本報記者 張晶晶 沃爾瑪、家樂福近期不約而同地在中國市場調整高層管理結構，前者用兩個新職位取代總裁一職，后者在中國區總經理之上增設一個高級別的總裁。這些出乎業界預料的“變換陣形”，顯然都是沖著中國零售業“開放元年”而來———
2月的最后一天，沃爾瑪中國總部突然發生高層人事更迭：中國區總裁張嘉聲離職，此后中國區將不再設總裁職位，轉而新設首席營運長官和首席行政長官兩個職位。據了解，這是進入中國9年來沃爾瑪在組織結構方面的最大動作。
一位沃爾瑪的合作商說，沃爾瑪總部對于張嘉聲的工作并不十分滿意。時至今日，沃爾瑪在中國的擴張仍然很緩慢，已被家樂福遠遠拋在后面。在這樣的背景下，張嘉聲的離去就成了沃爾瑪中國戰略調整的一部分。
中國人民大學教授零售專家黃江明認為，沃爾瑪的中國戰略調整實屬無奈之舉。沃爾瑪僅在美國本土、墨西哥、英國和加拿大發展較好，在亞洲的日本和韓國都虧本。在亞洲地區沒有成功的發展模式，使沃爾瑪目前在國內發展面臨諸多困難。
在沃爾瑪高層震蕩的十多天之前，家樂福先行一步開始了在中國的“集權行動”。2月17日，家樂福中國區原總經理施榮樂被提升為家樂福中國區總裁，這是家樂福少有的在海外設立的總裁級別職位，家樂福中國區總經理由家樂福日本區原總經理杜博華接任。不僅如此，家樂福還將在中國市場設立東、南、西、北4個地區管理總部。
有業內人士說，家樂福此舉是將一些區域的權力收歸中央。如此重新調整在中國的管理結構，意味著家樂福將會加大門店的擴張。在家樂福眼中，中國市場的四大區與其他國家級市場的整體發展具有同等重要的意義。因為當門店擴張到一定規模時，區的概念更類似于一個國家級海外市場的概念。
“不管怎樣，所有調整都是為了加強在中國區的發展。”家樂福一位內部人士說。兩個地區級的老總齊聚中國，以進一步鞏固和加強這個市場，足見家樂福對中國市場的看重。實際上，由于其總部財務報表出現虧損，家樂福不得不將重心轉移到盈利的中國市場，中國市場是家樂福在海外的惟一亮點，因此被寄予厚望。
相隔不足半月，沃爾瑪、家樂福先后調整了中國區管理架構，并發生高層變動，顯然與中國零售業的全面開放有關。毋庸置疑，兩家零售巨鱷必將會在今年加速擴張。
去年，家樂福在中國的新開店數是“前所未有的”。而沃爾瑪經過多年苦心積蓄力量，正是到了發力的時機。盡管沃爾瑪目前發展不盡如人意，但通過這次“變陣”，沃爾瑪加速擴張的決心已顯而易見。“未來一年，沃爾瑪在內地的目標是10到15家店，但目前這個數量還在不斷調整，視情況而定。”沃爾瑪中國區一位經理表示。此前還有消息透露，沃爾瑪已在進行布局江浙兩省二級城市的前期調研以及申請工作，二級城市數量遠大于一級城市，又有旺盛的需求，很有可能會在二級城市收購現有超市。
從2004年12月11日起，外資零售商在國內投資企業的股權、開店城市及單個城市開店數量等3方面所受限制已全部解除，因此2005年又被稱為中國零售業開放元年。龍永圖在全面開放之初曾對內地零售界人士說，3年過渡期取得的成效勝于預期，預料內地商業零售業格局不會發生根本變化。“現在取消了限制，其實對商業零售業來說意義不大。因為零售業早就開放了，要沖擊早就沖擊了。”
“可怕的不是開放商業零售領域，而是我們不求進步。”內地企業的注意力不應該放在“狼來了”這個既定事實上，而應該加強自身的競爭意識。龍永圖認為，中國商業零售業目前很重要的是地點的選擇及占有，本土企業應把在網點上的最大優勢發揮出來，占領有戰略意義的制高點。
2004年的一份零售渠道調查結果顯示，在最關鍵的“市場份額”和“市場滲透”兩個指標上，前身為北京朝陽副食品總公司的京客隆商業集團名列第一，憑借地利優勢，戰勝家樂福這樣的“外來客”拔得頭籌。
一位本土零售企業的中層管理者對記者說，即便大舉調整結構和戰略，國際零售業巨頭想在例如北京等大城市里大幅擴張也并不容易，因為有利的地點已基本被占，沒有更多可立足之地了。但是他同時承認，本土企業尤其是國有企業在許多方面都落后于外資巨頭。比如外企的戰略布局較好，而國有零售企業是按區域劃分成片的來建立店面的。同時外企營銷手段靈活，尤其是有完善的規范，對連鎖企業來說最突出的就是要簡單化，就是靠好的規范再加上個人魅力。還有外企用人制度靈活，薪酬制度也比國企誘人，所以國企培養的人才將會有流失的危機。
中國零售業的競爭將從以前的網點資源戰過渡到資本戰，高速擴張、做大規模是本土大型流通企業應對外來競爭的普遍做法，但同時有專家指出，應該意識到其背后可能存在的資金鏈斷裂的風險。
《市場報》 (2005年03月22日 第十七版)
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