朱偉雄：將IT行業納入到民航信息化過程中

　　2004年11月30日，第六屆民航信息化發展論壇在北京國際飯店國際廳舉行，新浪財經獨家進行現場直播，下為直播實錄：

　　主持人：：我是中國民航報社副社長李立人，下面由我來接著主持。下面由我們惠普公司介紹“動成長企業”的創新理念，如何創建民航動成長企業，是惠普希望在本屆論壇上表達的主題，讓我們有請惠普行業發展經理及首席技術顧問朱偉雄先生為大家做一個詳細介 紹。大家歡迎！

　　朱偉雄：：各位來賓、領導，上午好，我上午報告的題目是將IT行業納入到民航信息化的發展過程中，我們可以看見，現在全球的經濟和用戶的需求都在發生變化，IT業也在發生變化，二十一世紀是一個迅速發展的世紀，在這里，對我們每個企業業務的需求也在不斷的發生變化，這里我們看到一張表，我們可以大致看到業務速度的增加。我們可以看到民航，民航的運營系統，對過去的二十分鐘縮短到現在的三十秒鐘，當我們要監測一個企業的財務狀況時，過去需要一天的時間，現在只用五分鐘就可以馬上顯示出來。當然對數據庫的一些數據更新，過去可能需要一個月，現在可能只用一小時。

　　這些東西我們都可以看到，是業務需求對我們企業變化的一個需求，同樣我們也可以看到，在我們企業的信息化建設當中，我們的信息技術也在發生重大的變化，我們的內容，我們的業務流程，從過去的物理的、靜態的，模擬的，變成一個數字的，移動的，虛擬的環境，另外對我們IT架構的需求也要求它更加簡單、容易管理，并且能夠適應業務的變化，動態的IT架構。

　　當然對我們IT架構的需求這方面我們也可以看到，它正在向水平化、網絡化發展，這些發展對我們一個企業的IT在主管信息技術的總經理來說，他會有一些考慮，我們對一些企業的首席信息官做了一些調查，在當前變化的環境中他們考慮的變化是什么呢？過去他們給我們的回答非常簡單，是否能夠最大限度的提高IT投資回報，第二，是不是能夠最大程度的降低在變化過程中的風險。第三個他說我們可能要提高服務的質量，提高服務的性能，使得我們的客戶和用戶滿意。但是在最近的調查中我們發現，他們覺得，對他們來講，最大的挑戰是需要增加他們企業IT架構的靈活性與適應企業變化的需求，也就是要架構一個能夠快速適應應對變化，具有靈活性的IT架構。

　　事實上我們可以看見，過去的IT系統并不像我們所想象的那樣，他們的構架，軟件開發方面是一種整體的代碼，我把它比喻成意大利面條式的，它是把服務的內容，業務的流程和內容都混在一塊兒，把功能跟管理混在一塊兒，所以它的整個軟件開發過程完全是一種整體的結構，很難做部分的修改。另外從處理器服務器角度上看，它是為單一目的而建立的，比如每一個系統都要配服務器，存儲器也是獨立的，網絡同樣也是封閉不可共享的，這樣的問題給我們造成多年來的建設按照這樣的來做，這樣的體系架構是一種垂直性的體系架構，它給我們帶來的問題是產生信息孤島以及資源孤島，在“孤島”這樣的情況 ，我們就發現這樣的IT架構非常不靈活，在這種不靈活的情況下，IT系統跟業務之間的連接就很難緊密起來，很難適應業務的變化，所以給我們帶來的問題，實際的投資很高，另外IT系統應對變化的速度很低，效率也不高，整個系統也越來越復雜，當我們增加了很多內容，系統就相對的變復雜，很難管理。

　　在這種情況底下，我們可以看見，我們非常迫切的需要一個靈活的IT架構，能夠適應變化的需求，也就是能夠實現業務跟IT同步，這樣給企業帶來的好處就是IT系統變得很簡單，很靈活同時也能夠體現建設IT系統的價值。在這樣的情況之下，對我們進行主管IT系統的CIO來講，或者IT部門的人來講，我們要改變我們的思維邏輯，我舉了五個方面的離子：作為一個CIO在今天變化的環境當中，他應該具有的能力，他過去往往是從技術角度出發，來勸說我們的企業投資，來支持他做一些技術的投資，今天他應該變成從業務角度上出發，來進行IT的改造，從而在這個改造的過程當中能夠快速獲得IT的投資回報，另外在過去，我們在建設我們的IT架構的時候，必須要建立不同的標準和環境，今天就要推行企業實行標準化，第三個方面，我們可以看到，過去的IT部門不是一個支持和服務的部門，它是一種被動的，參與企業的IT建設，它今天應該變成一個跟業務官聯合起來，共同發起企業的建設。

　　迫切需要把過去垂直系的體系架構變成一個水平化的體系架構。另外過去往往是通過增加人力來解決它IT服務的問題，今天它應該變成關注服務的流程，使管理如何實行自動化的管理。作為IT建設，我們也看到，要針對企業的目標，設定它自己的戰略和目標，這里頭我們可以看見，在一般情況下我們有三個目標，如果今天的IT部門，第一個目標是為了保持系統穩定的話，他這個穩定的目標我們可以看到它主要是保持運轉，這樣的情況下，IT架構是應該用標準的辦法考慮標準化，可用的實際來構架它的IT系統。下一步的目標是要提高我們IT系統的效率，或者提高我們應用系統的效率的話，那么它的目標就應該是走向“除了保持不斷運轉以外的同時，提高服務質量”，在這樣的情況下，它的IT架構要做相應的變化，它應該開始實現使用虛擬化技術，來充分提高IT資源的利用率，實現IT資源的共享。

　　第三部分，我們說IT建設的目標，如果想把自己的IT系統建設成一個靈活的IT環境和架構的話，那么它的目標還要體現它的IT價值，也就是它的建設要對企業產生效益。這樣的情況之下，它的IT架構應該變成一個動態的IT架構，也就是要把數據中心所有資源虛擬化，使得能夠支持按需供應，以及能夠按使用付費的模式。同樣，它跟用戶之間的關系，也要從被動的參與變成主動跟業務部門配合，建設我們的IT系統，所以在每一個系統當中，我們的CIO都要有一些觀念性的轉變，他需要架構每一階段的IT系統，同時為未來準備好。

　　一個很靈活的IT架構能夠適應業務變化而變化，給我們帶來一個什么樣的成本結構呢，我們在左邊可以看見，過去是一種垂直性的IT架構，這個IT架構是非常不靈活的，這里頭72%都要投資在運行維護方面，它包含兩方面，一方面是基礎設施的維護，同樣還有應用的維護。40%是用于基礎設施的維護，32%是用于應用的維護，在應用創新和基礎設施方面，他只能用到23%和35%，如果今天它變成一個很動態的IT架構的話，那么他的運營維護費用會降低，15%是用于運行的維護，而把更多的資金應用在應用創新方面，15%應在基礎創新方面，這樣的一個成本結構對于我們的所有企業和IT部門是可以能夠接受的。

　　剛才我們講到需要一個新的IT架構來取代老的，我們對的新的IT架構的要求是什么呢？我們可以看見，我們對服務器的要求希望它可以實現共享，對于存儲資源希望通過磁化的技術也實現共享，我們的網絡是希望能夠統一共用的，是用局域網的概念用在之中，應用網方面我們是希望它能夠成為一個主件，使得它更加靈活，在這樣的領袖之下，我們可以看見，針對這樣一個需求，就提出一種新的靈活架構，在這個新架構之中我們可以看到四個大部分，第一個部分是我們已經把企業的業務戰略放在里面，也就是整個的IT架構是需要跟企業業務戰略一致，第二個部分是業務流程跟應用，而且可以自動調動一些資源使用，我們也可以看到下面這部分是適應性的基礎架構，這里面包括服務器存儲設備，以及網絡，數據庫以及數據等等，這里的所有資源都是虛擬化的，也就是說，已經不再是過去我們所說的垂直性的體系架構，而是上頭所有的IT資源，都是為各種各樣的企業應用共享的。

　　管理是第四個部分，我們說整個的管理應該是職能的，在整個的架構當中我們要體現四個原則，簡易化，標準化，模塊化，集成化的方式，在這樣一個新的體系架構當中有三個最主要的特點是需要我們擴充的，第一個是標準化，第二個是虛擬化，第三個是職能的自動化的管理，當然我們的目標是要能夠獲得最佳的IT投資回報。在標準化的過程當中，我們可以知道，標準化是實現靈活性的基礎，一個是硬件標準化，另外一個是應用標準化。硬件標準化很簡單我們可以使用一些準件來構架我們的系統，在應用標準化方面我們應該使用面向服務的體系架構，SOA的方式來開發應用我們的系統，使它更加具有靈活性從而降低成本。

　　我們所說的能夠實現把一個垂直的體系架構變成一個水平的體系架構中很重要的一個關鍵就是要應用虛擬化的技術，虛擬化技術是實現靈活性的關鍵技術，這里頭是由三個部分，三個階段來組成的，第一個可能是從組建面向硬件的組建虛擬化，比如對服務器，存儲設備，網絡以及軟件實行虛擬化。在這個里頭，我們說是面對著組建的硬件類一種資源利用率，這個是當前我們90%的企業都是處在這樣一個狀態，我們現在需要向更高的層次發展，我們在這里頭需要走向集成虛擬化，集成虛擬化就是需要我們從部件轉移到應用，使得能夠在一個服務器上不同的應用之間也能夠共享IT資源。然后我們說更高的階段是要走向整個數據中心的虛擬化，要全面使用虛擬化的技術，把數據中心的網絡服務器存儲設備實現全面虛擬化，能夠實現整個數據中心里頭所有的資源實現共享，可以支持按需供應和按使用付費的方式來經營，整個也是一個過程，因為今天的時間給我20分鐘，我沒有辦法把技術，只是把區域性的東西告訴大家，希望我們主管IT的人員了解到這個趨勢。

　　這樣可以使我們在過去垂直的利用率，從30%的利用率提高到95%以上。我們說一個職能化的管理實際上是實現一個IT架構靈活性的引擎，今天我們來談管理已經不再是對某一個硬件的監控，而應該看到我們的硬件，IT的技術模式跟業務之間的關系，我們經常對某一個應用技術進行補片的修補，當你做修補的時候，你應該馬上看到哪一步會受到影響，我們都需要隨時知道，這樣我們就可以及時發現問題來隨時調整我們的問題，同時不斷補充。比如一個網上的應用，我們需要兩秒之內能夠有一個回應，當不能夠實現的時候，我們馬上可以看到是什么原因，及時發現問題，及時把資源調動給它，滿足五秒或兩秒的相應時間。

　　一個企業IT建設的三個目標，第一個部分主要是保證業務的穩定，第二個方面是提高業務的效率，第三方面我們要能夠實現我們在業務應用里具有實時的靈活性。作為企業的信息中心管理，我們會面對一些問題，第一會面對客戶跟用戶，針對他們，我們需要做一些客戶管理，在這個方面我們需要有一個客戶的門戶站來幫助他，解決客戶用戶的管理問題。第二個需要管理的問題是一些IT資源的管理，在這個里頭我們要不斷的通過IT資源的管理，能夠預測性的看到我們的整個系統里，哪些資源不夠了，需要升減，甚至我們要對我們的身份管理，授權管理，訪問管理，以及各式各樣的管理，這些都是IT資源的管理。另一部分，我們說最大的管理對象是IT供應鏈，大家過去講可能都是工廠供應鏈，事實上在任何企業里有一個IT供應鏈的問題，剛才看到我們的水平化供應架構以后，我們會把它應用服務跟IT服務、業務流程三個層面，每一個層面都用服務來管理，同樣為它管理我們也需要一些開發工具，甚至一個控制臺來隨時監控我們的應用系統的運行情況，在整個的運行情況當中， 為了完成交付控制，我們往往需要一些交付的流程來控制，比如任務的自動化，如何分配資源的管理，監督事故的發生以及能夠監控現在IT的當前情況，這部分都是一個IT供應鏈的問題，也就是資源的動態管理基本上都是在IT服務供應鏈里面實現的。

　　講起來我們也有相應的軟件在這個里頭，我今天特別要強調的就是我們今天更多關心的是業務管理，我們要管理什么呢，業務流程，比如在這個方面，航班的管理系統，在航班里頭我們有一些預計的航班要起飛，要安排，但是由于某些計劃我們有些航班要取消，這些情況我們都可以看到是因為一些運行情況的資源信息提供給他，然后也有一些業務數據提供給他，這里頭的每一個流程我們希望能夠監控到，我們及時發現，哪部分出現問題時怎么樣管理，可幸的是我們有這樣一個管理軟件，比如我們有一個業務流程管理軟件，它可以隨時隨地的監控 到我們在前面的一個界面，我們可以隨時監控在整個航班流程管理當中，誰什么時候登機，每一個流程執行到哪里，當某一個問題出現時，會影響到這個航班的管理系統，我們隨時可以發現更新。

　　我們就可以這樣，講了這些我們覺得很好，我們想做一個IT建設，IT建設從哪里起步呢？我自己認為就是應該IT系統的規劃開始，在規劃的過程當中我們要分析我們自己的系統，我們現有的IT系統主要是成本太高還是服務質量不好？還是系統常常停機，很多病毒侵入，風險增高？還是整個IT系統不靈活，不能適應業務需求的變化，那我們在今天的狀態下我們不希望發生這樣的事，在這樣的情況之下我們針對每一個問題需要做一些相應的IT規劃和調研。

　　具體的每一個部分因為時間關系我就不講了。下面我舉惠普公司的例子，剛才提出這樣的IT架構，在兩年以前我們看到惠普跟康柏合并，大家都認為一定會失敗，但事實上我可以告訴大家，這個合并的成功是大家公認的，我們現在一年的營業額已經達到800億美金，非常接近于IBM，在這里面我們已經實現了1＋1＝2，或者大于2，當兩家公司合并的時候，IT系統非常復雜，如何把他們整合起來呢？我們首先對我們的IT系統進行改造、整合，在這里頭我們可以，我們首先把我們的業務流程，根據我們的業務目標進行重新整合，在整合的過程當中，重組我們的業務流程，使得業務流程跟我們的企業目標配合，我們對整個的IT系統實行標準化，使用了虛擬化的技術來提高資源的利用率，同時在管理的角度上，我們是重新做了IT的規劃，在整個的規劃過程當中我們對IT信息做了整合，使得我們的整個IT系統在一個有條不紊的環境下實施，很多人很關心IT治理的名字，事實上在合并的過程當中，我們就是通過這五個步驟來成功實現我們的整個合并，在這個過程當中，我們第一個部分是策略。第二個方面我們要做很好的IT規劃，也就是在戰術上我們要做很多正確的決定，建立各種各樣的項目，在這之后下來我們要管理，在管理的過程當中我們希望每一步都能夠做正確的決策，而不是錯誤的。第四部分，是整個的IT架構，網絡的體系架構，應用的體系架構，都要重新設計，設計的原則是從繁到簡的原則。在整個的合并過程當中，在總部成立了一個POM的部門，在每一個國家都有一個POM的辦公室，來實現在全球的規范化管理

　　在這樣一個過程當中，我們光從供應鏈的整合過程當中，我們在九月已經節省了13億美金，我們的經驗是什么呢？我們說技術是在不斷發展的，IT技術層出不窮，但是IT技術的角度要從管理角度上出發，也就是新技術的使用要跟你的業務目標保持一致，第二個就是整個的架構和業務流程都要用標準化簡易化來實施改造。另外我們很強調集成，一個有效的流程，比任何單個部門都要重要，也就是集成是非常重要的。

　　下面我們舉一個美國主要的航空公司的例子，它每天有200架飛機起飛，飛到139個本地目的地，另外還有89個國外的目的地，這樣的大的公司在美國911以后就面臨了很大的財政問題，這個問題影響了它的IT運作，從它的內部來講，它很多的軟件費用非常高，管理費用也非常高，它希望削減，另外它希望擴大信息中心，航空公司總部希望它能夠縮短IT投資回報的期間，在這樣的挑戰下，逼迫它去做一些IT的整合，在這樣的環境之下，它使用了“五大應用”，他在這個過程中考慮到高可用性，如何提高使用率，用分區的技術來實現應用，兩個大的數據中心保證它的可用。經過這樣的改造以后，當然這個改造是惠普公司幫助他做的，我們可以很快的發現他得到了很大的成果，應用的性能提高了30%到50%，而且時間大大縮短，另外他一次性的成本節省就超過了兩百萬美金，而且以后每年都可以節省兩百萬美金，而且它的回收期是一年不到，而且是大于百分之百的投資回報，在整個IT的建設過程中，他利用的是簡易化，集成化，模塊化的原則。

　　我們想我們今天在座的各位，你們的企業信息化建設今天處在哪里？我在這里頭寫了三個部分，第一，你仍然是你的信息中心，數據中心，在你的企業里頭是一個花錢單位嗎？我們把它叫做一個成本中心，也就是它永遠是花錢的，不會創造價值，在這個過程當中，它的主要目標還是如何減少IT投資，減少IT成本，如果你今天的企業是以服務為主要目標的話，那么你今天的信息中心變成一個服務中心，在服務中心里頭就要關注你的IT服務質量，再高一層，你今天的信息部門不僅是關系到你的服務和保證你的計算機系統的運行，這個時候你的IT部門主要精力是放在業務流程的改造、重建，這樣的話你會產生最高的價值，你會看見這個座標，往上是業務價值高，當然我們希望我們的目標是成為業務部門的合作伙伴，創造IT部門的價值。

　　好，我的演講到此，謝謝大家！