己。那么他也擔(dān)負(fù)著經(jīng)營(yíng)管理好健力寶，向以他為首的董事會(huì)提交合格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，包括建立持續(xù)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的重大責(zé)任。為此，作為總裁的他必須為健力寶設(shè)計(jì)合理的、符合未來(lái)發(fā)展需要的組織架構(gòu)，并完善健力寶經(jīng)營(yíng)管理的組織功能。但是，張海沒能做到這一點(diǎn)。

　　張海入主健力寶后，外界周知的是他對(duì)銷售體系的重組。實(shí)際上情況遠(yuǎn)不止此，張海對(duì)整個(gè)健力寶的組織體系進(jìn)行了重組。張海引入的是事業(yè)部組織管理模式，把健力寶的經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)業(yè)務(wù)劃分成了飲料事業(yè)部、包裝事業(yè)部、綜合事業(yè)部三大事業(yè)部。下圖所畫的就是張海時(shí)期的健力寶組織架構(gòu)圖。很明顯，這是一張讓人感覺錯(cuò)綜復(fù)雜，甚至是比較混亂的組織架構(gòu)圖。通過(guò)這張圖可以看到此時(shí)的健力寶在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)包括公司治理上是多么的復(fù)雜，董事會(huì)機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)管理層機(jī)構(gòu)糾纏不清，管理層級(jí)紊亂。

　　其實(shí)，對(duì)事業(yè)部制組織模式稍有了解的人都可以看出，健力寶所推行的根本就不是一個(gè)很完整的事業(yè)部制，甚至可以說(shuō)只是假借了事業(yè)部制的名稱而已。這種不完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)也極大地影響了整體運(yùn)營(yíng)。

　　事業(yè)部制是企業(yè)適應(yīng)到大規(guī)模、多種業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)所采取的組織形式。這種組織形式的基本要求是，各事業(yè)部是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，在集團(tuán)總體的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的使命，是一個(gè)利潤(rùn)中心，在內(nèi)部擁有完整的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包括人、財(cái)、物等。

　　而集團(tuán)的總部則起著指揮、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的職能，指導(dǎo)事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，保證事業(yè)部根據(jù)總體要求實(shí)施經(jīng)營(yíng)，完成所下達(dá)的利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。同時(shí)總部必須通過(guò)建立相應(yīng)的機(jī)制協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的運(yùn)作，使資源得到合理配置，發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

　　當(dāng)然，總部是一個(gè)費(fèi)用機(jī)構(gòu)，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，必須最大限制地為各事業(yè)部提供有力的支持，保證各事業(yè)部完成目標(biāo)。在總部與事業(yè)部之間，實(shí)行相應(yīng)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，清晰界定兩級(jí)組織的權(quán)責(zé)。例如，具體的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到事業(yè)部，而重大的投資決策、事業(yè)部的高級(jí)管理人員任免集中到總部層級(jí)。這就是事業(yè)部組織的基本運(yùn)作模式。那么，健力寶所實(shí)行的事業(yè)部制是怎么一回事呢？

　　健力寶集團(tuán)的總部設(shè)置了總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)中心、法務(wù)部、投資管理部、品牌管理中心、采購(gòu)中心、企業(yè)文化中心、信息中心等九個(gè)職能部門。那么，這九個(gè)職能部門的職責(zé)劃分是否合理，是否能夠滿足健力寶集團(tuán)總部的功能要求呢？在2004年發(fā)生的兩件事似乎能夠很好地反映健力寶這方面的情況。前面提到，2004年2月19日，在談到企業(yè)的創(chuàng)新問題時(shí)，張海提出要在2004年的具體管理操作中推行“全面優(yōu)質(zhì)管理”。他說(shuō)，好比是插秧，一個(gè)人一次只能插一行，一群人插才能插完一片地。一個(gè)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)不是全面的優(yōu)質(zhì)。說(shuō)完這番話，然后他要求企業(yè)文化中心應(yīng)該在推行全面優(yōu)質(zhì)管理工作中擔(dān)負(fù)起推動(dòng)的責(zé)任。客觀地說(shuō)，如果在健力寶集團(tuán)內(nèi)真正全面推動(dòng)這一“全面優(yōu)質(zhì)管理”活動(dòng)，應(yīng)該是一項(xiàng)提升健力寶管理水平的很好措施。然而，張海把這項(xiàng)工作的責(zé)任放到企業(yè)文化中心這一職能部門，未免顯得牽強(qiáng)。因?yàn)闊o(wú)論是企業(yè)文化中心的職能還是在整個(gè)集團(tuán)的權(quán)威性都不足以去推動(dòng)這一項(xiàng)工作的開展。但問題是，健力寶現(xiàn)有的部門中，又有哪一個(gè)部門可以擔(dān)此重任呢？人力資源部？總裁辦公室？在他們的職責(zé)中，似乎都沒有這樣的功能。

　　前面提到的《健力寶創(chuàng)新體系建設(shè)報(bào)告》后來(lái)將打印文本呈報(bào)給了張海，同時(shí)向張海提出目前最緊迫的工作：一是盡早制訂健力寶未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來(lái)的發(fā)展方向與道路；二是建立有效的激勵(lì)制度、獎(jiǎng)懲機(jī)制；三是推動(dòng)創(chuàng)新機(jī)制的建立。張海對(duì)報(bào)告內(nèi)容表示充分的肯定，并指示馬上著手開展健力寶的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。但是，健力寶集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作該由哪一個(gè)部門，哪些人來(lái)做呢？在現(xiàn)行的組織架構(gòu)中似乎沒有一個(gè)部門有這樣的職能定位。進(jìn)一步分析健力寶在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的情況。

　　健力寶的品牌管理中心的職能主要?dú)w結(jié)為兩大塊：一是品牌推廣，二是新聞宣傳公關(guān)。品牌推廣的職能應(yīng)該是屬于飲料業(yè)務(wù)范疇，但事實(shí)是，健力寶的品牌管理中心屬于集團(tuán)總部的職能部門，而非飲料事業(yè)部，而健力寶的銷售公司和飲料事業(yè)部幾乎屬于平行運(yùn)作的兩個(gè)機(jī)構(gòu)，銷售公司由張海直接管理，執(zhí)行總裁張金富掌管飲料事業(yè)部，也參與銷售公司的管理。這樣架構(gòu)設(shè)置實(shí)際上是把飲料業(yè)務(wù)的運(yùn)作活生生地分成了三塊，并且不屬于同一個(gè)事業(yè)部。可想而知，在具體的運(yùn)作中會(huì)產(chǎn)生多大的協(xié)調(diào)、溝通成本。此外，雖然品牌管理中心擔(dān)負(fù)新聞宣傳公關(guān)的職能，但健力寶的新聞發(fā)言人卻是董事會(huì)辦公室主任，而不是品牌管理中心的負(fù)責(zé)人。這一項(xiàng)本該部門一體化運(yùn)作的職能又被分成了兩節(jié)，由兩個(gè)不同部門去運(yùn)作。

　　健力寶的總裁辦公室主要做哪些工作呢？健力寶總裁辦公室的職責(zé)有兩大塊：一是最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁秘書職能，二是整個(gè)集團(tuán)的行政事務(wù)(主要是對(duì)外接待)。這樣的功能設(shè)計(jì)是否滿足健力寶的運(yùn)作要求？顯然不行。總裁辦公室在任何一個(gè)企業(yè)里，都是相當(dāng)重要的職能部門，對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作管理應(yīng)起著非常大的作用。其職能不應(yīng)該只是秘書處理、行政管理等事務(wù)性的工作。對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)，處于一個(gè)需要不斷完善管理的組織發(fā)展階段，因此其總裁辦公室理應(yīng)承擔(dān)起健力寶管理規(guī)范化的責(zé)任。

　　再來(lái)看健力寶的采購(gòu)中心，采購(gòu)中心擔(dān)負(fù)著整個(gè)健力寶集團(tuán)的所有采購(gòu)與管理任務(wù)，包括異地分支機(jī)構(gòu)。但是，健力寶是一個(gè)多元化的企業(yè)，而且全國(guó)有多處分廠，位于三水的采購(gòu)中心有沒有能力統(tǒng)領(lǐng)這么龐大的采購(gòu)工作呢？中央集權(quán)式的采購(gòu)管理方式是不是符合高效運(yùn)作的要求？答案看起來(lái)是否定的。在內(nèi)部，據(jù)說(shuō)采購(gòu)中心常常被業(yè)務(wù)部門指責(zé)反應(yīng)速度慢，采購(gòu)的物品價(jià)格高等不良癥狀。2004年6月，曾有部門以合理化建議的方式提出應(yīng)該在健力寶建立采購(gòu)詢價(jià)問責(zé)制度，但這一合理化建議上報(bào)到健力寶的最高層后卻杳無(wú)音信。

　　上述問題綜合反映了健力寶在集團(tuán)總部職能設(shè)計(jì)上的嚴(yán)重缺陷。那么，其事業(yè)部的狀況又是如何呢？事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心，擔(dān)負(fù)著為總部貢獻(xiàn)利潤(rùn)的重任，與此同時(shí)，各事業(yè)部擁有獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系。

　　健力寶所謂的事業(yè)部其實(shí)只是把幾個(gè)業(yè)務(wù)相近的子公司歸到一個(gè)人管理而已，并沒有真正按事業(yè)部制的模式開展運(yùn)營(yíng)。例如飲料事業(yè)部，人力資源管理是由總部的人力資源部負(fù)責(zé)，銷售與品牌運(yùn)作分別則由獨(dú)立于該事業(yè)部的銷售公司和品牌管理中心負(fù)責(zé)，飲料事業(yè)部根本不是一個(gè)完整的利潤(rùn)中心。再看看包裝事業(yè)部，包裝事業(yè)部下有生產(chǎn)易拉罐的富特容器公司、生產(chǎn)PET瓶的健力寶塑料公司、生產(chǎn)紙包裝的紙制品公司，以及在江蘇鎮(zhèn)江和上海的包裝分支機(jī)構(gòu)。包裝事業(yè)部由健力寶集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)馬錦輝兼任總裁，在事業(yè)部這一層級(jí)沒有任何職能部門來(lái)幫助這個(gè)事業(yè)部的總裁實(shí)施管理，實(shí)際上還是各子公司根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)情況獨(dú)立運(yùn)作。況且財(cái)務(wù)總監(jiān)又兼任事業(yè)部的總裁，這是否符合管理的要求？另一個(gè)綜合事業(yè)部的情況也是這樣。所謂的綜合事業(yè)部就是另兩個(gè)事業(yè)部無(wú)法包容的健力寶其他子公司全部綜合到一塊，由健力寶營(yíng)運(yùn)總裁葉紅漢負(fù)責(zé)。這個(gè)事業(yè)部有食品、酒業(yè)、地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)、足球等眾多不相關(guān)的業(yè)務(wù)，給人感覺就是一個(gè)放在一口鍋里的大雜燴。在一份健力寶內(nèi)部員工制定并提交給健力寶最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理問題分析報(bào)告中，曾經(jīng)對(duì)健力寶的組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行了這樣一番總結(jié)：

　　健力寶實(shí)行的是事業(yè)部管理體制，但卻是不完全的事業(yè)部制，最主要的是沒有真正建立以利潤(rùn)責(zé)任中心為根本的業(yè)務(wù)單元管理體制，組織結(jié)構(gòu)不合理。在健力寶現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中的問題是：

　　一、很多功能是缺失的，例如未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，過(guò)去的投資管理部做著“純粹”的投資工作，而不問是否符合自身的發(fā)展方向，是否有助于提升產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)的投資是否合理等(當(dāng)然，其中對(duì)飲料生產(chǎn)線的投資可能要另當(dāng)別論，但其布局則要精心考慮)。

　　二是人員的配備不當(dāng)，因人設(shè)崗、隨意設(shè)崗、隨意提拔干部的現(xiàn)象太多。記得去年進(jìn)健力寶不久，聽到有同事開玩笑說(shuō)，健力寶一個(gè)不好的現(xiàn)象是，某個(gè)部門的正手由于業(yè)務(wù)能力不足，就想著招一個(gè)專業(yè)的人員來(lái)做副手。(我想目前公司中很多副總經(jīng)理、副經(jīng)理的職位就是這樣的情況，而這些人才是真正干事的人，才真正是公司的骨干！)

　　三是權(quán)限不清。例如在一個(gè)部門中，總監(jiān)與總經(jīng)理、副總經(jīng)理各自的權(quán)限是什么？沒有明確的劃分。

　　四是職位設(shè)置上混亂。在健力寶有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，一個(gè)部門內(nèi)總監(jiān)職位下還有總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位。按一般的職位名稱設(shè)計(jì)，要么就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理，要么就是總監(jiān)、副總監(jiān)。而在健力寶，部門的總經(jīng)理可能并不是真正的“頭”，只是設(shè)了一個(gè)待遇而已。此外，從習(xí)慣上說(shuō)，對(duì)職位的設(shè)置稱謂一般是：總經(jīng)理——經(jīng)理——主管——一般人員這樣一個(gè)順序，或總監(jiān)——經(jīng)理——主管——一般人員。雖然僅僅是稱謂的問題，但卻很容易產(chǎn)生一種思維的混亂或增加了管理的層次。

　　結(jié)構(gòu)的缺陷使得健力寶的整體運(yùn)作處于一種各自為陣的作戰(zhàn)狀態(tài)，內(nèi)耗甚大。總部功能的缺失與能力的不足使得健力寶集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有效的指揮，無(wú)法真正有力地協(xié)調(diào)各事業(yè)部的順暢運(yùn)作，無(wú)法為各業(yè)務(wù)提供有力的指導(dǎo)，同時(shí)也不能夠?qū)⒏黜?xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)為一個(gè)既分工又協(xié)作的整體，無(wú)法將健力寶集團(tuán)帶上規(guī)范化管理的軌道。事業(yè)部由于無(wú)法得到集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，只能陷入“為做而做”的工作狀態(tài)，而不是如何圍繞著提升健力寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何提升健力寶飲料競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈的價(jià)值進(jìn)行努力。而事業(yè)部?jī)?nèi)不完整的管理組織，又使得各事業(yè)部?jī)?nèi)的各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位缺乏來(lái)自事業(yè)部層面的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，完全依靠自己的判斷或事業(yè)部總裁層面的直接指揮開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而事業(yè)部的未來(lái)會(huì)發(fā)展到什么樣的狀況，事業(yè)部下的各子公司又將發(fā)展成什么樣，全然無(wú)知。

　　<<上一篇　　　　　　　　　　下一篇>>