12月8日，聯想給全球PC行業帶來了爆炸性新聞。然而當這一新聞還余音繞梁時，關于聯想下一步面對的難題也一個個浮出了水面。畢竟，聯想欲要真正成為全球第三大電腦廠商，真正如愿走上國際化之路，并非“1＋1”那么簡單，這其中將有許多已知和未知的問題不斷攔在面前，這需要新聯想人一個一個地去破解。
聯想和IBM誰賺了
“12.5億美元的價格是如何確定的？”這是所有人關心的問題。因為IBM個人電腦業務一年的營業收入有上百億美元，相比之下，12.5億美元得的作價似乎很便宜，就在具體收購金額宣布前一天，外界還猜測此次收購的價格為25億美元。
“具體的收購事宜我們談了13個月，其中有一半的時間是在談價錢。”面對記者的提問，楊元慶不愿多說，但是他坦言談判十分艱辛。
聯想集團另一位高層，執行董事兼高級副總裁馬雪正介紹，12.5億美元對雙方來講都是一個合理的評價，大家看到的收購其實并不只是一個收購的行為，更重要的是一個合作伙伴的行為，實際上其中還包括很多條約，這些條約將使聯想得到很多IBM在未來業務上的支持，同時聯想也會支持IBM，聯想所供應的PC將在IBM的全方位的供應解決方案當中占據一個重要的席位。所以，此次收購不止是價格問題，更是一個戰略合作問題。
據了解，從1998年開始，IBM的PC業務就已陷入虧損，當年虧損額近10億美元。此后，雖然IBM采取多種方式試圖重振PC業務，但是在整個集團逐步向軟件與系統服務等領域轉型的情況下，其PC業務起色不大，近年來一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。據了解，2003年，IBM個人電腦業務虧損1億美元。業內分析師預計，IBM的PC業務今年的稅前利潤可能仍然不足1億美元，這與其服務業務今年前9個月收入360億美元，盈利32.3億美元相比，簡直微不足道。
ＩＢＭ退出制造業，賣掉不景氣的PC業務，是3年前就確定的戰略。據楊元慶稱，3年前IBM高層就曾經向聯想提出過出售PC業務的事，當時他和柳傳志都覺得這是“天方夜譚”。而13個月前，當IBM再次提出并購事宜時，聯想認為時機到了。
“在聯想的發展道路上，有個天花板，我們一直在試圖突破它。”聯想控股集團主席柳傳志介紹，在中國市場上，聯想已經擁有27%的市場份額，要想取得更大的發展要么走多元化發展道路，進入新的業務領域；要么走國際化之路，拓展海外市場。但是，拓展海外市場需要國際品牌、海外市場銷售渠道、提升技術水平等等，而這些IBM都有，所以并購順理成章。
其實，聯想的國際化發展戰略已經逐步展開。2003年4月28日，聯想集團將企業英文標識換為“lenovo”，當時有人質疑，國際業務微乎其微的聯想更換英文標識有無必要；2004年3月26日，聯想集團與國際奧委會簽約，成為2008年北京奧運會信息技術設備和服務的“國際奧委會全球合作伙伴”，又有人質疑，以聯想的實力贊助奧運到底能有多大收益。而當宣布收購IBMPC業務后，聯想整個國際化戰略似乎逐漸清晰。而對于多元化發展道路，聯想近年來的嘗試幾乎都以失敗告終。
另一方面，IBM將PC業務賣給聯想也有著自己的算盤。此前，有傳言稱富士康、東芝等企業都曾經有意收購IBM的PC業務，但是IBM還是最終選擇了聯想。IBM看中聯想的不僅僅是因為聯想強勢發展的上升勢頭，更看中的是雙方優勢互補的合作前景，特別是在聯想的背后是快速發展的中國市場。與其他企業競爭中，IBM有了聯想這個重要的籌碼，在中國的勝算就多了許多。更值得注意的是，雖然最終的收購價格比外界預計的低了很多，但同時IBM獲得的聯想的股權也比猜測的高出不少，此前外界曾猜測IBM可能獲得聯想5%的股權，而結果卻是18.5%，IBM因此一躍成為聯想集團的第二大股東。
聯想如何治療“后遺癥”
盡管聯想和IBM認為此次并購是一個雙贏的合作，然而外界對此事的看法卻不樂觀。就在宣布收購事宜的當天，IBM在紐約股市的股票價格下跌了1.57美元，報收于96.10美元；同時，聯想集團在香港股市的股價也下跌了0.1港元，跌幅達3.7%。此后，IBM股價在每股97美元上下浮動；而聯想股價一路下跌，截止至10日，每股價格已經從9日開盤時的2.7港元降為2.4港元，跌幅高達10%以上。高盛估計，完成收購后，聯想將從無負債公司變成負債達20%至30%的公司，并預計2006年度正式并帳后因發行新股等攤銷，每股盈利將較原來預測下跌19%，即由0.16元降至0.13元。
12月8日，PC業界領頭羊戴爾公司的主席邁克爾·戴爾，在甲骨文公司的“OpenWorld大會”上回答聽眾的提問時說，聯想和IBM之間的交易可能逃不出業界其它許多合并案的命運：兩家不同的公司整合失敗。
戴爾的質疑和資本市場的反應都表明，聯想在收購IBMPC業務的同時，也面臨著巨大的風險，而除了資金的緊缺外，這種風險更多的是來自業務的融合。不同的文化背景、不同的采購和銷售渠道、不同的品牌、不同的管理方式，以及并購對企業員工帶來的不安心理都將使聯想的業務發展受到阻礙。
“聯想的制造業不外包，而IBM的制造業是外包的，將來怎么協調？”在12月8日的新聞發布會上，有記者向新任的聯想集團CEO沃德發問。沃德回答：聯想有自己非常強的制造能力，同時我們也需要聯想這部分的能力，我相信把這兩部分的制造能力結合在一起，就能夠增強我們抵御風險的能力。這種外交辭令式的回答很難滿足在場記者的胃口，同時人們也發現這位原IBM個人電腦事業部資深副總裁仍然沒有融入聯想CEO的角色當中，回答問題時將聯想和IBM分得清清楚楚。
相比之下，楊元慶思路略顯清晰。他認為，新公司未來的協同將會體現在三個方面，第一個方面是品牌，雙方由于在品牌方面都有著很多的共同點，所以希望能夠維持甚至提升品牌的形象；第二個是由于雙方客戶的覆蓋，在產品的覆蓋等方面都有極強的互補性，所以合作以后，將會獲得更大的規模；最后一點是在效率方面，由于有了這樣一個更大的規模，那么聯想可以去考慮在采購和生產制造等方面得到更多的實惠和好處。
在具體操作上，聯想希望是在合并以后的第一個階段，就能夠在采購和制造這些供應鏈方面，享受到協同的好處；第二階段可能才是市場和銷售的整合，以及產品線的整合；第三個階段才可能會是相互進入到對方以前沒有進入的市場。同時，楊元慶不得不承認，許多新問題目前還沒有具體解決方案，比如人員的調整以及渠道的整合都需要與新的CEO協商。他指出，國內的員工肯定不會有太大調整，而國外員工的調整要與CEO商量之后確定。此外，目前聯想和IBM各自的品牌和渠道肯定會獨自運行一段時間，并逐步融合。
“在談論收購之初，聯想董事會的絕大部分人是不同意的。在與IBM談判的過程中，我自己也是從恐懼到擔心，最后逐步到樂觀的。”聯想控股集團主席柳傳志坦誠地說，其實目前外界所擔心的所有問題，以及可能帶來的所有風險，他和聯想董事會都反反復復的考慮過。他最擔心的問題還不是發展和業務融合問題，而是原有客戶會不會流失，原有的企業人才會不會流失的問題。柳傳志認為，只要我們努力去解決問題，不斷完善采購和市場渠道、確保品牌優勢、改善企業內部激勵機制，相關問題就會得到解決。他同時指出，目前聯想中國的員工，不會大批到國外去，國外的員工也不會大批的進入到中國，而少部分員工會有變動。
誰將掌控未來的聯想
除了業務風險外，并購帶來的另一個風險就是管理風險。收購IBM個人電腦業務后，聯想管理層有了重大變動。有媒體報道，由于楊元慶出任聯想董事長，一直把持聯想發展方向的原董事長柳傳志將退隱幕后。與此同時，沃德出任聯想CEO則表明IBM對聯想的影響力和控制力不減。通過收購，掌握聯想18.5%股權的IBM對聯想的未來發展多了發言權。
然而，有關人士認為，在聯想被尊稱為老師的柳傳志，是肯定不會輕易引退的。對于未來的發展，柳傳志仍將起到關鍵作用。據內部人士透露，柳傳志除了繼續掌控聯想集團第一大股東聯想控股外，在聯想董事局內部，柳傳志也仍將作為一名董事繼續參與聯想的戰略制定。
“您如何完成從CEO到董事長的轉變？”
當記者向楊元慶提問時，他回答的第一句話就是“我在柳總的幫助下，并與沃德的溝通之下，我已經很清楚自己未來的定位。”可見，柳傳志的地位仍然不可動搖。楊元慶同時介紹，他的工作主要是制定聯想發展戰略方向，通過薪酬委員會，對主要的干部進行遴選、培養，制定對CEO的考核。此外，由于他對中國業務更加熟悉，所以將會投入一定的精力。
“IBM高層擔任新聯想集團的CEO，是不是為了穩妥的渡過并購期，如果是的話，新任CEO將會擔任多久，如果不是的話，下一任CEO將會是誰？”雖然這個問題是記者提給楊元慶的，但是這樣一個戰略發展的重大問題，還是要由柳傳志回答。
柳傳志說，聯想選擇國際的CEO是考慮到雙方合作以后更大的市場業務是在國外，另外在合作以后，IBM的資源會給聯想很大的支持，比如說，它的銷售渠道和服務體系，利用好IBM的資源就需要從IBM公司里面來選取一個國際化的CEO。這個CEO的工作表現將是他是否留任的標準，如果做得好就繼續做下去，做得不合適，聯想還是會根據一個國際公司的要求來選擇新的CEO，可能會是中國的，也可能會是國外的。
從柳傳志的回答中不難看出，對于今后聯想的發展，擁有聯想集團45%股票的聯想控股仍將起主導作用。然而，柳傳志卻似乎更愿意隱退。柳傳志說：如果說以前我還算是聯想集團的董事長，制訂聯想集團的發展戰略，那么今后我將是一名觀眾，對聯想集團的發展沒有太多發言權。但是他同時指出，當然更換董事局這是我的權力，我還是聯想控股的負責人。
另一方面，在聯想未來的發展上，IBM將成為舉足輕重的發言者。正像柳傳志所說，新的聯想集團的主要業務將是國際市場，比例大概在3：7左右，而目前聯想中國的員工，不會大批到國外去。這就意味著新聯想集團的7成業務掌握在原IBM員工的手中，由于文化、理念上的差異，一旦經營策略發生分歧，協調的難度將比具體業務的協調更加困難。更何況，IBM手中還握有聯想集團18.5%的股份，柳傳志肯定已經不可能像以前一樣，指揮若定的把握聯想的發展方向了。 圖為北京海淀區上地創業路上的聯想集團內景（本報記者 何俊昌 攝）
作者：張松
（來源：經濟參考報）
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