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《健力寶沉浮》 下篇:管理批判


http://whmsebhyy.com 2005年04月30日 20:56 新浪財經

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    第七章 戰略的迷失

  2、 戰略的迷失如何侵蝕健力寶

  李經緯時代的健力寶只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向,而張海時期則除了一些漂亮的口號之外,同樣缺少嚴整的戰略規劃。

  戰略的成功很大程度上是企業家的成功,同樣,戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和她的兩任領導者身上。

  健力寶無論是在李經緯時代還是張海時期,都存在著戰略管理功能嚴重缺失、戰略迷失的問題。戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的目標,最終陷入困境。很大程度上,李經緯和張海都沒有真正把握好飲料產業的發展規律。在李經緯時期的戰略迷失主要體現在缺乏“與時俱進”的長遠規劃,以及“漫無邊際”的多元化與盲目的國際化擴張。而張海在健力寶的短短兩年多時間里,除了一樣是“漫無邊際”的多元化擴張外,缺乏將“宏圖”化為具體戰略規劃與執行的能力。

  李經緯,多元化的陷阱與品牌老化

  李經緯時代是一個由計劃經濟向市場經濟過渡的轉軌時期。到上世紀90年代,作為大眾消費品的飲料市場市場化程度已經非常高,競爭極為激烈。對飲料市場競爭的壓力,其實李經緯早在10年前就已經感覺到了。這種感覺可以在1994年李經緯接受記者采訪時的談話中看出。例如,在談到“入關”(關貿總協定,世貿的前身)問題時,李經緯曾經有這么一段話:只要搞市場經濟,企業的壓力與動力,出路前途都取決于市場。因為實際上“兩樂”早已進入中國市場,其生產能力也已形成氣候,競爭是不可避免的。……健力寶與“兩樂”相比,只能稱作“幼稚工業”,差距是巨大的。此外,1999年,當健力寶呈現衰退之勢時,李經緯也表現出其清醒的憂患意識。雖然意識到了問題的嚴峻性,但李經緯似乎并沒有真正拿出解決的辦法,也沒能將健力寶挽救于頹勢之中。有一種解釋是,一方面,李經緯已經掉入多元化陷阱,另一方面思維跟不上新的競爭形勢,他已經沒有能力為健力寶這個品牌從戰略層面注入新的活力了。市場表現只是企業經營的結果,這一結果的后面是整個健力寶經營系統的落后。

  李經緯是有遠大目標的。早在1994年,李經緯就給健力寶提出了一個“雙百”目標,即在21世紀初健力寶的產量要達到100萬噸,產值達到100億元。從具體的經營指標來說,這不能不說是一個非常宏偉的目標。即使現在,這一目標對健力寶來說都還是一個很遙遠的夢想。至于如何實現這個“雙百”目標,李經緯的想法是堅持把健力寶打造成一個多元化的企業集團,但是這個多元化集團是如何發展的呢?自己是否有能力和資源去支持這個多元化的發展呢?李經緯沒有明確的思維。健力寶誕生僅4年,年銷售收入就罕見地超過了億元大關,這在當時完全是一個奇跡。更為外界側目的是,僅過一年,也就是1988年,健力寶的銷售收入翻了一倍多,達到3.24億元。爆炸式的增長當然讓李經緯喜笑顏開。除了不斷增加在飲料擴能方面的投資外,李經緯也開始了他不相關多元化的投資。李經緯所投資的產業領域十分雜亂,包括飲料、飲料包裝、地產、醫藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等,以至包括新加坡第一食品、張海、北京匯中天恒等后來的收購者在做盡職調查時均感吃力。

  很明顯,除了飲料包裝業務外,其他多元化業務與健力寶飲料主業的產業關聯度都不大。投資這些產業,不僅對增強健力寶主業核心競爭力沒有絲毫的正向作用,反而會分散了原有的資源。例如,李經緯在廣州舉債近10億人民幣修建的健力寶大廈。其實根據李經緯在不同場合的談話中可以看出,最初只是想把健力寶總部搬到廣州需要一個辦公場所,如果這樣的話,根本用不著背上沉重的財務包袱去蓋這座39層的現代化寫字樓,而只需花上一兩千萬元買上幾層樓就可以了。李經緯的多元化投資很多都已被證明是失敗的,結局是健力寶的債務負擔沉重,同時主業沒有進一步擴大,核心競爭力衰退。2005年1月,娃哈哈董事長宗慶后參加中央電視臺《對話》欄目,在被人問及對健力寶的看法時,宗慶后的表態耐人尋味:“娃哈哈絕對不會像健力寶那樣亂投資,負債一塌糊涂。”我們再來看看李經緯時代對自己的主業——飲料業務是采取什么樣的舉措的。主導業務的業績下滑讓李經緯產生了極大的危機感,但問題是有危機后卻仍然缺乏應有戰略或找不出適宜的戰略,這不能不說是李經緯的一大缺憾。事實上,在1990年代末期,李經緯已經意識到市場是最大的一個問題。1999年,他對健力寶的營銷體系進行了重組,并重新設計了已經十幾年不變的產品包裝。但是,他卻沒有對健力寶這個已經老化的品牌進行全新的改造,缺乏新的品牌戰略。李經緯或許沒有真正意識到,已經進入買方市場的新形勢下,作為大眾消費品的飲料,年輕人永遠是消費的主力。而健力寶這個品牌亟需賦予她一顆年輕的“心”,就像百事可樂針對年輕人進行全面的品牌年輕化設計一樣。健力寶品牌的老化說到底也是李經緯戰略思維的老化。

  張海,戰略漠視

  健力寶,李經緯時代沒有戰略,張海時期仍然沒有戰略。相對李經緯,張海的現代競爭意識顯然要強,他對飲料行業中品牌定位的認知水平肯定要比李經緯高。因此,接手健力寶后,面對品牌的日益老化,企業機制的僵化,張海進行了大刀闊斧的改革。例如,開展組織架構、人員重組,營造新的組織運作機制,進行品牌改造并推出全新的品牌…… 經過一系列的大膽動作后,健力寶的經營得到了有效改善,品牌形象重新被激活。不過,這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰略管理,戰略仍然是迷失的。張海戰略的迷失幾乎與李經緯有共通之處,例如不相關的多元化投資,對戰略管理的忽視等。收購河南一家地方白酒企業——寶豐酒,花巨資在中央電視臺為其大做廣告,最后的結果是投資幾乎打了水漂。除該品牌當地的傳統小塊市場外,其它市場甚至只有幾百萬元的銷售收入。收購四川郫縣豆瓣股份有限公司,同樣不能為健力寶帶來良好的現金流。而巨資投入足球產業,除了為健力寶和張海贏得了表面的風光之外,卻使企業陷入了沉重的財務負擔痛苦之中,以致于張海甚至被原合作伙伴說成“玩物喪志”。2004年,張海還試圖進行大規模的資本市場運作。2003年底,張海等一班人曾經到上海、江西景德鎮、湖北武漢、應城縣等地轉了一圈。華意壓縮、雙環科技、蓮花味精等上市公司也一度成為張海的收購對象。事實上,為了運作這些項目,健力寶專門成立了一個“大項目辦公室”,負責對健力寶參與上市公司重組事宜的統籌工作。

  大量的不相關投資分散了資源,也使健力寶在轉制后一直處于資金上的困頓之中。導致這樣的結果除了資本運作的思維在影響外,還在于張海對健力寶的未來發展缺乏清晰或者說是正確的戰略思想。2003年下半年,健力寶曾經做了一次企業文化與管理系統的調查與診斷。在該次調查中,戰略的評價是一塊突出的內容,并且在提交給健力寶高層的診斷報告中一再強調了戰略的重要性。

  對健力寶的戰略缺失問題,其實內部很多員工已經通過不同的方式表示出了自己的擔憂。在2003年的那次調查中有這樣一道題:您認為集團目前最需要加強的是哪一塊的管理?在收回的有效問卷中,“加強戰略與目標管理”是員工們認為僅次于市場營銷管理最需要加強的職能。同時,有76%的員工認為有必要設立專門的目標企劃部門來加強該模塊的管理。也正是在這次內部調查中發現,健力寶內部存在一個可怕的現象,那就是戰略的迷茫導致廣大員工對公司未來發展前途的擔憂和信心的嚴重不足。員工特別是中高層管理者、技術骨干處于一片迷茫,不知企業最終準備或是要歸向何方。

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