在中國許多城市，德克士受歡迎的程度不次于洋快餐巨頭
李曉明／文攝
在紅高粱、榮華雞等眾多快餐品牌挑戰(zhàn)肯德基、麥當(dāng)勞失敗后，有人不禁發(fā)出這樣的疑問：快餐市場真的被兩大巨頭壟斷了嗎？是否還有其他品牌生存發(fā)展的空間？中國能否誕生強(qiáng)大的快餐品牌？
答案是肯定的——2005年2月20日，頂新集團(tuán)旗下的中國西式快餐第三品牌德克士開店數(shù)量達(dá)到423家，比一個月前的1月20日又新增23家。據(jù)德克士開發(fā)部協(xié)理鄧仁榮介紹，自2003年“非典”結(jié)束之后，德克士就進(jìn)入了第二輪發(fā)展高峰期，2004年新開店達(dá)102家，開店速度幾乎是麥當(dāng)勞的兩倍。
德克士的第二輪發(fā)展高峰期可謂來之不易。在2001年之前，由于德克士將發(fā)展重點(diǎn)放在了二三級城市，而肯德基、麥當(dāng)勞則把主要目光放在京、滬、穗等一線城市，所以很少發(fā)生正面競爭。
從2001年開始，德克士與兩大巨頭的正面競爭逐漸增加。一方面，德克士逐漸進(jìn)入寧波、廈門等東南沿海城市，而兩大巨頭已率先進(jìn)入；另一方面，兩大巨頭開始進(jìn)軍二三級城市。
經(jīng)過3年的同臺競爭，德克士不僅沒有敗下陣來，甚至在某些區(qū)域還占了上風(fēng)——在福州，德克士是后來者，但是目前德克士的開店數(shù)量已經(jīng)超過兩大巨頭之和，并陸續(xù)接手了3家關(guān)閉的麥當(dāng)勞。類似的競爭也在塘沽、濮陽、大慶、包頭等諸多城市展開。
最初，許多潛在加盟者對德克士的競爭能力表示懷疑。經(jīng)過3年的實(shí)踐，他們終于打消了顧慮，毫不猶豫地選擇了德克士。不過，此時的加盟者與以前有所不同——他們很少進(jìn)行單店加盟，而是在很短時間內(nèi)連續(xù)簽約多家德克士加盟店；一些既有加盟者由于已經(jīng)積累了一定的市場經(jīng)驗(yàn)、管理人才和資金儲備，也紛紛選擇重復(fù)加盟。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年新開兩個加盟店（含）以上的德克士加盟商有11人，最多的一個集團(tuán)公司新開8家，該集團(tuán)公司自2000年8月第一家加盟店開業(yè)至今，開店總數(shù)已達(dá)20家。在2004年新增的102家德克士店中，加盟店占了93家，其中57家為重復(fù)加盟。重復(fù)加盟開店占2004年德克士新開店總數(shù)的55．8％，占新開加盟店總數(shù)的61．2％。截至2005年2月20日，德克士重復(fù)加盟店總數(shù)已達(dá)到195家，在423家德克士店中占據(jù)半壁江山。
總結(jié)德克士近年來快速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，德克士在發(fā)展過程中，恰到好處地抓住了兩大機(jī)遇：
首先，中國龐大的市場使得肯德基、麥當(dāng)勞無法在短時間內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)吃下，而德克士則明智地抓住了新興的二三級城市，既避開了無謂的競爭，又開辟了屬于自己的根據(jù)地；其次，德克士充分了解中國的國情，在投資門檻、品牌管理以及市場策略方面尋找到最佳平衡點(diǎn)，中小投資者在幾番權(quán)衡之后得出這樣的結(jié)論：德克士雖然不是最強(qiáng)的西式快餐品牌，卻是理想的投資對象。加盟者的積極性一旦被調(diào)動起來，無疑給德克士這列已經(jīng)啟動的列車安裝了高效的發(fā)動機(jī)。
戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是經(jīng)營未來，而經(jīng)營未來的關(guān)鍵是培育競爭力；自然選擇的過程垂青于那些最有效率、最健康和最能適應(yīng)環(huán)境的物種和人。作為后來者，只要選擇了正確的戰(zhàn)略方針，在中國這個新興而又龐大的市場上，就可以發(fā)展壯大起來。
據(jù)鄧仁榮介紹，在2005年最初的2個月中，德克士新開店40家，其中重復(fù)加盟店21家。預(yù)計(jì)德克士在今年將新開加盟店100家以上，重復(fù)加盟店至少占6成。重復(fù)加盟現(xiàn)象突出，是德克士成為優(yōu)秀特許加盟品牌的有力見證。
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