鄧波 當顯露的人性弱點與修養(yǎng)產(chǎn)生對抗性，而修養(yǎng)與人性弱點在抗衡中失敗后，修養(yǎng)就開始蛻化，企業(yè)家精神的虛弱就會顯露無遺。
于是，鄭俊懷、黃宏生、萬明堅成了這一悲劇的最新祭品。
企業(yè)家決定企業(yè)的命運。而企業(yè)家的弱性，又無疑是企業(yè)家人生危機的內(nèi)在第一催生因素。
我們過于習慣將企業(yè)家的成功歸結(jié)于為戰(zhàn)略能力、洞察力、冒險意識等要素的偶合，卻忽略了企業(yè)家也是一個凡人，忘卻了對其弱性的管理和戰(zhàn)勝，是持續(xù)成功必修的一門功課。
鄭俊懷、黃宏生、萬明堅三人，既是職業(yè)經(jīng)理人，又是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們是在一定的素質(zhì)前提下，對企業(yè)進行全面經(jīng)營管理的，但隨著績效日漸顯著，人性弱點也開始顯露。當顯露的人性弱點與修養(yǎng)產(chǎn)生對抗性，而修養(yǎng)與人性弱點在抗衡中失敗后，修養(yǎng)就開始蛻化，企業(yè)家精神的虛弱就會顯露無遺。
知止
有很多人為三個人喊冤：鄭俊懷個人生活簡樸，相當自律，從不花天酒地。黃宏生長著一張苦難、辛勞的臉，為企業(yè)鞠躬盡瘁。萬明堅是個典型的工作狂，能為TCL的手機事業(yè)累到吐血為止。
因此，三個人的落馬與下課充滿了悲情主義色彩。細思之，會發(fā)現(xiàn)：他們的不幸結(jié)局都不是被個人利益的欲望所驅(qū)使，而是源于企業(yè)家理想主義的欲望———控制力、影響力、做大做強的欲望……
事實證明，這種欲望的破壞力往往會比物質(zhì)欲望的破壞力更大。
其實“百尺竿頭，再上一步”的陳年說教，是值得商榷的。很多時侯再上一步，有可能就掉下去了，因為竿子已經(jīng)到頭了。李嘉誠曾經(jīng)送給很多合作伙伴兩個字：知止。無論是鄭俊懷的曲線MBO、黃宏生的地產(chǎn)投機，還是萬明堅的功高蓋主，在很大程度上都反映出他們不能在關(guān)鍵時刻做到：知止。
有媒體問李東生：同樣是業(yè)績不佳，為什么你給了楊偉強更多時間？李東生回答的是：楊偉強在業(yè)績不佳的時候，能夠意識到自己的問題，根據(jù)集團的要求改革自己的思路。很顯然，話外之意是：萬明堅在重大決策上沒有學會妥協(xié)與放棄，沒能“知止”。
迂回
中國道家思想，強調(diào)的是：上善若水，以柔克剛。世界上最大的峽谷，恰恰是水沖出來的，而萬明堅似的強硬派可能更愿意硬碰硬，更愿意用炸藥炸得山崩地裂。其實在企業(yè)中，真正的革命機會是很少的，職業(yè)經(jīng)理人的使命大部分只是改良和優(yōu)化。
因此，在中國做企業(yè)必須做好兩件事：人情世故（即公司政治）；業(yè)績。
如果兩樣事情有一件沒做好，下課就是遲早的；而如果兩件事都沒有做好，那瞬間跌入地獄就一定近在眼前。
鄭俊懷和俞伯偉的斗爭，無非是緣于一筆咨詢生意。但強硬的鄭俊懷，沒有以迂回的方式平衡利益關(guān)系。鄭俊懷的最大問題，可能正是老實人的毛病。他可能很謙虛，但是他有底線，你如果碰了他的底線，他的反彈特別大。他反而不如牛根生那樣的人，當面和你對撞，但內(nèi)心已接受了你。有時，你看著鄭俊懷是在聽了，但是他可能把你給扔了，這就是鄭俊懷內(nèi)心的固執(zhí)———他不能容忍關(guān)鍵的人在關(guān)鍵的時刻對他的抗擊。
許多獨斷專行的企業(yè)家往往與謙虛謹慎的外表大相徑庭，他們往往極力排斥那些對公司提出批評意見的人，其結(jié)果就是周圍只剩下一批明哲保身的庸才，而真正為公司利益著想的人才則會對公司失去信心而離去，最終使決策者陷入信息危機之絕境。君不見，伊利十幾年的發(fā)展先后有九位副總裁離去，潘剛也一度被架空；萬明堅在被經(jīng)銷商高呼萬歲之際，很多核心人才卻離開了TCL手機事業(yè)部……
感恩
萬明堅之所以能在手機市場取得過輝煌的業(yè)績，實際上還是有賴于公司的平臺。如果沒有大老板搭建的那種資源平臺，實際上職業(yè)經(jīng)理人是沒有機會那么成功的。萬明堅最多只能算是營銷精英，而政府、銀行等外圍資源的支撐和維護，萬明堅是很少參與過的，而這些都是TCL集團或李東生的功績。但是，當職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績沖出來時，這些東西都看不見了，昏昏然中以為自己能在空中搭建樓閣。實際上離開這個平臺后，你可能什么都不是。難道“打工女皇”吳士宏離開跨國公司那個平臺后，不是屢戰(zhàn)屢敗嗎？
百萬富翁的財富屬于自己，億萬富翁的財富屬于社會。黃宏生、鄭俊懷是否意識到今日的創(chuàng)維和伊利已是公眾公司，當他們動用公司的財富時，忘記了懷著一顆感恩的心，去尊重每一個投資者。
責任
企業(yè)家當初創(chuàng)業(yè)的動機都特別簡單，但當企業(yè)到達一定高度時，他們不知想要什么，會變得非常痛苦。有時，他們可能會有些偏執(zhí)、有些急躁，以至于可能一失足成千古恨，當他們想把寶藏挖出洞時，卻把陷阱越挖越深。
目前的中國社會還沒有一個主流的價值標準，來判斷誰是真正的英雄。因為沒有主流的價值觀，于是企業(yè)家在犯錯誤時，并不知道自己犯了錯誤。而中國社會各階層特別是媒體對企業(yè)家的追捧、評比標準，常強調(diào)的是個人財富、企業(yè)財富，很少強調(diào)社會責任。事實上，最后支撐企業(yè)家持續(xù)超越的，一定是社會責任。
而我們關(guān)注社會責任時，又常常只注意一些量化的指標：解決就業(yè)、納稅、對產(chǎn)業(yè)的貢獻、對環(huán)保的貢獻、對公益事業(yè)的貢獻，卻忽略了非量化的指標：企業(yè)家對社會的示范作用。
鄭俊懷和黃宏生的動機也許是對的，通過MBO激勵管理者把企業(yè)做大做強，通過投資房地產(chǎn)獲得高額利潤彌補彩電業(yè)的虧損，然而，由這種動機驅(qū)動出的手段，卻是違規(guī)的。而作為有示范意義的英雄形象，最起碼的社會責任感難道不是尊重法律嗎？
如果我們期望社會精英塑造一個信用的中國、理性的中國，那么，“投機為王、逆規(guī)稱霸”，就注定不應該成為中國企業(yè)家的精神特質(zhì)。
《市場報》 (2005年02月22日 第二十一版)
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