國際投資大廈雄姿
國家開發投資公司投資項目嵩嶼電廠 國家開發投資公司投資項目虎門大橋
郭 信／文
艱難起步
今年5月，國家開發投資公司即將迎來它創立10年的華誕。1994年，國務院決定組建國家開發投資公司。1995年5月5日，國家開發投資公司正式成立。作為國務院直接管理的“國家政策性投資機構”，當時的國家開發投資公司可以說是任務明確，但起步艱難。
國家成立國投公司的意圖非常明確，就是讓國家開發投資公司作為國家出資人代表，用國家資本金對國家基礎產業、支柱產業和高新技術產業進行控股、參股投資，通過資本經營實現國有資本的保值增值。由于國投公司的業務基礎是國家劃轉給公司經營管理的1994年以前的“撥改貸”資金、基本建設經營基金、用車輛購置費投資建設的項目以及化肥專項基金和國債投資的高新技術產業化示范項目，最初劃轉過來的500多個項目“多、小、散、差”，幾乎每個省都有項目，且近三分之一為不良資產；資產結構嚴重不合理，分布在20多個行業，其中大中型項目不足10％，最小的項目投資只有十幾萬元。
在沒有現成模式可以模仿、沒有成功經驗可以借鑒的情況下，國投人積極思考，努力探索，通過規范項目、調整結構、加強管理、增加積累、營造信譽來鞏固生存基礎。困難與挑戰催生了國投人骨子里堅忍不拔、求真務實的品性，成立之初，國投上下埋頭干事業，不聲不響地開始了艱難的探索。
一次創業打牢基礎
最早國投公司的辦公地點是租用的北京商務會館，再到國投大廈、國際投資大廈，從租到買再到建，辦公地點的變遷見證了國投公司的發展。提起公司前幾年的發展，參與創業的老員工們記憶猶新，如數家珍。有五件大事是公司領導在歷年的新員工培訓時必談的話題。
一是推進建立現代企業制度，完善法人治理結構。自國投公司組建開始，就在參股企業中無一例外地建立起了規范的法人治理結構，并嚴格按照法人治理結構的要求實現有效運轉。
二是不斷調整結構，突出主業，努力提高投資效益。堅決從一般競爭性行業中逐步退出，致力于培育發展國家需要的、公司有基礎的項目。國投公司先后共收縮項目500個，回收資金近40億元，再投資于公司重點發展的業務領域，形成了電力、煤炭、港航、化肥、汽車零部件、高科技創業投資等優勢業務板塊，培育了一批在業內很有影響的企業。
三是堅持改革，強化管理，探索適應投資控股公司需要的管理體制和經營機制。國投公司幾乎年年都在改革，大的改革就有三次，尤其是2002年，在國際知名管理咨詢機構的幫助下，國投公司從發展戰略、業務流程、監督約束、激勵考核入手，進行了全方位的系統改革。
四是探索出了國有投資控股公司的經營理念和運行模式。國投公司始終定位在做標準的國有投資控股公司，而不是產業控股公司。經營的是無差異的產品——股權，以階段性持股為經營理念，通過股權投資——股權管理——股權轉讓，把國有資產變成國有資本，這是國投公司和其他產業控股公司最大的不同。在管理模式上，“資本經營，階段持股，投融結合”這12個字可以概括國投公司探索出的一條國有投資控股公司的運行模式。
五是牽頭組建了中國投資協會。中國投資業是伴隨著市場經濟發展和投資體制改革而產生的新興行業，經過十多年的發展，專門從事資本投資的國有、民營和外資等各類投資主體，已經成為我國經濟生活中的一支重要力量。國投公司不僅是中國投資業的領頭羊，是國有投資控股公司的排頭兵，更是引領中國投資業形成與發展的一面旗幟。國資委監管的4家國有投資控股公司資產總額超過1100億元，其中國投公司的資產占到了70％。
國投公司走過了一條不斷探索、不斷創新的創業之路，公司管理從無序走向有序；公司經營從粗放走向集約；公司文化從組織走向自覺；公司實力從弱小走向強大。1997年以后公司利潤每年大幅度增長，國投公司89％的投資集中在基礎設施、基礎產業和高新技術產業等領域，76％的投資集中在中西部地區。一次創業國投公司各項業務發展取得了喜人的成果。
二次創業奠定勝局
2003年1月，以王會生為總裁的國投公司新一屆領導班子上任，此時的國投公司歷經艱難與挑戰，已經鍛煉出了一支善經營、會管理、精專業、守法規的員工隊伍，公司資產規模從最初的注冊資本金58億元膨脹到總資產733億元，資產質量和盈利能力都有了大幅提高，所有者權益成倍增長，在財政部等五部委對61家資產超過百億元的中管企業的效績評價中，綜合得分排名第11位。
發展是國投公司工作的第一要務。面對經濟全球化和我國經濟飛速發展的新形勢，圍繞加速發展，公司黨組在冷靜分析內外部條件的基礎上，果斷做出了“二次創業，振興國投，加快發展”的決策，提出了公司發展的指導思想和戰略目標，制定了5年發展規劃與10年發展設想，力爭經過10年的努力，使國投公司的有效資產和效益實現翻番，把國投公司建設成為有實力、有影響、有凝聚力的一流的投資控股公司。
一次創業完成了打基礎、創條件的歷史使命，二次創業則以“加速發展，擴大規模，提高效益，爭創一流”為標志。要實現快速發展，就必須有完善的功能和手段。為此，國投公司根據國有投資控股公司的業務特點，充分調動各種資源優勢，構建起了“四位一體”的業務框架，以實業作為公司生存和發展的基礎；通過搭建金融控股平臺，整合現有金融資產，最終實現金融資本與實業資本的有機結合；資產管理業務和咨詢服務業務面向社會，不斷開拓市場，充分發揮作為功能與手段的重要作用。
2004年，國家發改委發布了委托投資咨詢評估的35家咨詢機構名錄，國投公司控股的中投咨詢公司名列其中。國投資產管理公司大舉進軍社會資產處置業務，以國投公司的獨特作用以及在資產處置上的業績和表現，成為首家受國務院國資委委托，開展中管企業資產托管業務的公司。
實業、金融、資產管理和咨詢服務“四駕馬車”有主有次、相輔相成，驅動國投公司這艘國有投資控股公司的巨型航母，向著深水進發。
在中國，70％的乙肝疫苗接種人群使用的是深圳康泰生物制藥提供的產品；三分之一的手機，使用的是天津力神生產的鋰電池；70％的轎車塑料燃油箱來自揚州亞普汽車塑料件有限公司，而這些企業僅僅是國投公司旗下眾多投資項目的冰山一角。國投公司的投資項目大到總投資285億元的二灘水電站，小到名列《福布斯》中國中小企業百強榜單第十位的天津力神電池股份有限公司，每年的長期投資以數十億計。公司領導層清醒地認識到資源短缺是中國經濟發展的最大瓶頸，嚴格意義上講，誰占有資源誰就占有長期的主動，公司就是要在基礎性、資源性、關系國計民生的行業上重點投資。
2003年和2004年是二次創業的開局之年，國投公司加大資源開發力度，用兩年時間完成了二次創業的戰略布局。
煤、電是國家緊缺資源，近兩年尤甚。目前國投公司擁有的煤炭資源總儲量已達135億噸，年生產能力1370萬噸，在建生產能力800萬噸；電力現有裝機容量1670萬千瓦，僅2003年和2004年就開工了1148萬千瓦。作為20世紀建成的中國最大的水電站，二灘水電開發有限責任公司是我國第一個大型獨立發電企業。2004年底國投公司與中國華電集團簽訂了股權委托管理協議，理順了二灘公司的股權管理關系，必將有力地促進雅礱江流域水電梯級開發。
世界著名的“死亡之海”新疆羅布泊荒漠，鉀鹽工業儲量2．43億噸，是我國僅存的、已探明的特大型硫酸鉀資源。國投公司通過收購重組，成功控股新疆羅布泊鉀鹽公司，擁有的鉀鹽資源工業儲量占全國總儲量的一半以上，并將于5年內形成120萬噸硫酸鉀生產能力，成為全國最大的鉀肥生產基地。
國投公司是國內港口業惟一的中央級權益的國家出資人代表，現有的100多個港口經營基金項目中過億元的項目就有16個。近年來，國投公司充分發揮投資優勢，港航業務開拓相繼取得重要進展，在環渤海、長三角等地區取得了多個大港的開發主導權。
資本市場刀光劍影，有形卻似無形。國投公司的資本運作看似波瀾不驚，隨手拈來，個個俱是大手筆、件件俱是大動作。僅就去年一年來說，國投公司將旗下所持有的浙江海正藥業股份有限公司16．24％的股份悉數轉讓，該項目投資收益即為原始投資的12倍，年均投資回報率近110％。國投公司與瑞銀集團正在重組的中融基金管理公司由于有望成為首家外資持股達到49％的基金公司，一石激起千層浪，在國內外金融市場產生了巨大的轟動效應。此外，國投公司成功完成了對弘泰信托投資公司的凈殼收購，一舉實現了控股非銀行金融機構的宏圖大略。在股市連創新低跌破1300點的低潮中，國投公司內部理財一年期資金收益率達到6％以上在國內金融理財機構中居于前列。
國投公司的發展進入了快車道。2003年國投公司實現經營收入107億元首次突破100億元大關；2004年實現經營收入144億元同比增長36％。創造的利潤連年攀升，從2002年的8．5億元、2003年的14．8億元，直到去年的26．90億元，幾乎一年翻一番。在清產核資核減所有者權益65億元的基礎上截至2004年底公司總資產仍達到792億元。
以人為本——二次創業動力之源
國投公司發展的目標是5年建設成為國內一流的國家投資控股公司、10年建設成為世界一流的投資控股公司。國投公司干的都是涉及國計民生和戰略性資源的大事，但也非常專注于一些小事。
小到一本書。“共讀一本書”是國投公司一年一度的活動，《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》、《細節決定成敗》都作為總裁推薦閱讀的書目發到員工手中。
小到一次體檢。國投公司在去年一改以往量身高、測血壓、看五官等常規“走過場”式的體檢形式，開展“個性化”體檢，讓每個員工根據個人日常的身體健康情況，提出重點檢查的項目，真正對員工的健康負責。
小到三份助學貸款。2003年，國投招聘的21名大學生中有3個是靠助學貸款完成學業的，家里非常困難。到了國投之后，既要拿錢還貸款，還要接濟家里。公司黨組得知此事后，決定把這3位大學生的尾款一次付清，還明確地告訴他們：“公司也不準備讓你們簽一個保證書或協議之類的‘賣身契’，你們要是有更好的發展機會，馬上就可以走。”
細微之處現真情。善待員工不是作“秀”，而是要實實在在地為員工辦實事、好事；國投公司不僅要用事業留人，還要用實實在在的關懷和激勵留住人才。
國投公司鼓勵員工與公司共同發展，為每一位員工進行了職業生涯設計針對員工的不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要，分別制定定向培訓計劃，并進行全程跟蹤。通過崗位輪換，正在建立以個人特長為基礎的科學的人事制度。設置了職務和業務兩條發展通道在管理通道之外，開辟了業務通道作為員工的晉升渠道，避免了所有員工為了為數不多的“官位”而擠“獨木橋”的情況。
對此，公司總裁王會生深有感觸：“國投發展靠什么？靠人，靠有事業心、責任感和奉獻精神的員工。像國投這樣的國有大型投資控股公司經營的是股權，遵循的是階段性持股的經營理念，人的因素尤為重要。把人的積極性調動起來，把人培養好，把人運用好，把人管理好，把人的價值提升起來，我們企業的價值才能提升，才能持續發展。國投公司只有形成具有鮮明價值觀為核心的強勢企業文化，才能具有強勁持續的發展動力。所以我提出國家開發投資公司辦企業的宗旨，一是為出資人，二是為社會，三是為員工。”
從國家產業政策和解決“三農”問題的需要出發，國投公司承接了國家在計劃經濟時期高投資、低回報的四大磷肥和部分氮肥項目，僅2000年以來，由國投參與投資的四大磷肥企業共為社會提供600萬噸以上的高濃度磷肥，按每噸對進口化肥價格抑制額800元計，直接為農民帶來好處50億元，若再加上整體化肥價格下降的間接好處，農民的減支幅度應在200億元以上。
“八七”扶貧攻堅期間，國投共投入資金3927萬元啟動資金2989萬元，回收再投入889萬元，在定點幫扶的貴州省黔南州地區開發建設了信邦制藥、雷公灘水電站等10個項目，實現了“面上脫貧”。同時還針對性地開拓了一條“滾動投資開發，增加財政收入；加強教育扶貧，提高人口素質”的幫扶之路。捐資40萬元修建希望小學，解決了380名學生入學難的問題；采取員工結對子的方式資助207名兒童，確保他們順利完成小學教育；捐資1000萬元建立兩所少年兒童活動中心；作為中央大企業的代表，倡導設立了“新長城特困大學生自強項目”，資助60名大學生完成學業；捐贈扶貧基金300萬元，一表國有大型企業的“赤子之心”。對于扶貧濟困，國投人不僅僅把它看做是“做善事”，而是一種政治責任和大局意識，是實踐“三個代表”重要思想的具體體現。
在國投公司，人是大寫的人。正是因為公司的發展考慮的是員工、社會、國家的共贏，員工能處處感受到為了人、關心人、理解人、尊重人、幫助人、培育人的企業氛圍，深厚的歸屬感融入企業的社會責任，成為一股濃得化不開的英雄氣，個人的事業就是國家的事業。國投公司發展不僅僅是靠利潤、待遇，而是依靠員工為國家、為社會創造財富的民族使命、民族自尊心，這是支撐國投公司持續快速發展的精神動力，是國投人的靈魂。
國投公司獨特的企業精神，已經孵化出了一種持久的企業價值，支撐著國投公司創造輝煌業績保持國投公司基業常青。王會生總裁曾做過一個富有豪情的比喻：“公司的二次創業就像是在爬坡，第一年看到光明，第二年看到彩霞，第三年就將看到那輪噴薄欲出的紅日。”走過了二次創業輝煌的兩年，一輪金光萬里的紅日即將跳出廣闊的海平面，那里一艘氣勢磅礴的巨輪正揚帆起浪，駛向更為深廣的水域。
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