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 咨詢師譚穎基
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本刊記者 王曉慧
31歲便可代表公司進入咨詢師的候選名單，可見一般，何況美世這樣的知名企業。
譚穎基很忙，一直往返于香港和大陸之間。在我打通他電話的前幾分鐘才從香港歸來，但絲毫感覺不出疲憊，依然很認真的回答著我的問題。
《TEAM》：看您的簡歷，得知您在來美世之前是在香港從事同樣的行業，您覺得香港和大陸的咨詢市場有什么區別？
譚穎基：是的，我一畢業就在香港從事這個行業。香港的咨詢市場比較成熟，咨詢公司涉及的項目范圍比較窄，但內容相對專業，企業的項目需求比較高，希望從咨詢公司得到一個策略性的解決方案；大陸的市場正處于發展階段，項目范圍比較廣，企業需求多是希望通過咨詢公司的幫助規范目前的管理體系，比如，崗位體系建立、薪酬體系建立等，需求相對比較講求實用性，但由于需要引導的地方比較多，所以相對地對咨詢師的實際操作經驗要求高一些。
《TEAM》：您覺得香港客戶和內地客戶在方案執行過程中有什么不同的地方嗎？
譚穎基：在香港工作的時候，客戶都是香港或跨國企業，他們的內部管理能力相對地高一些，所以對實施較創新的解決方案較有把握；來中國大陸之后才接觸到國有和民營企業，由于雙方的經營理念和管理手段的不同，導致我們對客戶的建議不能將國外的理念直搬過來，需考慮中國的國情，提出操作性強的方案。比如說績效管理，目前人人在談論平衡計分卡的優點，但國內企業由于在績效管理方面仍處于起步階段，實施和管理平衡計分卡可能對他們來說不是一件易事。不過，可見的是中國企業在人力資源管理上的管理水平很快就與國際接軌，事實上，有部分大型國內企業已經能做到這點了。我相信這數年間中國大陸咨詢市場的發展前景還是很廣闊的，而且在未來的5、6年里會有更好的發展。
譚穎基的主要研究方向是為上市公司和非上市公司設計長期激勵計劃方面，包括股權式和現金式。據調查，2003年，上市公司中有27%的公司接受了583次管理咨詢服務，平均每家公司接受1.7次咨詢服務。累計2002年、2003年以及1999年以前，所有的上市公司當中有641家上市公司接受過管理咨詢服務，市場滲透率高達49.9%，平均每年新增客戶近100家。但依然有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認為咨詢公司給自己公司制定發展戰略是一件不可思議的事情。在他們看來只有自己對自己的企業和自己的行業有非常深入的了解，咨詢公司不可能有他們了解的那么深入。所以制定出來的發展戰略很可能和企業的實際情況不符，不會有好的效果。
《TEAM》:據我所知，在接受過咨詢的上市公司中，只有16%的客戶認為咨詢對業績“作用很明顯”或“作用明顯”，37%的客戶認為“有一定作用”，其余客戶則表示“作用不明顯”，您怎么看這個問題？
譚穎基：很多人都理所當然地認為，管理咨詢就應該提高客戶財務意義上的業績，否則誰還花幾十萬、幾百萬、甚至幾千萬的高價請咨詢公司呢？實際上，咨詢對財務業績指標的影響是間接的，需要經過一段時間，并且需要一定的前提條件。急功近利的行為最終導致的是短期效應，對公司的長期發展有百害而無一利；而那些經常請“外腦”的公司，則更傾向于長遠發展和未雨綢繆，其業績效應也是更加明顯。我這也有一組數據：上市公司對管理咨詢的滿意率達到81%，也就是說絕大多數客戶還是滿意的。咨詢服務給公司帶來的改變，基本上實現了客戶企業的預期，很多企業都表達了“咨詢確實達到了企業希望達到的目標，滿足了企業在不同方面的需求”等看法。
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