南方日報
昨日簽約后，聯想集團董事局主席柳傳志(左)與IBM公司代表握手致意。新華社發
經過13個月艱難談判成功并購IBM個人電腦業務
聯想“蛇吞象”成全球PC老三
代價：6.5億美元現金＋6億美元股權＋5億美元債務
昨日，聯想果真迎來了“歷史時刻”。
當聯想集團董事局主席柳傳志在北京舉行的發布會上宣布聯想以12.5億美元收購了IBM個人電腦事業部時，現場甚至傳出了歡呼聲。
18個月后整合品牌
聯想此次收購的業務為IBM在全球范圍的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，包括研發和采購以及IBM筆記本Think商標的使用權。據悉，購并后，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。在3年的鎖定期結束時，IBM將獲得至少6.5億美元的現金和價值至多6億美元的聯想集團普通股。此外，還有5億美元的凈負債轉到聯想名下，使交易總額實際上達到17.5億美元。
而IBM將持有18.9％的股份成為聯想集團的第二大股東。目前，戴爾公司在全球PC市場排名第一，惠普第二，而IBM與聯想的合資將使新公司躋身前三。
“我們將實行三步走，”楊元慶表示，“第一步，聯想將在采購、制造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領域里去。”“我們現在有很強的互補性，IBM服務的很多客戶都是高端的，而我們擁有廣大的中端和低端客戶。這樣的合作，將產生非常好的效用。”楊元慶說。
楊元慶說，在今后的18個月內，IBM和聯想分別沿用自己的品牌；之后將整合品牌，可能會啟用雙方的共同品牌。
準備損失10億美元市場
在楊元慶和沃德的帶領下，新聯想將把總部設在美國紐約，而他們也將在北京擁有自己的辦公室。“我每個月都會至少來一次北京！”沃德說。
按照雙方2003年的銷售業績合并計算，此次并購意味著新聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額將達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍，進入世界500強企業。
但是，市場會認同這種簡單加減的計算方法嗎？楊元慶表示，對于新公司規模的這種測算，是建立在科學規律基礎上的，實際結果只會有少許的變化。
但是楊元慶也承認，已經預計到了品牌變化可能不被一些客戶認同，聯想已經做好了失去這些客戶的準備。“我們目前是30億美元左右的規模，IBM是100億美元，加起來應該是130億美元，而我們公布的只有120億美元”。
柳傳志將退居幕后
昨日，楊元慶在回答本報記者提問時表示，聯想集團董事局主席柳傳志將會繼續擔任新公司董事，并將會被推舉成為榮譽董事長。
楊元慶對柳傳志在聯想的貢獻作出了極高的評價，“柳總他們這一代人在20年前開始創業，經歷了無數大風大浪、溝溝坎坎”。“記得我剛到聯想的時候，聯想才4歲，柳總他們就把聯想要成為有國際規模的企業作為目標。到了我們這一代人也一樣，也把‘立大志、做大事’作為自己的事業目標。1994年，那時聯想最困難，或者說相當困難的時候，我們開始重振PC。后來這些年，在非常艱苦的情況下，我們和國外品牌競爭。如果沒有雄心大志是支撐不了我們一直走了十年，所以我覺得雄心一直是有的，而且今后還會有。”
“在和股東之間溝通以及和中國政府溝通這些方面，柳總將對新公司有非常重要的作用。”楊元慶表示。
背景·柳傳志傳奇
聯想公司創立于1984年，柳傳志是創始人之一。1988年以來，他擔任聯想集團主席至今，并一直負責聯想集團的整體策略制定與管理。
1999年，柳傳志被美國《財富》雜志評選為“亞洲最佳商界風云人物”之一。2000年，他被美國《商業周刊》雜志評為“亞洲之星”之一。此后，他還在2001年獲美國《時代》雜志評為“全球二十五位最具影響力的商界領袖”之一。
新聞分析
新聯想面臨新難題
“今天就能說我們國際化一步到位了嗎？我覺得還要再過兩年再說。真正看到這間新公司平穩運行，整合得很成功，那才是真正的成功。”楊元慶昨日表示。
今年年初，當聯想進行首次大規模戰略調整時，我們還曾經對它能否在2010年完成年收入100億美元的目標提出質疑。
如今，這個難題已經被柳傳志輕松破解。塵埃落定之后，柳把接力棒交給了楊元慶。然而，正如楊元慶自己所說，他和新聯想都還將面臨時間的考驗。
磨合期需要多長？
10000名IBM員工，10000名聯想員工，如何讓這些不同文化背景的人們融合在一起？這就已經讓新聯想的領導者們頭痛好一陣子了。
“IBM的員工原來是以IBM為自豪的，那么人家會不會承認你？”柳傳志認為這是一個棘手的問題。但他認為，如果IBM的員工到了新的部門以后有更好的個人發展的空間，得到更好的激勵，也許這個問題就解決了。
相比普通員工，高層之間的磨合顯得更為重要。雖然柳傳志認為，現在兩大高層之間磨合的很好，但是真正磨合也許尚未開始。為此，柳傳志送給楊元慶和沃德的忠告是，“坦誠和妥協”。
與此同時，作為新聯想的主要競爭對手，惠普個人計算機部門執行副總裁Duane Zitzner認為，聯想和IBM在業務上的整合將非常困難。
但是，從另一個角度看來，這也許并不是一個問題。聯想和IBM通過優勢互補將有很強競爭力，前者在消費市場擁有成功的經驗，后者則備受高端企業市場用戶的青睞。
因此，面對2000億美元的PC市場，柳傳志認為這仍然是一個絕佳的商業機會。在未來的日子里，兩家公司開始的磨合或許會給業界帶來一個新的看點。
能否借助IBM走向國際？
根據協議，前18個月聯想和IBM各自單獨使用自己的商標、運作渠道。如果是基于這樣一個各行各道的安排，聯想多大程度上能借助IBM的資源更快走向國際市場，需要打上一個不小的問號。何況這里還有需要向IBM支付的數以億計的巨額美元費用。如果IBM最終放棄了個人電腦的部門，從理論上說不可能再在這一領域投入巨大的研發費用和市場開拓資源，在這樣的情況下，聯想借助的IBM國際化通道還能有多大的發展余地？
同時，已經建立起來的對IBM的忠誠用戶，是否會改換門庭，也是需要考慮的。少了IBM強大的科研實力和品牌做后盾，并購后的聯想能增加多大的實力，還需要市場來檢驗。
能避免重蹈覆轍嗎？
作為聯想的基石，柳傳志20年來經歷了多少風雨，但仍然為這樁豪賭感到害怕。“在獲批準的時候，我的緊張程度遠遠大于興奮程度。原因是一開始的時候知道這個項目不是飛上天，就是打到地獄。”
在對這樁交易持懷疑態度的人士看來，亞洲企業已經有太多失敗的收購案例。
1995年，韓國三星電子用3.77億收購了當時全球第五大個人電腦制造商AST，在4年后以2億美元將其出售；1996年，日本NEC收購了當時在美國商店中成績顯赫的電腦廠商Packard Bell，但也很快從零售市場上撤身而退；1997年，臺灣宏基集團收購了美國德州儀器公司的個人電腦子公司，但隨后將市場重點從美國重新轉向了歐洲。
IBM講究高投入高回報，而PC行業需要的是高效率，其運營費用因此顯得過高。同時，與自己在全球的其他對手相比，IBM的個人電腦業務規模仍然太小。批評人士認為，IBM個人電腦業務最近三年一直是虧損，聯想仍然難以擺脫這樣的命運。
但是，相對于聯想14％左右的毛利率，IBM高達24％左右的毛利率仍然讓楊元慶對新公司的未來充滿信心。在他看來，IBM的PC雖然不賺錢，但仍然可以借助聯想的低成本運營策略而擁有嶄新的改造前途。
“我們非常有信心徹底、根本地解決問題。”楊元慶表示。聯想和IBM都用足夠充分的理由說服了自己，也說服了對方。但是，他們也許更需要用事實來說服競爭對手。
記者觀察
機遇在挑戰聲中悄然來臨
——從TCL到聯想看中國企業國際化之路
道無常法。在三年前，如果誰說聯想可以收購IBM的PC業務、TCL可以與湯姆遜和阿爾卡特組建合資公司并占據主導權，所有的人都會說他在異想天開。但時至今日，一切不可能的事情都發生了。
人們先是欣喜，為中國企業邁出歷史性步伐喝彩；隨后又不免有所擔憂：以中國企業的技術積累、市場運作經驗、國際化經驗來看，這種“蛇吞象”式的并購能夠成功嗎？
企業界同行和媒體都向楊元慶發出了這種質疑。兩年前，當TCL與湯姆遜宣布組建合資公司時，李東生也面臨同樣的質疑。李的回答非常有力，“我知道國際化風險很大，當投資顧問告訴我國際上并購案的成功率只有25％時，我好多天都睡不著覺。但理智告訴我，國際化的風險固然大，不抓機遇走國際化之路的風險更大。”李東生所說的不實施國際化戰略的風險是什么呢？是失去做大做強機遇的風險，是最終淪為國際品牌的貼牌生產商的風險。
道理很簡單，無論是彩電業還是PC業，中國企業的長處在于低成本和在國內市場的強大操作能力，短板則是缺乏核心技術、品牌在國際市場影響力低，沒有國際化操作的經驗。在經濟全球化的背景之下，中國企業低成本和熟悉本土市場的長處較容易被跨國企業學習，但缺乏核心技術等短板則不易單純通過自身的積累來加以補強。假以時日，中國企業無法彌補短板，而自己的長處又不再是長處時，勢必難以立足。這就是李東生所說的“并購的風險大，但不并購的風險更大”的內涵所在。
當然，將理論上的可能性轉化為現實，難度之高是可想而知的，最主要的困難集中在兩點：第一，國際經驗表明：企業間的并購成功率不高；第二，上述兩宗并購案例中，在并購后新組成的合資公司里掌握主導權的都是中國企業，而這些中國企業缺乏國際化經營經驗，更缺乏國際化并購的經驗，預計中外企業之間的文化磨合困難很大。
但這并不能否定這兩宗國際并購案的開創性的意義及合理性。首先，困難很大并不等于不能成功，只要戰略合作的雙方企業有強烈的合作和雙贏的理念，有很好的溝通，有強大的執行力，有創新性解決問題的精神，它們完全可能成為25％的成功者。如果它們成功了，對中國企業而言，就走出了一條通過國際化并購迅速提升國際競爭力并成長為世界級企業的康莊大道；其次，從比較悲觀的角度講，國際經驗上所說的75％的并購案不成功，只是講它們沒有為雙方股東增加價值，而不是指企業并購后就此衰亡了。起碼，國際化并購的不成功，能為中國企業積累寶貴的國際化運營的經驗；對于并購企業而言，也仍有通過吸取教訓再圖霸業的機會。 本報記者 鄧紅輝
撰稿 本報記者 孫磊(除署名文章外)（來源：南方日報）
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