武漢商業(yè) 真正的爭奪在超市

　　在外資的攪動下，武漢本地商業(yè)掀起了一輪接一輪幾近狂熱的“圈地運動”，從黃金地段到居民小區(qū)，幾乎每隔一段時間，在武漢都可以看到新的百貨商場或超市開門納客。武漢正在以一種開放的姿態(tài)迎接全面放開的國內(nèi)零售業(yè)。

　　本地軍——將超市當作主營業(yè)態(tài)

　　“貨到武漢活”，素有“九省通衢”之稱的武漢，歷來都是商家必爭之地。幾十年來，商業(yè)占據(jù)了武漢經(jīng)濟發(fā)展的較大份額，四家商業(yè)上市公司更是成為了武漢乃至全國商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)頭軍。為了增強實力，這些本土商業(yè)集團一邊鞏固現(xiàn)有的地盤，一邊向周邊縣(市)、省內(nèi)其他城 市及社區(qū)挺進。四大商業(yè)集團在擴張過程中，不約而同地將“超市”當作了主營業(yè)態(tài)。據(jù)不完全統(tǒng)計，武漢本土企業(yè)開辦的超市有300多家，中百、武商、漢商、中商四大集團是武漢本土超市中的龍頭企業(yè)。

　　中百集團連鎖超市的規(guī)模和店鋪數(shù)量在湖北省內(nèi)位居榜首。在武漢市，中百集團擁有30家大中型倉儲超市，在隨州、仙桃、京山擁有3家倉儲超市。2001年，中百收購了49家武漢金田超市，并迅速進駐社區(qū)，在近4年時間里，建立起168社區(qū)超市。中百集團計劃在2005年繼續(xù)推行其周邊擴張、社區(qū)滲透的策略，發(fā)展45家倉儲超市、400家便民超市和便利店。在擴張規(guī)模的同時，中百不斷強化流通現(xiàn)代化建設，建立了集團商務計算機管理系統(tǒng)，還在武漢東西湖臺商投資區(qū)和武漢陽邏開發(fā)區(qū)建立起華中地區(qū)最大的商品物流配送中心和農(nóng)產(chǎn)品加工配送基地。

　　武商量販公司尾隨中百之后，躋身全國連鎖20強，從2000年開業(yè)之初的3家店鋪發(fā)展到市內(nèi)、市外19家，經(jīng)營面積由2.4萬平方米擴大到12萬平方米，并計劃再建30家。武商量販公司總經(jīng)理劉聰表示，武商量販以“短時間內(nèi)開拓最大規(guī)模，兼顧效益，提高規(guī)�；�、規(guī)范化、集約化水平”作為公司全力追求的目標。

　　中商集團2004年在異地新開了5家店鋪，并加強供應鏈建設，全面推進連銷精細化管理和區(qū)域多樣業(yè)態(tài)發(fā)展。而中商投資巨資修建的SHOPPINGMALL目前招商工作已基本進入尾聲，開業(yè)在即。到那時武昌將成為中商集團牢不可破的根據(jù)地。

　　漢商堅持“低成本營運，低成本擴張”的發(fā)展道路，構(gòu)筑“立足武漢、輻射全省，走向全國、開拓海外”的發(fā)展格局。目前旗下已有14家子公司，零售總營業(yè)面積20萬平方米。

　　“洋超市進城，土超市下鄉(xiāng)”成為武漢超市連鎖業(yè)的整體發(fā)展趨勢。

　　外來百貨的“百慕大”還是“聚寶盆”？

　　武漢一直被稱為外來百貨的“百慕大”。近幾年來，新加坡在華投資的唯一一家百貨業(yè)——武漢長江廣場購物中心，港資的佳麗廣場、天合百貨，北京投資的匯商，上海投資的上海商城和臺資的民意廣場都相繼在武漢敗北。對外來商業(yè)企業(yè)來說，武漢龐大的消費群體就像海市蜃樓一樣可望而不可及。對于像長江廣場這樣的商業(yè)企業(yè)的歇業(yè)，武漢當?shù)鼐用裨缫阉究找姂T，因為這幾年倒閉或歇業(yè)的大型商廈多得連他們自己都數(shù)不清。這其中不乏一些小有名氣的商業(yè)企業(yè)。

　　武漢商戰(zhàn)激烈，有意進入江城的商業(yè)企業(yè)都已早有耳聞，但在先行軍屢屢碰壁的情況下，后來者仍要前赴后繼地進入，最主要的原因在于武漢龐大的消費群體和強大的輻射能力，吸引他們前來探險。對多數(shù)企業(yè)來說，占據(jù)武漢市場，企業(yè)就易于東拓西進，因為武漢本身所處的九省通衢的地理位置就具備強大的輻射力，因此眾多連鎖企業(yè)自然把武漢當作自己進一步拓展的樞紐。在這種情況下，眾多商業(yè)企業(yè)包括國際著名的商業(yè)企業(yè)頻頻現(xiàn)身武漢也就不足為奇了。而在當?shù)厣碳铱磥�，這些外來商業(yè)企業(yè)最大的共同點在于，他們并沒有把握住武漢消費者的消費心理，過于樂觀的將自己從前的經(jīng)營模式搬到武漢，“水土不服”正是這些商業(yè)企業(yè)失敗的關(guān)鍵所在。

　　和那些經(jīng)營不善的外來商家不同的是，新進入的國外連鎖商業(yè)巨頭紛紛將業(yè)態(tài)定位在大型綜合超市或倉儲超市上，麥德龍是這樣，家樂福也不例外。而全球第一大零售巨頭沃爾瑪，也張開了大嘴，從深圳往廣州推行其階梯戰(zhàn)直逼武漢。

　　法國家樂福、德國麥德龍、英國百安居、美國沃爾瑪相繼在武漢落戶，給本土零售商帶來先進的經(jīng)營理念和運作方式，急欲擴張中國市場也給他們自身帶來了重重危機。擁有便利全球采購網(wǎng)和先進管理技術(shù)的“洋超市”也遇到了難題：一旦進入內(nèi)地，就如同新生嬰兒，一切管理模式、運行機制都必須重新建立，以適應中國內(nèi)地市場的實際情況，否則，很有可能被熟悉本土化運作的國有企業(yè)所淘汰。

　　普爾斯瑪特就是活生生的例子。進入中國初期，“普瑪”大規(guī)模搶奪地盤，只求“做大”，不求“做強”；實行“會員制”消費方式，不考慮內(nèi)地消費者的消費心理；忽略員工培訓，內(nèi)部管理松懈。當我國加大了政府宏觀調(diào)控力度、實行銀行收緊大型購物中心貸款項目的政策時，“普瑪”的資金鏈斷裂了，號稱“美國零售業(yè)老三”的普爾斯瑪特在長沙、南寧、武漢、昆明等地相繼倒閉。

　　相比之下，家樂福、麥德龍等外來超市的經(jīng)營管理就穩(wěn)重得多。家樂福憑借“與供應商建立唇齒相依、互惠互利的合作關(guān)系，以最低的成本進貨，真正做到薄利多銷”這條“黃金定律”，實現(xiàn)了供應商減少成本；家樂福降低價格的“雙贏”局面，也留住了大量顧客。多年來，武漢本地超市堅持每天派出小組到家樂福偵察商品價格、促銷方法，家樂福成為武漢乃至全國零售商學習的“模版”。

　　麥德龍更有著自己獨特的客戶定位：中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等。這就意味著麥德龍“現(xiàn)購自運”的經(jīng)營方式不是為大眾消費者提供一般化的商品，而是更專注于專業(yè)客戶，提供針對正確客戶群的正確商品。正是由于這種更專業(yè)的服務,麥德龍的產(chǎn)品范圍完全基于顧客的要求和需要。麥德龍進入武漢市場，填補了“現(xiàn)購自運”這種商業(yè)業(yè)態(tài)的空白，這也是它對本地顧客保持吸引力的原因。

　　看來，武漢到底是“百慕大”還是“聚寶盆”，難下定論。

　　向“洋超市”學什么

　　從市場經(jīng)濟到加入WTO商戰(zhàn)，武漢本土商企在競爭中不斷成長。但是，置身全球化的競爭環(huán)境中，習慣于地方競爭的本地企業(yè)，還是無可奈何地暴露出明顯的差距：

　　洋超市具有完備的計算機后臺數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，而本地超市的計算機管理尚未建成系統(tǒng)；家樂福以“物美價廉”吸引普通消費者，麥德龍實行“現(xiàn)購自運”，不同的業(yè)態(tài)使兩家巨頭毗鄰相居卻相安無事，而本土超市連鎖業(yè)往往為鎖定消費群體，為爭奪客戶而大打價格戰(zhàn)……而與洋超市在經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人員素質(zhì)方面的差距，更是本土超市實現(xiàn)跨越式發(fā)展的瓶頸。洋超市有著先進的全球采購系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)：家樂福以買斷的方式與供貨商進行銷售活動，嚴格按照合同向供貨商付款，并指導供貨商改進產(chǎn)品設計、包裝和削減成本，以達到降低商品價格的目的；麥德龍從追求最低的物流成本的角度出發(fā)，采用“混合配送”的模式，以配送中心為主體，某些情況(如門店與供應商在同一城市)下可采用供應商直接對門店配送，也可從供應商的倉庫直接提貨。本地超市沒有現(xiàn)代物流配送體系，更談不上設置全球采購系統(tǒng)。

　　多年來，武漢本地超市堅持向家樂福學習，偵察它的商品價格設置、模仿它的促銷方法，然而沒有一家能掌握家樂福先進的經(jīng)營理念和營運模式。

　　武漢知名的大型超市里琳瑯滿目的商品中，我們很難看到武漢本土品牌，家樂福和麥德龍雖然在武漢設立了采購機構(gòu)，但納入其中的武漢商品寥寥無幾。武漢地區(qū)的外商認為，不采購武漢商品不僅僅是由于質(zhì)量問題，更重要的原因是“沒有一個政府部門組織生產(chǎn)商向我們供貨。”

　　看來，本土超市要快速成長起來，需要提高政府服務的水平。政府應發(fā)揮宏觀調(diào)控的作用，為本土軍與外來軍的競爭創(chuàng)造一個公平、有序的市場環(huán)境，讓新一輪的競爭，給武漢商界帶來新的活力，也給消費者帶來更多實惠。