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服務企業投資嚴重不足，信息化程度低，投資遭遇技術和融資體制障礙
信息技術是服務業投資的主要方向。數據庫和供應鏈等軟件信息技術平臺，是服務企業提供相對完善服務的必要條件，是服務企業規范和組織信息流程的框架結構，是服務業實
現規模經營的基本手段，也是服務業專業人員發揮其特長的前提。
但國內服務企業普遍投資不足。例如國內的物流業還基本處于加強機械裝備的階段，很少應用信息技術。從臺式計算機、筆記本電腦和通用輸出設備的人機比例看，企業信息化程度較高的上海，與韓國、香港、臺灣和新加坡等具有可比性的國家或地區相比，處于全面落后的狀態。
國內服務業投資不足，有幾個方面的原因：
第一，很多人對服務業投資強度認識不足，認為服務業是勞動密集型行業，而非資金和技術密集型行業。而研究表明，和制造業部門相比，發達國家的服務業部門在資金密集度和技術密集度等方面與制造業相比，只高不低。例如1980年代中期，美國用企業職工人均賬面價值計算的資金密集度，服務業部門要略高于制造業部門，不包括零售業的服務業相當于制造業的1.6倍(13.9萬：8.5萬美元)。以信息技術的投入強度來衡量，服務業技術密集度也要高于制造業。1990年代中期，美國服務業部門占GDP的74%和就業人數的79%，卻占信息技術投資的85%。
第二，服務業投資有一定的臨界性，成則一本萬利，敗則顆粒無收。在投資和市場運作未達到一定的臨界點之前，所有努力都可能白費。 投資臨界性一方面使服務業投資規模很難事先預料，另一方面投資回收期限也有很大的不確定性。像微軟這樣的軟件巨頭一再推遲軟件產品發布期限，業界也都司空見慣。而且由于激烈的市場競爭，服務企業通過投資改進服務指標的好處，往往流向客戶或者供應商，未必能反映到企業利潤上。例如美國的銀行、電話公司、航空公司等提供了比過去快捷有效得多的服務，但是毛利率反而大不如前。
第三，在以銀行貸款為主要融資方式的中國，由于資產質量不可捉摸，致使服務業融資非常困難。投資以對IT投資為主，但服務的復雜性、及時性、靈活性、服務反映時間、可靠性、安全性、精確性等反映服務質量的特征，卻要由高強度的信息技術投資來保證。但是，供應鏈之類的IT技術不像制造業的尖端硬件設備那樣看得見摸得著，所以很難讓批示銀行貸款和土地的政府官員放心。而且IT投資品貶值速度太快，無法成為有效的抵押資產。
“重硬輕軟”，流程組織管理瓶頸阻礙服務競爭力培育
流程組織管理在現代服務管理中處于中心地位，是企業核心競爭力的主要來源。企業演變理論的集大成者納爾遜和溫特認為，流程和企業組織的關系，相當于基因和生命的關系。流程的實質是一種戰略性的組織管理技術，其特點是兼具綜合性和復雜性，相關的知識是內隱的，難于規范分析，一旦確立，往往會幫助企業組織形成獨特的核心競爭力，對手很難拷貝。例如圍繞“全面質量管理”和“精益生產”的概念形成的企業流程，曾幫助日本汽車企業在全球市場上所向披靡。
我國一向“重硬輕軟”，導致作為服務企業核心競爭力的“軟性”流程組織管理能力，成為中國服務企業“成長的陷阱”。
首先，由于缺乏流程管理能力，中國企業很難將制造業的優勢擴展到服務業。例如ISO9000等流程標準在國內制造業已經相對普遍，但在服務企業中卻很少采用�，F在軟件、電影和音樂的制作通過流程的規范化，創新部分和簡單的重復勞動部分，已經得以很好地分工組合，行業的大部分工作內容已經實現“工廠化的計件工作制�！敝袊m然在吸引國際制造業方面遠比印度成功，但在吸引信息服務業方面卻很難與印度競爭，根源就是流程組織管理方面的薄弱。
其次，國內高技術仍然停留于硬件技術，忽略了流程技術的戰略價值，流程專利還未起步。
流程組織管理技術重新界定了“高新技術”的內涵：流程技術才是當今世界最具戰略價值的技術。正是預見到了流程技術的戰略價值，1996年State Street案件后，美國就確立了“具有創新意義的商務模式是專利保護的對象”。
以流程創新為中心的商務模型，已經迅速發展成為美國專利申請中的大家族，確立并鞏固了美國在網絡新經濟中的霸主地位。流程專利是服務企業避免惡性競爭、享有合法壟斷利潤的防火墻，沒有流程專利技術這樣的核心競爭力要素，服務企業就很難說服金融界大規模投資。國內開發出高技術產品的企業并不少，但是市場經營成功的卻不多，其中的關鍵就是現有的高技術鼓勵政策都是圍繞著硬件技術進行。技術人員主導的高技術新創企業，如果沒有管理經驗，很難克服缺乏相對完善的企業流程的“新穎性的缺陷”問題。
第三，流程管理的落后使中國很難出現具有國際競爭力的創新型龍頭企業，并將制約中國服務企業集群的規模和競爭力發育。
大企業是承接服務業國際轉移的主要橋梁，如果缺乏有競爭力、高資信的大企業和跨國公司對接，沒有創新型龍頭企業作為服務業集群的組織核心，中國承接服務業國際轉移就很難起步。而且現代企業的競爭，已經從產品層面引向企業集群的競爭，第三方供應商是服務企業組織有效競爭的法寶，服務企業和為數眾多的第三方供應商之間的界面是用流程來構筑的。沃爾馬管理數以萬計的第三方供應商，基本的手段就是流程模塊化和數字化的供應鏈流程管理。思科收購的成功率高達70%，就是因為其形成了一整套收購的對象選擇、談判定價和吸收整合的成熟流程。
中國和印度在大企業方面的明顯差距，需要政府相關管理部門高度關注中國的流程管理差距。美國麻省理工學院的黃亞生和哈佛商學院的Tarun Khanna在2003年8月的美國《外交政策》上寫道：現在印度許多本土公司都躋身世界前列，而在中國卻很難找到一個在全球范圍內經營、以及在外國銷售自己產品的本國公司。這兩位學者指出，在2002年福布斯評選的世界最佳200小企業中，共有13家印度企業，而中國只有4家。
要想承接服務業國際轉移，還需要做戰略調整
綜合以上分析，從轉移國際服務業的跨國公司角度看，我國承接服務業國際轉移還面臨一些重大挑戰。
人們通常認為中國承接服務業國際轉移具有的一些優勢，例如市場潛力優勢和人力資源優勢，在跨國公司眼里看來并不一定存在。而在另一些構成服務業核心競爭力的關鍵要素方面，如對信息技術的投資和流程管理，還存在人們認識不足和機制制約的問題。
這些差距的產生，雖然與我國經濟發展階段仍然相對落后有關系，但更有制度和觀念上的根源，如不規范的市場環境、人才培養機制、投融資體制和重“硬”輕“軟”的習慣等，這些都需要我們正視。
需要突出強調的是，這些挑戰的實質是：制造業和服務業是不同的，中國不能以制造業經濟的思維模式來承接服務業國際轉移。中國要將承接制造業國際轉移的成功，擴展到承接服務業國際轉移，還需要做出一些重大的戰略調整。
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