曾浩：標準化與量化的IT信息服務

　　2004年11月30日，第六屆民航信息化發展論壇在北京國際飯店國際廳舉行，新浪財經獨家進行現場直播，下為直播實錄：

　　主持人：謝謝新鴻基張婉兒女士為我們所做的精采介紹，最后我們將再次請出惠普的專家，為大家介紹標準化與量化的IT信息服務。有請惠普公司運維服務首席事業部顧問曾浩先生為我們作主題演講。

　　曾浩：在座的同行大家好，大家在這里都坐了一天了，都比較累，本來我講的內容應該是五分鐘以前結束，我知道可能大會給大家安排的應該是在六點鐘晚餐，我爭取在差10分鐘六點時結束，我們整個在大會參加之前，聽說大會的題目是民航信息化發展的論壇，實際上我們認為大會定出來這樣一個講管理的題目其實我們認為還是一個很正確的選擇，因為實際上在信息化推進的過程中，管理其實是不容被忽視的一個非常重要的事情。在今年應該說是剛剛幾周以前，國務院主辦的由“賽迪”承辦的一個信息產業部搞的一個會議上，就把管理拿出來作為單獨的討論

　　我們要和大家的分享就是IT的管理是怎么怎么樣的重要，應該說是幾年以前我剛剛加入惠普公司的時候，曾經有過這樣的經驗，我們跟電信省一級的運營商，跟他討論的時候，他跟我們提了這樣一件事，做他的核心業務系統，他報了自己的軟件平臺，選了兩臺主流廠商的四臺機器拿到總局來報，他從來沒有想到總局給他提這樣的問題是什么呢？他說前兩天歐洲航空部門有一個人也到我們總局來參觀，看到我們放的也是國際上知名的頂級機器，他就說說你們機房上用機器我們在歐洲用的一模一樣，但是我們在歐洲總部用這個機器一定比你們用得好，因為我們管得好，他們總局的人就跟他說，我們批準你買回去以后，你能不能像歐洲總部一樣把它們用好？我記得特別清楚，他們的IT部門主管說自己都快把自己的胸脯拍成雞胸了，說可以做到，但是他回去以后就經常在反思這個問題，我到底能不能做好。

　　其實在國際上88年，89年的時候，在歐美就開始做這樣深層次的探討，最早的時候是英國政府發現了一個什么趨勢呢？就是在IT這個行業里面做管理的人大部分都是很精通業務的人來管，因為這個部門剛成立，讓他過來管，但是在當時那個情況下，其實可能到了今天為止，國內國外很多企業的IT主管還是很困惑，我管一個部門，我到底該管什么內容，88年，89年的時候，英國的政府下有一個政府下轄的機構，它做了一個什么？他想做這樣一套，所謂洋鬼子講的“一套最佳成功范例”，別人拿這個管IT部門管成功了，好，我們總結成一套書給別人來用，來借鑒，當時這套書一共有30幾本，比A4小，大概每一本都比較薄，到今天的發展，它的知識產權是屬于英國商務部的，但是到去年，應該說在IT這個行業里面，從IT管理的角度算是劃時代的變化，當時他做的是全球唯一的一套IT管理標準，叫BS15000，其實我們今天想跟大家介紹的是什么？就是惠普公司其實在八幾年的時候，英國人做的一套方法，惠普公司也有自己的咨詢顧問去參與，我們根據自己的經歷我們自己也做了一套自己的方法論，叫IT服務管理。我們今天給大家做一個簡要介紹。

　　因為事先沒有機會，我不知道在座的各位，聽眾里有多少是管理IT部門的，我們經常在國內跟我們用戶做溝通的時候，也總結出來一些做IT管理經常面臨的問題，在這里列出來一下，比如說，我如何增強當前業務系統的可用性，這個對IT部門來講說實話是至關重要，你提供給客戶的如果是不可用的，人家會覺得你是沒用的，我相信如果在座的有主管IT部門的主管的話，一定有這樣的經驗，你提供給用戶的不可用，大領導會給你很大的壓力，那么如何對這個問題的解決過程進行有效的控制？這實際上也是管理者存在的一個大問題，我們經常碰到我們的用戶他也會談到說我知道我要建立這種日常運營的相關管理標準，規范，但是我到底應該從哪兒去著手做這樣的工作，這也是經常被大家考慮的問還有一些問題諸如我為什么不能及時發現我技術部門存在的問題隱患，為什么要等到機器停了才能發現問題？我怎么樣才能避免總是出現這種問題？對于管理者來說，你的員工解決這個問題所用時間不一樣，今天張三解決這個問題用了五分鐘，同樣的問題另外一個人來做可能會用半個小時，再過兩天甚至你的員工會告訴你們，這個問題我解決不了。像這樣的問題怎么解決，還有，如何避免你對部門里技術天才的依賴，如何通過管理手段來避免這種依賴？

　　這套方法論里通過什么樣的標準化流程幫你解決這些問題，今天因為時間管理，我給大家看一下，如果你是IT部門的管理者的話，我相信在座的可能會超過90%的人一個或幾個問題曾經碰到，或者也試圖想去解決的，我們談的服務管理的方法論，自然就談到了對管理的認識，像大家看到的這張圖上面，我們畫了幾個豎著的“柱子”，這實際上是一個傳統的IT部門在做管理的時候最常見的一個組織結構的劃分，以技術為基礎來劃分，為什么呢？中國人，老祖宗很聰明，造就講到這句話，“術業有專攻”，IT是個搞技術的行業，我有各種認證，同時他懂很多數據分析，系統設計，可能這個人對某一家小型機的具體運營很熟，那個人對網絡設備搞得很好，很難把幾種不同的技術集中在一個人的身上，實際上我們在這邊橫條上寫了三個，主要講對服務管理的認識是什么呢？作為一個IT的管理者，如果你考慮一個IT部門怎么管，如果你的E-mail服務器停掉了，你用E-mail的用戶，比如說你的主管領導，或者你上一級的領導，或者更高的領導，當他們不能收或不能發E-mail的時候，他去不去關心是因為網絡斷掉了，是不是因為在機房里的某臺機器當掉了？他根本就不會去關心這個問題到底出在哪兒，他只需關心什么呢？我要收這個E-mail的時候我能收，要發的時候我能發，我日常辦公是可以用的，財務人員在月底打報表的時候，我可以打出來，至于這里面哪兒出問題我不關心，人家就是要你提供可用IT的服務。

　　至于我怎么樣提高IT部門的管理水平呢？我相信在座的可能有一些我們的技術專家，我們總結了一下，不管是大的IT部門廠商還是公司？無非從三個方面解決，人員，技術和管理流程。我在惠普工作，我也經常有機會跟我們的用戶做這樣的溝通，整個IT部門怎么管，每次到這里的時候，我經常會問別人，人員技術，管理流程這三方面，您的部門里那一方面比較差一些？我得到的答案經常是這樣，我的人不錯，技術水平高，工作認真負責，從技術的角度來講，單從我熟悉的行業，電信，銀行，政府，制造行業里面，中國的IT部門所買的IT設備，基本上是，可能不是頂尖的，也至少是排在第一個層次上的，大家平時會反過來說什么呢？可能是我在管理流程上有一些不足的地方，我們想強調一個簡單的木頭原理，就是我的整個的IT部門的水平就像一塊板，不是我永遠都去買頂尖市場的頂尖設備就能夠做到最好，有可能最低的那塊板子可能是因為我的管理體制造成整個部門水平比較低。

　　剛才我們也講了惠普有自己的方法論，它是基于“艾托”，由CCTA出版的一整套討論IT五管理的最佳方法的書籍，在各個國家設立自己的分論壇，實際上各個國家都有不是以盈利為目的的組織，來做這個國家的分論壇推進這個管理理念。我總結主要的數據從網上抓出來的，現在在全球有超過一萬家在各個行業處于領先地位的IT部門用“艾托”來管自己的部門，基于艾托，全球也有了第一套IT管理BS15000，它是確定了一個服務管理流程在一個部門里面運轉得很好的時候，你的管理應該達到一個什么樣的標準，艾托(ITIL)是什么呢？它通過羅列了時間證明的這種管理，和這些最佳方法加以利用以后，幫助這個部門達到這個標準，惠普的服務管理參考模型，我們從某一個角度上把它認為是一個ITIL的增強版。

　　由于時間的關系，比如說我們制定了一個參考模型的目的等我就不再詳細介紹了，大家看到的這張圖實際上就是我剛才談到惠普的服務管理參考模型。大家看到整個被分成五大塊，最核心的是什么呢？配置管理和變更管理。配置管理是做什么的？告訴一個管理者，你在根據的部門在當前的時間下是什么樣子的，另外它還有周圍的四塊，一個是業務和IT整合里的，業務評估，客戶管理，制定IT戰略，說白了，一個IT部門如果不清楚自己的企業發展方向是什么，你是不可能讓企業管理者滿意的。我自己以前曾經做過雀巢礦泉水，我在雀巢工作了一年多，我唯一有機會被大中國區的管理者叫到他的辦公室跟我說，他說你知不知道雀巢的生意是怎么做起來的？我當時年紀比較輕也比較害怕不敢說話，他說雀巢的生意是用紙和筆做出來的，不是用電腦。這句話我了一輩子，他又問了我一個問題，你知不知道你的銷售要賣我們瓶水，可以讓你的IT部門買一臺PC機，實際上舉這個例子是想強調什么呢？大家可能都是在民航行業里面工作，就是你IT部門到底要做什么樣的事情，你實際上是要服從于我企業整個的發展方向，我怎么做到這個IT部門符合于我企業的發展方向呢？在我的IT部門內部要有這樣一個流程，評估我的整個企業發展，我的客戶管理應該怎么做，很簡單的舉一個例子，一個CEO，或者一個CFO，他的PC壞掉的時候，應該和一個一般員工是不同的，為什么呢？他肩上的責任和他所要做的事情的價值遠遠高于一個平時在辦公室里打報表的員工，所以他享受的服務級別就應該是不一樣，基于我對整個企業業務的評估和對客戶部門使用情況的了解，你來做什么？你來制定IT部門的整個發展戰略怎么樣，說白了，制定IT戰略的整個管理流程是通過一個步驟給你找出來的一句話，說我三到五年以后我要協助南航東航做到一個什么樣的目標，是一句空話，但是我怎樣落實呢？我要到計劃里去看，我通過這個計劃細化我當前的戰略，在今后的一年二年三年甚至四年五年里，每一個項目達到一個什么目標，針對你要做的所有項目，反過來IT部門要提供的所有的服務，你應該提供一個什么服務級別？針對于你要做的這些事情，IT部門的規模如何控制，成本如何管理，整個標準化過程在這個里就告訴你了，別人是怎么做的，成功了。

　　別人對于IT部門的開發利用，大家都知道，IT部門的開發利用對整個企業非常重要，為什么IT部門開發出來的東西這么臭這么爛，當然我覺得民航系統可能沒有這樣說過，但是我在別的行業里確實聽到了，大家也很苦惱，我如何控制它的質量，這就涉及到你到底應該做什么樣的測試，比如舉一個簡單的例子，我曾經有機會在澳大利亞工作過，他做所有的測試，每一個測試跟下一個測試是一環扣一環，對于軟件功能的測試，我這個應用的目標客戶可能是五百人，我應該用一個什么樣的方法，同這五百萬人里來抽20人做抽樣測試，當你拿到UAT的簽字為止，才證明你的軟件在這個版本上是滿足了整體用戶群的需求，可能你后面還要改進，那你可能說我補充下一個版本，這個都是可以的。還有一個就是我做完了這個以后，下一步緊接著做，98年的時候應該是香港的新機場啟用，當時我看到新聞說新機場當時攤掉，很多運營的都是飛到深圳去把貨運到香港，后來我讀報紙怎么解釋呢？其實是那個新機場核心的管理系統沒有做夠，所以當它的業務量有一個激增的時候，系統承擔不了那個負荷，整個就攤掉了，從某一個角度上能夠解釋什么呢？當然我的測試做得很好就行了，這個系統上去以后是不是能夠在業務量發展到什么情況下是可用的，這個你也是可管理的，投入運行在這兒我們就不多講了，還有一個IT運作里還有牽涉到一個問題怎么管，運營怎么管。

　　針對于這個，實際上在國內，應該說在四年以前，就有不同的行業喊出來網管這兩個字，監控這兩個字，當時的情況，應該是政府系統，稅務行業的應用，他當時談到網管，我們當時就提出來兩層架構的服務管理方案，上面通過流程去做管理控制，這種解決方案，但是當時，其實我是很遺憾，覺得我們的方案沒有被采納，但是到今天為止，做網管的時候大家都強調監控兩個字，但是大家都是做監視方面的目標，比如對存儲，主機，網絡、PC等等這些，應該用什么工具管，設定法則，但是實際上如果你是一個IT部門的領導，做一個項目一定不是說只發現多少問題，可能你花兩三百萬要達到的最終目的嗎？你一定要在監視的基礎上去控制發現這些問題，怎么去解決，這實際上就是我們這個解決方案上面談的流程管理層價值所在，就是怎么樣去有效的跟蹤問題的解決過程。每次介紹服務管理的時候，我會稍微花點兒時間找幾個流程給大家介紹一下幾個流程用起來它能達到什么效果，因為今天的時間關系我就不多講了，最關鍵的是什么呢？配置流程把所有要管理的對象信息收集起來，放到一個數據庫里，但是不僅如此，這個配置管理提出來的這個概念，BS15000談到非常美妙的一點是什么呢？就是你不但要管理被管理的對象，你還要管理被管理的對象他們之間的關系，這個是非常重要的一點，比如說我這兒有個DBA，我這個DBA是管哪個數據庫的，這個數據庫實際上是裝在哪臺主機上的，而我的主機對應的服務器又是哪臺，你如果有這些相應信息的話，被管理對象之間的關系，你能夠知道什么呢？你能夠知道張三不在的時候，你有多少用戶會因為他不在別人的技術因為達不到水平而受到影響，有了配置管理你能夠知道在突發事件里你的所受到的影響，幫助臺是IT部門必須具有的職能，這樣你的管理者才能去統計分析說我一個月幫別人解決了多少問題。其實是在被動的基礎上談主動式的服務，當我被動的幫別人解決突發事件，在問題管理里強調的是問題管理的管理者有效的協調，找不到根源怎么辦呢？通過變更去做，98年的時候大家都看到好多小系統跑到VR的98上面，把這個系統升級到2.0版本有不會發生了。

　　你的IT部門的日常運營是一環，是你的員工跟著這些流程每天去做事情，不斷發現你在技術架構和人員能力上甚至你的流程上存在的問題，然后不斷的解決掉它就好象一個小的肌體，小的細胞，可以自動的發現自己存在什么問題，然后把它解決掉。就管理模式我們在這兒也就不再多做介紹了，剛才看參考模型的時候，我給大家漏掉了一點，一個安全管理，在企業IT服務規劃和管理里面，在去年，在這一塊里面加進了安全管理，所以我給大家看的整個參考模型上面是少了一個流程的，應該是藍色的這一塊上面，應該加一個安全管理。

　　大家也看到，參考模型上大概16，17個流程，在四年以前我們在國內給大家介紹這種管理理念的時候，我曾經每次都碰到我的用戶給我提出這種問題，他說你談的這個方法挺好的，作為管理者可能大多數聽了以后都會覺得比較有用，但是我如何把它落到實處？我怎么樣讓一個很好的概念落地，給我解決問題？這實際上就是給我們提出來一個做管理的原則，有一個相對長期的規劃，但是卻分布的實施，我在這邊給大家看的一個圖，就是實際上我們幫我們的用戶真正做項目的時候，在第一期項目結束的時候，給他劃了一個，分幾步做去提高服務管理水平。

　　惠普公司具體有什么優勢也一塊我在這兒就不詳細談了，其實只是有一點確實是非常值得我們自豪的，實際上在國內，當時沒有人在談這方面的理念的時候，惠普公司比較早的進入這個市場，談到“ITIL”，其實它是有認證的，現在應該說大中國區，含上香港和臺灣，我們也不說更大的范圍，能夠拿到ITIL認證的人可能有不超過十五個，具體數字可能不是十三就是十四，我們可以特別自豪的說，這十幾個人都是在惠普公司的，在中國拿到這個認證的，幫我們用戶做管理流程，咨詢工作，解決方案的，現在在我們這個部門里差不多有七個這樣的經驗，如果大家有機會可以看到現場的一個國內用戶IT管理做評估的一個小冊子的話，實際上就可以看到它對這個都有一個正確的評價。

　　鑒于時間的關系，我就不給大家做更多詳細的介紹，不好意思，我本來說六點提前十分，但是現在多耽誤了八分鐘。

　　謝謝！

　　主持人：謝謝惠普為我們帶來的精采演講。

　　各位領導、各位來賓、女士們、先生們：

　　第六屆民航信息化發展論壇到此結束了全部演講。這次論壇的成果，正如我們的主辦單位協辦單位所期望和相信的，這次豐碩的論壇成果，將會對我們民航信息化發展產生重要的啟示和重要的參考作用，值此本屆論壇結束之際。

　　我謹代表主辦方總局人事科教司、承辦方《中國民航報》及各協辦方再一次對各位的到來表示衷心的感謝。我們期待明年的民航信息化論壇再次相聚。

　　謝謝！