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應從“資金為王”轉向“以人為本”
李志能
從轉移服務業的跨國公司角度看，中國承接服務業國際轉移還面臨競爭力方面的重大挑戰。人們通常認為中國承接服務業國際轉移具有的一些競爭優勢，如市場潛力和人力資源
優勢，在跨國公司看來可能并不存在。而一些對形成服務業競爭力至關重要的因素，如對信息技術的投資和流程組織管理，中國的重視還很不夠。這些挑戰的實質是，中國不能以發展全球制造中心的思維模式，來承接以全球服務經濟化為背景的服務業國際轉移。
在選擇服務業承接方時，跨國公司以承接方的服務業競爭力為導向：服務市場的規模和質量，服務人才的成本和質量，服務業的信息化程度，服務企業的流程管理能力，這些都是跨國公司考察承接方服務業競爭力的重點，也是其決定服務業轉移的規模、深度和方式的依據。
國內服務市場總體發育滯后，與發達國家之間存在“消費心理鴻溝”
客戶滿意度是服務企業的生命線。跨國公司的服務業國際轉移，雖然目的是以低成本滿足其國內需求，但前提是服務的客戶滿意度不容下跌。因此，承接方服務市場需求的規模、質量和消費心理等特征，就成為跨國公司衡量承接方保證客戶滿意度能力的重要標準。
跨國公司現在對評估中國市場潛力非常謹慎。許多跨國公司一旦進入中國就多少享有壟斷地位，但是實際投資回收期還是要遠遠長于當初的預期。他們因此意識到過去以人口規模為基準測算中國的有效市場規模，就像商店把從店門口經過的人群，也算成了實際到店里購買產品的顧客人數一樣，大大夸大了中國的實際市場規模。很多跨國公司傾向于認為，由于歷史和體制的因素，用GDP衡量的中國國力現在很大程度上并沒有，也不一定能夠在今后較短的時間內，自動轉化為一個相對發達的國內服務消費市場。
從一般家庭的消費看，子女教育、醫療和養老凍結了大多數收入。少數高收入階層一方面把很大比重的消費(休閑旅游、子女教育等)轉向了國外，另一方面采取的炫耀性消費等非理性的取向，和國外更理性的功能型或投資型消費取向有很大差異。
從服務需求的種類看，圍繞著養老保險、房產按揭、汽車維護保養、投資理財和旅游休閑等大宗家庭服務需求，近年來有所發展，但仍處于比發達國家低得多的水平。
我國政府和企業的資本性服務需求模式也有不合理因素，相關各種服務行業普遍性的銷售費用高企，是國內服務市場仍然不夠成熟規范的重要標志。
以軟件業為例，政府和企業對于軟件開發缺乏長期規劃，為了節省短期投入，往往犧牲軟件功能的擴展性，等到新的功能要求出現時，只能從頭開發新系統。這樣一方面“軟件年年更新年年舊”，投資效率不高；另一方面擴展性能低的軟件系統很少使用通用模塊，不利于軟件企業積累通用模塊，形成規模優勢。結果規模較大的軟件企業在軟件招標時，只能耗費大量銷售費用以對付規模更小、成本更低的軟件企業。
據調查，國內企業銷售費用接近企業收入的40%，這使國內軟件市場的利潤率反而低于軟件外包市場，企業根本沒有財力補貼對軟件分包市場方面的努力，致使國內軟件企業在行業軟件和外包軟件市場上雙雙欠收。
除了財務軟件等少數專業軟件企業外，多數國內軟件企業由于受市場制約，普遍積累不足，無法形成國際競爭力，難以得到跨國公司的認可。
在國內服務市場發育仍遠遠滯后于發達國家的情況下，國內服務消費心理和國外服務消費心理也存在較大差距。例如國內消費者對服務仍然重價不重質，客戶滿意度集中體現在殺了多少價上。但當國外游客到中國以很低價格買到了產品后卻不滿意，因為不知道還被騙了多少錢。中國絲綢在國外從被上流社會珍藏滑落到在地攤上賤賣，中國的淡水珍珠養殖業在過去短短幾年內價格下跌了三分之二，被高端消費者遺棄看來無可避免。這種由于行業內惡性價格競爭導致殺雞取蛋現象出現的原因，與忽視國外市場消費心理有很大關系。
值得注意的是，“消費心理鴻溝”并不能簡單地歸結為語言障礙。例如英語不成問題的印度在接受面向跨國公司“后臺”的服務業轉移時已經輕車熟路，卻由于自身的市場需求發育不夠，在承接面向“客戶”的國際服務業務轉移時舉步維艱。例如美國雷曼兄弟和戴爾曾在接到客戶投訴以后，把設在印度的客服業務撤回了美國。
中國很希望將承接制造業轉移的成功復制到承接服務業的國際轉移上。但是，服務業轉移和制造業轉移的最大區別是滿意度要求，對制造業的消費需求，基本上可以明確量化到產品的性能和價格，但是服務消費更偏重心理層面的滿意度要求往往很難量化。在跨國公司看來，中國的服務業者在提高客戶服務滿意度這一服務業至關重要的指標方面，一些意想不到的“消費心理鴻溝”，可能成為中國承接服務業國際轉移時的嚴重障礙。曾有跨國公司把原設在中國的呼叫中心遷到新加坡，就是 “消費心理鴻溝”在作祟。“消費心理鴻溝”對跨國公司而言意味著失去客戶的風險、額外的培訓支出、以及具體的轉移辦法上必須更多地采用直接投資，而非將業務分包給中國企業。
中層管理薄弱突顯服務人才配套不足，人力資本形勢不容樂觀
制造業企業的優勢取決于其產品配套體系，服務業則取決于人才配套體系。服務業要想保證高的客戶滿意度，就很難離開服務人員全身心的投入和對客戶發自內心的關懷，因此人力資本就成為服務業降低成本和提高服務質量(如服務個性化和滿意程度)的秘訣。
服務業國際轉移也是跨國服務企業獵取人才的一種重要形式。跨國公司早期在印度等國家建立的服務企業，就是中低層服務業管理人才的培訓選拔基地。1985年，當時的花旗銀行CEO 約翰.里德(John Reed)曾對他的印度主管說：“你每年的利潤還不夠支付紐約總部的文具費，你的使命是保證每年向紐約輸送15名合格的中層管理人員”。
人們通常認為我國的人力資源優勢明顯，但是從跨國公司的角度看遠非如此。大規模的服務業國際轉移對我國人才觀念和培養機制提出了極為嚴峻的挑戰。德魯克曾經對美國《財富》雜志說的話，對中國的人才戰略具有警示意義。他說：“人們普遍認為印度的工程師和專家比中國多，雖然近年來中國也致力于迅速加強教育基礎設施建設，但中國要想趕超印度所擁有的持久優勢，并非僅僅通過大學擴招就能實現。和已被稱為‘西方人才庫’的印度相比，中國培養的大學生人數已經不相上下，但市場認可的人才數量卻遠不如印度”。
應該說大學生和人才之間不能劃等號，沒有經過各種產業職業化體系冶煉的人，不可能成為企業適用的服務人才。美國大學最近的趨勢值得我們思考。在最近一輪經濟的漲落中，美國的大學大量倒閉，最好的大學在和大企業爭奪優秀高中畢業生的過程中，也沒有還手之力。很多美國優秀的高中畢業生繞過大學教育直接到一些大企業工作，可以拿到比同齡人大學畢業以后還高的收入。
企業中層管理薄弱，集中反映了現有服務業人才職業化和終身學習渠道的問題。例如缺乏稱職的軟件項目經理，已經是中國軟件行業積弱不振的問題根源。中國軟件企業最缺的，并不是搶奪軟件外包頭包項目的高級人才，而是落實項目實施和保證軟件質量的中層項目經理。沒有后者，前者項目拿到也是白費力氣。
有一件事很令人深思。國內一家龍頭軟件企業曾拿下一個10億多元人民幣的日本項目，但由于設計和實施問題，致使該項目得而復失，國內軟件業哀聲一片，都覺得短時間內沒有希望再拿到類似的大項目了。業內人士稱：缺乏穩定的中層管理隊伍落實項目質量，是該項目失敗的最大原因。
眼下國內軟件項目經理的待遇水平已是印度的兩倍，但仍然有價無市。沒有合格的項目經理，CMM等企業軟件資格認證即使拿到也是擺設。
高級人才可以通過國內外獵頭來調劑，大量中層管理人才的缺乏，只能通過改進整個人才培養機制來解決。
在所有制結構大變動的過程中，由于民營企業更注重賺錢，職稱評估體系被大大削弱了。中國本土的企業大多只愿乘涼，不愿種樹，什么人才可以迅速賺錢就直接挖角，普遍缺乏相對規范的企業內部培訓體系。目前國內幾乎沒有市場認可的企業職業培訓證書，而在跨國公司中，GE的財務培訓、花旗的金融培訓、微軟的系統工程師培訓等，是行業內高級職位的通行證，比大學的學位還受行業認可。
企業不重視人才培養，專業的培訓機構在中國就發育不起來。在國外，專業協會在專業技能培訓和素質提升方面起著重要作用，而國內專業協會的職能大多還局限在召開年會和出版專業雜志。
從更深層的資金和人力關系看，中國企業要想承接服務業國際轉移，還需要從“資金為王”轉向“以人為本。”制造業可以把人異化成為生產線上的部件，沿海地區的一些制造業廠家門口排著求職長龍，廠內工人面對替補長龍，再苦再累也敢怒而不敢言。中國吸引外來投資制造業的過程，是勞動和資本的所得差距不斷加大的過程，投資優惠政策減弱了資金對財稅的貢獻程度，總的稅源之間來自資本的貢獻在減少，來自勞動的貢獻卻在加大。用“資金為王，人力為奴”來描述中國制造業轉移時期資金和人力之間的不公平關系，并不為過。
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