本報記者 韓雄亮 本報通訊員 趙詠峰全國勞動模范———伊泰集團總經理、黨委副書記張東海
這是“伊泰人”在中國煤炭史上書寫的輝煌一頁，并且正在書寫著更加輝煌的新篇章：他們自強不息、厚德載物，以全部身心與勇氣托起了“全國煤炭第一股”和“中國煤炭工業的一面旗幟”。
這是“伊泰人”在不屈不撓的創業中，塑造了一種精神、一種意志、一種開拓者的無窮魅力。因此，伊泰人、伊泰精神和伊泰集團，從各級領導到普通百姓都引起了廣泛的關注。走進鄂爾多斯高原、走進伊泰集團總部，一股現代化的氣息撲面而來：這是一個與市場接軌、與時代同步的現代企業；是一個儲備著巨大能量等待釋放的企業集團軍；是一個昂首矗立于黃土高原的民營集團軍。翻開伊泰最新的業績記錄：令人驚嘆的數字與成就躍然眼簾———
伊泰集團雖然只有17歲，但其資產總額達到了31億元人民幣；伊泰集團創業17年，累計上繳稅金17億元人民幣；伊泰集團是內蒙古首家平均一年上繳國家一個億的民營企業，在全國屈指可數；在伊泰沒有無產者，2000多名全員持股、普通員工年平均收入達5.5萬元；集團27名高管人員和108名處（部）級干部配備了高、中檔轎車；伊泰集團已成為全國煤炭行業首家B股上市大型煤炭企業，2004年，伊泰被國務院列為全國13家5000萬噸至億噸級大型煤炭基地建設骨干企業。目前，駕馭這艘煤炭“軍艦”的人，就是全國勞動模范，年僅35歲的張東海。
老將少帥：同舟共濟謀大業
騰格爾在《父親和我》的歌中深情地唱到：是你創造了這個家、然后又創造了我，是你拉著我的手，從昨天走到現在……
上個世紀80年代末，是張雙旺創造了伊泰企業和伊泰奇跡；新世紀初，又是少帥張東海繼續創造并傳承了伊泰大業，他們雖然是父子，但在掌舵搏擊商海的過程中是風雨同舟的戰友。商海洶猛的浪潮盡管出乎人們的意料，但沒有將他們父子打跨，反而使他們增長了駕馭驚濤駭浪的能力。10年前，張雙旺走上了人民大會堂———全國勞動模范的領獎臺；十年后的今天，少帥張東海，沿著父親的足跡，走上了全國勞動模范的領獎臺，這是他們父子都沒有想到的。他告訴筆者，這些榮譽不是我們父子的，是伊泰所有創業者的。老張特別告誡兒子東海：你還年輕、無論你獲得了什么榮譽，都要將它當作鞭策與動力，決不能當包袱背到自己的身上，一定要把榮譽放在一邊，從零開始、從頭再來，要時刻問自己，取得的榮譽當之無愧嗎？
老爸在拼搏事業的道路上，走過的橋梁、喝過的涼水都比我想象的多，父親的教導我心悅誠服，東海說：父親就是一本厚厚的人生教科書、父親額頭的每一道皺紋里都銘刻著創造伊泰的艱辛歷史……
要解讀少帥張東海，我們必須首先要拜讀伊泰集團創始人老將張雙旺董事長。
在鄂爾多斯高原，提起張雙旺的名字，山區的小學生會說，是張爺爺給我們捐款蓋了新學校，讓我們讀書成才；貧困地區的鄉親們說，是張總為我們集資通了電，讓我們脫貧致富；銀行的老板感慨地說，是我們追著要給他貸款、而他卻給銀行存入上億元的資金；市長劉錦說，是一大批像張老板一樣的企業家為高原樹立了形象、為地區經濟支撐著大梁。然而他始終是那樣的腳踏實地、寬厚仁慈、謙遜豁達。他的勤奮敬業精神影響著企業的每位員工，而最受感染的是與他血脈相通的兒子東海，自然的效仿父親、自然傳承的基因；他的輪廓、他的胸襟、他的沉著與沉默、少說多做的作風酷似父親，他以敦厚樸實、果敢勤奮、謙和謹慎的形象出現在大家的面前。他向長輩們請教、向同行者學習、在實踐中積累。2000年，他在原伊盟駐北京辦事處工作期間，把首都當做自己學習的課堂，他認為現代青年，必須廣泛社交、創造和諧的人際關系、積累新知識、不斷給自己充電。因此，他參加了北大EMBA碩士研究生班的學習深造。他已有四年處級干部的經歷，伊盟盟委擬定他到旗縣當一把手，但，他果斷選擇了做大事而不做大官；他的選擇得到了父親的肯定。
少帥登臺：危難之際顯身手
2001年，在全國煤炭市場整體疲軟（全行業虧損面達92％以上）的大背景下，加之由計劃經濟向市場經濟過渡的陣痛，伊泰集團也經受著一場前所未有的考驗。
危難之際，剛過而立之年的張東海挺身站到了風口浪尖。當時，職工中的思想是混亂的。而張東海處變不驚，沉著冷靜；他征求老父親、公司老領導的意見，徹夜思考。他與新班子成員祁文彬、李成才等一起審時度勢，以百折不撓的意志，果斷吹響了伊泰集團第二次創業的號角：迎接挑戰、重興主業、先做強后做大。
他開始實施三步走戰略。第一步，繼續以銷帶產，加大運銷力度，修建改造運煤專線；第二步，深化內部改革和制度創新，以制度促進發展，啟用年輕化、知識化的高精尖人才，加大加強自有煤礦建設；第三步，拓展視野，走多元化發展的道路。
經過充分的市場調研，張東海堅決貫徹公司黨委和董事會的決策，力主投資2.7億元改造準東鐵路，決定在一年內建成電氣化重載專線；投資1.1億元新建曹羊運煤復線公路，打通礦區到鐵路裝車發運站短途汽運通道；投資1.3億元新建300萬噸產能的宏景塔煤礦，并積極準備了1200萬噸產能和600萬噸產能的兩個機械化綜采煤礦和全長244公里的另一條電氣化運煤鐵路以及12萬噸煤基合成油示范廠的籌建，力爭在三年內使伊泰從資產重組所造成的困境中走出來，在五年時間內走向強盛，把伊泰打造成5000萬噸級的能源產業集團。
謀事需智者，成事要人才。他下定決心，整合人才，帶領總經理班子和全體員工大舉改革，針對干部隊伍中存在的保守有余、創新不足等問題，大刀闊斧地進行了人事制度改革，實行了全員竟聘，薪隨崗變，部級以上的環節干部由473人精簡到108人，通過消腫減下來的人員充實到生產第一線；積極推進了經營體制的改革，公開招聘了各銷售分公司及港口運轉辦的負責人，實行了個人績效考核與風險抵押相結合的市場承包負責制管理。
隊伍精干了、體制理順了、職工情緒穩定了、干勁鼓足了，他果斷提出了工業增加值和利稅總額五年翻一番的目標。他采取了全面質量管理、低成本擴張等一系列措施，使伊泰的各項經濟指標直線飚升：
2001年，煤炭主業收入11.4億元，利稅總額突破2億元；
2002年，煤炭主業收入14.1億元，利稅總額突破2.4億元；
2003年，煤炭主業收入26.18億元，利稅總額突破3.7億元；
2004年，煤炭銷售1281萬噸，實現利稅7.0023億元；
2005年，預計實現煤炭產量1500萬噸，實現利稅15億元，到2010年煤炭產量達到5000萬噸……
有付出總有回報，公司通過了國家ISO9002質量體系認證，榮獲“國家檢測信得過產品”、“全國重合同守信用單位”、“內蒙古用戶滿意企業”、“用戶滿意產品”、“用戶滿意明星”等榮譽稱號。張東�？偨浝硗瑫r獲得“內蒙古用戶滿意杰出管理者”稱號。
為了進一步降成本增效益，張東海通過市場價格定位，進行成本倒算，對各個煤礦、發運站、港口的經營費用進行了全面跟蹤調查和成本考核后，及時調整了各煤礦和發運站、點的調運成本和進港次序，從而降低了調運成本、壓低了港口庫存，使港存較2000年降低了80％左右。他積極協調降低站臺租賃費、過磅費、裝卸費以及煤炭收購價、汽車費等費用，僅上任的第一年就為公司降低費用1200余萬元，兩年挖潛增效達8000余萬元。2003年，他再次改革和完善企管方案，使煤炭生產噸煤成本較2001年又降低兩元，挖潛增效1500萬元；2004年，噸煤成本降低了2.3元。噸煤成本降低到全行業最低。
管理創新：打造百年伊泰
伊泰人要打造一個真正的百年伊泰，要讓伊泰人全部變成“有產者”，他們果斷決定必須在產權制度、用工制度、分配制度、安全制度等方面進行全新的打造與創新。
———產權制度創新。2001年，根據市委市政府和集團公司黨委、董事會的決定：5.3億元國有資本全部退出，張東海率先帶領班子成員認真而模范的執行了這一劃時代的重任，明確了企業產權和所有權：以員工全員持股的方式，使員工真正成為企業的“有產者”和主人，身份置換，集團公司2131人全部成為民營企業員工。
——用工制度創新。管理和采掘分離、否定傳統煤礦勞動密集型的低效率勞工結構，創造出企業與社會分離、管理與采掘分離的新方法，把掘進、采煤、裝運等經營管理環節中的人力、物力和財力的投入分解出來，實現勞動力由市場配置、管理由企業負責，實行競爭上崗，徹底打破干部、工人、合同工界限，對經營者實行了聘任制，對勞動者實行了全員勞動合同制；成立再就業服務中心，加大培訓力度，理順再就業渠道……
———分配制度創新�！耙屄毠ぎ敽眉遥仨氉屄毠び胸熆韶�，有利可得�！痹诜峙淠Ｊ缴�，宏觀控制，改善管理，理順內部各級之間的經濟關系，突出生產經營第一線；總量控制，微觀搞活，增人不增資，減人不減資；堅持收入與效益、質量、安全等指標掛鉤，專項考核，嚴格評估，獎罰兌現；分配制度和辦法公開，民主監督；崗位平等競爭，收入拉開檔次；具體分配形式和具體情況，具體分析、具體落實。
———安全制度創新。張東海提出：“不要帶血的煤，不掙帶血的錢�！卑踩谝�，他們以最嚴謹最周密的措施確保安全。投入巨資作為安全獎勵專項基金，構建疏而不漏的四級安保網絡——集團公司安委會下派“特派專員”，各子公司相應設立安委會，在井口還有數人組成的常駐安檢小組，并經常進行拉網式檢查，對所有人員均實行安全一票否決制、安全風險抵押金制，出事故重懲罰，不出事故四倍獎勵。
管理體制的創新與實施，帶來了直接的效益，伊泰集團在困境中終于走出了低谷。有名言曰：最大的敵人往往是自己而不是別人。張東海認為，“企業不是被別人打垮的，而是被自己搞跨的，只要伊泰人人樹立勇于挑戰自我的信念，勇于開拓創新、敢于否定自我，那么打造百年伊泰，就有了堅實的根基�！睆垨|�？偨浝矶睾駱銓崱⒊錆M智慧，讓員工們感到：在打造百年伊泰的奮斗目標上，他比父輩人更具有堅定而不可動搖的信念。
責任重于泰山：少帥不等閑
有作為，才能有地位。
2004年6月，張東海從伊泰煤炭股份有限公司總經理的位置上再次榮升為伊泰集團母公司的總經理，他面對的是駕馭31億資產的集團公司，面對的是伊泰實業的億萬股民……
出任集團軍的總經理，他意識到責任重于泰山，他要對2000多名員工全面實現小康生活負總責，要為打造百年伊泰負總責；無數期待的目光都投到了他的身上，他感到肩頭從未有過如此沉重的負荷。
他的耳畔時刻回響著父親在他上任時送給他語重心長的話：東海，你不要顧慮別人說什么，家族企業在國際、國內外成功的典范很多很多，從國外的松下、沃爾瑪到國內的長江實業、萬象、新希望集團，都是家族企業中成功的典范。我們黨內還有一條舉賢不避親，關鍵是你自己到底有多大的能量；能發揮到什么程度，每個成功者，就是把自己的才能發揮到了頂峰；你要充滿相信、扎扎實實地去干；決策要民主，行動要果斷，當斷即斷決不優柔寡斷、決不辜負眾望；當然，你也要做好下臺的心理準備，如果實踐證明你沒有能力擔當重任，你就讓位，伊泰集團的發展大業決定了我們只能選擇帥才，而不是中才更不是庸才……
父親的教導字字千鈞。他和新班子成員祁文彬、李成才等日夜奔波在父輩們曾經創業的路上，他的身影出現在生產礦井，出現在發運站職工宿舍，出現在鐵路、港口、銷售網點。為突破回收煤柱的課題，以他為組長成立了科研課題組，他和科技人員在煤井下一蹲就是十幾個小時，他從井下出來除了牙齒是白的，眉毛、鼻孔、連唾沫都是黑的，他終于在井下獲得了第一手資料，課題取得了重大突破，為最大限度提高采煤率提供了科學依據。
管理是一套系統科學，為此張東海把學到理論應用到了實踐中，他推行了一套“五三”工作法，所謂“五三”工作法，就是要搞好五個方面的工作，每一個方面抓好三個重點。
一是抓好精神文明建設，創造伊泰精神伊泰人。精神文明建設與思想政治工作的對象是人。為此，張東海首先從塑造領導干部的形象入手，開展“勤政廉政，爭當優秀公仆”活動，堅持開展半年一次的企業領導干部廉潔自律民主生活會，由全體職工公開投票評選優秀企業領導干部，推動了企業領導干部的作風建設。二是充實精神文明和思想政治工作的內容，虛工實做。針對職工在理想信念模糊、責任感缺失、道德滑坡等問題，他組織開展了以世界觀、人生觀、價值觀“三觀”，愛國、愛企、愛崗“三愛”和社會公德、職業道德、家庭美德“三德”為主要內容的教育工作。樹立“文明伊泰人”的形象：“做伊泰人，立伊泰志，創伊泰業”。三是抓好先進文化主陣地建設，用正確的輿論引導人鼓舞人激勵人。張東海把企業發展中的有形建設作為企業的一項基礎工程來抓，牢牢把握宣傳、文化和家庭三個環節，大力加強三大陣地建設。通過伊泰集團報等主要陣地，用正確的輿論引導人、鼓舞人、激勵人、塑造人。開展了“五好家庭”、“星級文明戶”等競賽活動；企業還幫助職工解決子女就業等家庭實際問題，使職工家庭成為支持企業發展最堅強的后盾，從而為創造和諧家庭、和諧企業、和諧社會奠定基礎。四是抓好基本制度的不斷完善與具體實施。每個環節、每個崗位、建章立制，張東海重點推行了“兩會一驗收”制度。通過給職工發思想信息卡，了解每月職工普遍關心的熱點和焦點問題，從中發現苗頭和傾向性的問題，通過集中研究分析，采取相應的工作措施�？偨Y交流工作經驗，使之成為企業的精神財富，并進一步推動企業各項工作向縱深發展。五是抓各環節具體措施的貫徹落實。他緊緊圍繞生產經營這一中心任務，采取有效措施，把精神文明建設和企業思想政治工作滲透到企業的改革、生產、經營、管理、分配等各個環節。全方位全過程地加強和改進企業各項工作。用“一把鑰匙開一把鎖”的工作方法，疏導職工思想；通過對比啟示性教育，把職工的思想導向積極健康的軌道。
少帥領軍：伊泰的旗幟永遠飄揚
“在全面建設小康伊泰的今天，要讓每一個伊泰人都富起來，讓貢獻最大的人先富起來，先富帶后富，實現共同富”。
正是在這種思想的指導下，伊泰集團母公司以及各子公司的27名高管人員和108名處（部）長成為市場經營的主體，600多名共產黨員成為開拓市場的先鋒，出現了共產黨員帶領廣大職工在勞動致富中賽富的生動局面。2001年以來，整個集團市場規模年增幅度一年比一年好，經濟效益一年比一年高，小康生活群體穩步擴大，擁有個人小轎車的干部達130多名，伊泰員工中多的是百萬富翁、有的是千萬富翁。
為了整體提高員工的收入水平，企業產權制度改革為全體員工人人持股（高管層占總股本20％、員工層占總股本80％）的基礎上，除適時為員工普調了三次工資外，2004年還拿出1800萬元資金為科級以下員工發放了效益獎，縮小了職工之間貧富差距。目前，伊泰集團普通員工的年收入（工資、股金、紅利、獎金）人均已超過了5.5萬元，成為當地的“先富”。伊泰的每一位經營管理者和員工，雖然成為“先富”，但他們仍然奮斗在我國億噸級大型煤炭基地的建設事業中，把自己的生命融入到祖國的能源發展大業中，為中華民族偉大復興和小康社會的全面建設而貢獻著自己的青春和智慧。天道酬勤，張東海和他的助手們的勤奮與敬業精神，感動了上天，獲得回報：
2002年至2004年，連續產煤2350萬噸煤未發生一人死亡事故，煤炭銷售也從453萬噸/年提升到1243萬噸/年，同比增長實現三年歷史性跨越；準東鐵路電氣化改造全面完成，運輸能力可由改造前的650萬噸得高到2000萬噸；曹羊公路復線全線貫通；煤基合成油示范廠也已試車成功，正在籌建之中；伊泰大廈落成之際，集團公司被國務院確定為全國13家億噸級煤炭骨干企業之列。
2003年，張東海被評為第三屆鄂爾多斯十杰青年企業家；增補為鄂爾多斯市一屆政協常委；同年評為第九屆內蒙古杰出青年企業家；2004年，被共青團內蒙古自治區委員會和內蒙古自治區青年聯合會授予“內蒙古第七屆十大杰出青年”稱號；被《中華英才》、《中國青年報》、《中國改革報》等八家媒體聯評為“全國十大品牌企業英才”，并被榮幸地評為全國勞動模范。
回首伊泰集團17年來波瀾壯闊的成長歷程，張東海感觸最深：“伊泰人有過往日的輝煌，但也曾因管理不成熟而失去了很多很多，所付出的代價實在太大了，但伊泰人決不會在困難面前低頭，勇敢而清醒地承擔起失敗的痛苦與教訓，昂首闊步，不斷地追求，我們要讓伊泰這面‘中國煤炭行業的旗幟’永遠高高飄揚！”
是的，我們堅信，伊泰精神、伊泰信念、伊泰人！因為，我們看到17歲的伊泰，正是青春萬歲的花季；我們看到36歲的領軍少帥——張東海和他堅強的班組，充滿了無限的希冀……
《市場報》 (2005年04月29日 第四版)伊泰優質煤通過港口遠銷世界各地
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