洪良浩：臺灣中小企業如何應對全球化挑戰

　　11月6日-8日，第13屆中外管理官產學懇談會國誼賓館誼和廳召開，下為會議實錄：

　　主持人：大家下午好，很高興我們今天渡過一個非常精采的難忘的上午，我相信我們每一位同仁一定有很多的感慨和收獲，但是我們也會有這樣一個疑問，通用電氣對我們大多數企業來說是太大了，彼得.圣吉教授可能離我們太遠了，作為企業要解決實實在在的問題，要實實在在崛起，實實在在透過各種遏制因素，我們看看真正和我們構成類比的關系的經驗 是什么，我們的周邊他們是怎么樣做的，這方面我國臺灣地區應該說做得非常有特色，尤其能跟我們大家產生共鳴的是臺灣地區的中小企業做得非常非常出色，現在形成了非常強的競爭力。臺灣的企業它是在怎么樣突破它所遇到的各種瓶頸，以及在現階段臺灣企業可能也會面臨各種各樣新的挑戰，他們打算如何去應變這些課題，我想對我們在座的來說，一定和上午同樣非常重要，同樣會非常精采。

　　今天下午我們首先有幸的請到了也是我們上午已經初露鋒芒我們的洪良浩先生，洪良浩先生是臺灣的著名的管理學家，他是臺灣《管理雜志》總發行人，他對于臺灣企業在這幾十年的經驗是什么，以及挑戰是什么，有非常獨特的見解，下面我們以熱烈的掌聲請洪良浩先生為我們演講。

　　洪良浩：在座各位女士、先生們，大家下午好，非常高興能有這個機會來同各位分享臺灣60年來在走向全球化的路程上的一些經驗。各位可以看到今天下午我的報告大概是把臺灣六十年來我們作為全球化實驗室的一個報告。這個實驗事實上我們是真人真事，然后發展到今天，這個報告我想拿出來跟各位分享。

　　臺灣從1945年到現在大概歷經了將近六十年的時間，這60年的時間，開始的時候，我想臺灣跟大陸在經濟方面兩者是居于大概相等的地位，60年以后，我們有一些發展的經驗，我想今天我拿來跟各位做個報告，各位可以把我這個報告當成是我們全球化實驗室的報告，我很快的跟各位來回顧一下這六十年來，我們做了些什么。

　　第一個在1951年以前，事實上臺灣的經濟是非常的不好，用這個民不聊生來說是不過分的，這一部分天然資源的輸出，沒有什么跟大家好報告的。第二部分是輕工業產品的外銷。從63年到74，在這11年的時間里面，我們尤其是以紡織品，另外鞋子和其它的加工品全部做外銷，這個時候臺灣的中小企業非常的活躍，因為那個時候把臺灣分成大、中、小三種企業來看的話，大型企業大概就是國營事業，國營事業很少外銷的。比如說臺灣電力公司，電力沒有辦法外銷的，我們這樣來看真正做外銷的只有中小企業，中小企業我們是以簡單的輕工業的產品來做外銷，所以這個時候政府的政策是設立加工出口區，也就是說來料加工是在保稅倉庫，然后加工完了就外銷，這個時期歷經了十年。第三階段到了1975年到86年時間，我們說是制造品的外銷，這個時候的制造品已經有所改變了，其中大綜的產品比如運動器材，電子零件，自行車跟簡單的機械設備，這個時候稱為外銷的大綜，這個階段和上一個階段政府是鼓勵創匯的，凡是能夠出口爭取外匯的都在政府獎勵投資條例之中，所以這段時間是中小企業的蓬勃發展。因為國外的市場，所以中小企業的發展規模一日千里，這個發展到最后就變成很多公司為了要有充分的資金所以變成要對外募資，變成是股票上市，股票上市，這樣成為一個重要的來源。第四個階段從1987年以后，我們是科技產品的供應鏈開始產生了，大家都曉得在臺灣有科學園區，我們從北到南有好多個工業園區，這些工業園區開始設立的時候，說實在的也是初創時期，規模都很小，剛好搭上世界的潮流，所以在科技產品方面，這一方面很多人才，尤其是留美人才然后又回臺灣，就我們所談的海歸派，這是人力資源，尤其是腦力方面的回饋，讓臺灣的科技產品開始蓬勃發展。也就是說在這個時期，我們發現了知識真的是變成財產，因為知識財產權在臺灣開始萌芽，開始壯大。所以我們大概把它劃分成這四個階段。

　　在這四個階段里面，我們今天回顧來看看，第一個我們把國際市場的全球化趨勢我們分成三大板塊來探討，第一塊我們稱為是OEM，或者ODM，OEM是我們來料加工或者是外國來設計，然后我們加工出口。這是第一個階段，也就是說外國來的樣本，我們照樣本去生產。第二個我們稱為是ODM，當然外國的產品進來以后，我們臺灣的設計人員慢慢覺得總有一些地方可以加以修改，就是產品的設計這個時候已經融入了我們設計人才的腦力，這是我們第一塊所做的。就是說把我們臺灣的產品外銷到全世界。第二塊在全世界的全球化發展過程當中我們稱為是JV，就是說到國外去合資設廠，到國外去設有兩種情形，一種是跟當地的企業合資，建廠。也可以是臺灣百分之百去投資的，這個就要看當地如果允許進來的話，我們就采取合資的方式，設立一個工廠，合資以后，當然我們可以把半成品，就地取才，在當地生產，然后產品就可以銷到當地，回避了當地高關稅，拓展市場的一個障礙。所以在JV階段，很多臺灣的企業開始往外去發展，不過因為臺灣很小，在資本方面的積累還不夠，所以這一方面的設廠是由少數一些地方來進行，這是我們進行的第二塊，就如同最近這15年來臺商在大陸設的廠也可以屬于這一塊，就是說把工廠搬到海外去。第三個我們稱為是外包，外包的產業，我們大家最清楚的，比如是以美國的戴爾電腦，總部設在美國，它自己沒有工廠，然后把自己的工廠外包到東南亞，所以臺灣接了很多的這種單子，所以戴爾電腦有80%的電腦是臺灣生產的，它在美國發單，然后臺灣生產然后再運到美國去。像藍蒂也是一樣的，也是橫跨東南亞一些國家，就全球來說是最高的極致，就是它不需要設任何的廠，只要在本國進行營銷的活動，把品牌打出來，市場擴大，然后這些貨源的供應源源不斷的從開發中國家，或者東南亞的國家很便宜的成本就進到它的市場。所以它開始就擴充它的市場，這背景是全球化的一個品牌。這三塊可以說是全球化過程里面很重要的三種方法，我們目前在臺灣這三塊統統在做，最多的還是OEM跟ODM。第二塊到外投資的，這幾年慢慢在增加，至于說我們用外包去建立品牌，最近也有幾家企業，有人講德國有雙B，臺灣是AB，這兩家慢慢除了自己制造以外，還外包，然后打品牌，尤其是最近，大家知道在上海的F1塞車，法拉力得了第一名，鴻基有一部是以法拉力命名的，顏色跟它差不多，但是重點不在于生產，重點是在于營銷，建立品牌。OEM，ODM有幾個重要的因素，這些因素的第一個要生產，要有生產能力，ODM是生產能力，OEM是靠它的設計能力，我們六十年來累計了很多的設計人才，從國外也吸收了很多在智慧方面的人才，中國人所受的教育都很多，所以在這方面我們不愁缺乏人才。第二個我們談到了在這段時間勞力成本比較低，因為勞力成本比較低，所以我們加工生產出來的產品在國際上，我們說有比較成本，比較利益。所以我們的產品可以銷到美國，這是早期臺灣在發展企業的時候，在全球化過程里面，我們純粹是以國際貿易輸出為主要的手段。

　　到第二個階段，我們說到國外去設廠，到國外去設廠必須要具備什么樣的條件呢？右邊我們這里就可以看得出來，第一個我們應該要有自己的品牌，這是蠻重要的，因為你要國外去生產，最主要是要打品牌戰。第二你有生產的技術，你可以把這個技術帶到國外去，同樣在國外建立一個工廠，技術又臺灣來支援，當然很多公司把研發的RD設在臺灣，經由臺灣的這些人把研發的結果送到國外，在臺灣一邊建立工廠，一邊我們開始拓展營銷網，你的經銷商，你的零售商，這個網絡怎么建立，這是需要時間的，商業的模式必須要經過時間去修改，那么這是第二個階段。假如我們到國外去設廠的話，這幾個條件應該要具備，缺乏這幾個條件，你到國外去設廠不可能成功的。

　　第三個階段，我們假如談到外包的話，這里的條件更多，我們說第一個我們要做資源整合，資源如何整合呢？你就必須要曉得什么地方生產的貨最便宜，而且質量是最好。你要發展一套機制，你可以去整合很多的產品，然后帶上同樣的品牌，這個時候就是要發展全球性的品牌，發展全球性的品牌絕對不是一個口號，它必須要投入的資金是相當驚人的，各位都曉得在歐美國家，一個產品要在電視上，在大眾傳播媒體上把你的知名度打響了，那個投資是以幾百萬美元來計算，每個月幾百萬美元，那么你有多少錢能夠投入進去呢，各位可以了解它的難度。在這里我們就必須要另外建立一個所謂全球的行銷、經銷網。經銷網絡怎么建立，這不是一天、兩天的，因為我們常常講地頭蛇很厲害的，當地最有配銷能力的人是誰，我們必須把這些具有配銷能力的人找出來，讓他愿意承銷我們的產品，而把市場開拓出來，假如是外包是來自各個國家的，所以它必須做到是全球運籌，也就是說有些地方它是生產原料半成品，然后運到另外一個地方去加工裝配，然后再透過另外一個地方，運到了另外一個地方行銷，所以應該要建立這個網絡，建立這個網絡就不是憑過去簡單的方法就可以達成。所以我覺得這個模式大概是這么三塊，很坦白跟大家講，臺灣目前做的還是第一和第二階段比較多，第三個階段事實上少之又少，我們一直覺得假如中國的企業將來要發展，第三個階段應該是要考慮的，我們現在是全球經銷商，到全地區采購，這需要一段時間的演進，我想這塊給大家做一個簡單的報告。

　　任何一件事情的演進都有它的時間性，我們實驗室所做的是有這么三個階段，第一個階段是天然資源的輸出，這個時間所需要的資源也很簡單，天然資源。地上長出來的，山上得到的，海上得到的，全部都是通過外銷。還有管理的需求模式我覺得這地蠻重要的，假如管理是我們全球化過程里面的很重要的一個因素的話，那么這個時候的管理需求是什么？這個時候大概外銷，就依靠政府的行政運作，也就是它有獎勵，出口有退稅，很多企業就在這個時候以退稅來變成他的獲利，所以它的價格可以降得很低，開拓國際市場。這個時候管理的需求，還不需要很多。這個時候政府的措施有些什么呢？第一個做基礎建設，比如說公路、鐵路以及電力的拓展，基礎建設是蠻重要的。當然還有獎勵、創匯，這個時候可以說全臺灣全民運動，大家都把箭頭指向外銷，這是第一個階段。第二個階段，我們談到的是輕工業產品的外銷，輕工業產品的外銷所需要的資源，第一個加工的技術，第二個我們應用的資源，比如說臺灣有很多的資源，比如說紡織品，紡織品有些當然我們進口本地的資源也有，再就是人口低廉，而且勤勞。因為在臺灣基礎教育是由六年增加到九年，所以九年所訓練出來的這些勞工，勞動的品質非常好，而且他們非常勤勞，早期一天加班三四個小時，大家不抗議，還滿意，因為加班可以有加班費。再一個是需要推銷能力，推銷能力，我們會生產，但是不會把產品賣到國際上，你的產品依然還是賣不到國際上。所以這個時候來看看我們所需要的管理方面應該做什么，第一個一類產品要生產出來，我們這個時候質量管制就變得是非常非常重要。所以你只要生產出來的量很多，但是質量不好，這些是非常廢品，你也不能外銷，因為你外銷，外部會給你退貨，得不償失。所以這個時候企業認為什么最重要，先把質量做出來，所以這個時候我們所推的有質量，有的時候談太多沒有用，要真正去做，有些人說質量是怎么樣的。大家說質量是檢驗出來的，你生產出來不好的東西，檢驗不好的，把它挑掉，結果發現挑掉的比好的還多，這個時候企業的成本就無從負擔。慢慢生產出來，壞的再挑出去，這不是好的辦法，這個時候的質量應該是制造出來的，所以著重在制造流程。只要制造流程管得好，后端的產品必然是好的，所以把重點放在制成的管理，制成的人有問題，他說是設計人有問題，設計不好的時候，必然會出問題，我們經常講會出問題的必然會出問題，所以真正的解決之道，設計上如果用精簡設計上它不會出差錯，這個時候大家談質量的話，說質量是設計出來的，設計也做的，制成也做了，檢驗也做了，但就是質量不好。這個時候我們在臺灣很多人想質量是一個習慣，假如你習慣好的話，你看到不良的質量產品的話，你就把它挑起來就好了，假如養成這個習慣了，出來的產品一定是很好的，所以我們經過這樣四個過程，非常艱辛。因為我們要用低價去開拓市場，所以成本是多少，這個時候就必須要斤斤計較，在管理上的需求，當然成本制度的建立，會計制度的建立，這個時候就成為是管理的主流。接著這個時候政府應該做什么呢？第一個我們有一個對外貿易發展協會，由政府所籌設資金的財團法人，負責把各個產業貸款到國外去推銷，參加所有的展覽會，然后出去爭取訂單。第二我們設立了證交所，證交所，就是公司股票一上市以后，要有證券交易所，融匯大家的資金來融資企業。第三個這個時候大學的企管教育已經設立了，大學的企管教育第一個是國立政治大學在1971年的時候跟美國一個米希根大學合作，創立了第一個企業管理學系，跟創立了第一個企業管理研究所。這是臺灣最早從70年開始到現在，也經過三十幾年，所以管理人才的培養是在整個全球化過程里面非常重要的。因為我們要打仗的話，跟國際上的大廠打仗的話，我們能不能了解他們用什么樣的方法，土法令雖然很好，但是遇到尖利的狀況，我們可能抵擋不了，所以這個時候注重在大學的企管教育。到第三個階段就是制造品的外銷，制造品的外銷，我們要知道多少制造成本是多少，怎么分段去計算，第二原物料的整合，到底原物料從什么地方來，哪個地方可以取得比較便宜的原物料來加工，第三個人力資源，人當然生出來，受到學校教育以后，到工廠去能不能生產出來高質量，低成本的產品，這個時候就需要訓練，要培訓。因為你不教他，不訓練他，他不會為你提供生產力的。還有運籌管理，把這個東西生產出來了，我們如果賣到國外去，是用海運還是用空運，還是其它的方式。再就是成本會計，這個時候成為企業注重的重點。沒有成本會計，你做了這批貨，賺錢還是虧本，搞不清楚的話，對企業管理是非常危險的。這個時候管理需求，這里列了很多，第一個研究發展。因此發展在很多國家談的口號比較多，所謂研發費用，你要從營業額里面撥多少個比例投入研究發展，在臺灣有很多的公司，他們經常投入2%到3%總營業額的研發費用。第二點我們OEM，ODM的設計，再就是自動化，自動化的設備，第一個首先前段是機械化，有了機械化才能有自動化，自動化以后你才能電腦化，電腦化當然管理上通過的是MIS。再來是國際行銷，我們如何走到國際上去，以前只是出口，現在我們除了出口以外，要談到如何跟當地的經銷商合作來推廣我們的產品，那么這個時候品牌的概念就慢慢的引進來了。接下來管理的技巧，這個管理我們一般談的是產銷人發財，產是生產，銷是營銷，人是人力資源，發是研究發展。財是財務管理。這五大功能變成很多企業求才的地方，這個時候大學的企管是蓬勃發展，很多學校都設立了企管教育，培養教育。這是我們使用的一些管理方法，第一個是MBO，就是說企業的經營要先設立目標，然后根據目標來擬定流程，由流程產出的結果最后再來看我們的目標有沒有達成，這樣的概念事實上在臺灣花很多的時間，開始是概念，如何把這個目標落實，如何把這個目標真正成為每個人共識的目標，而且努力，這個我們大概花了20幾年到30年。

　　再是BSC，我想各位最近都很清楚，平衡計分卡，我們衡量一個企業到底衡量它哪幾項因素，一共四個指標，一個是財務的指標，一個是顧客滿意的指標，一個是人力發展的指標，還有一個是研發的指標這四個指標對于企業來說怎么做，這四個部分是我們把MBO再去加強。接下來是JIT，很多人都知道，很多人到日本去學這個，但是我要告訴各位，并不是每一家公司都配JIT，你必須要有生產規模到達一個程度以后，JIT才會產生它的效果。再來就是TQM，這個也是很多企業都在推的。再有是BPR，一個企業一發展以后就增設很多的部門，這些部門設立以后，我們就發現管理的績效開始下降了，所以我們要企業再造，在這個時候PR多多都在談。再一個是精簡制造，什么是精簡制造，我們制造的流程是一步步來的，所以有時候很多的流程一直加上去，加到最后，流程非常的復雜，這個時候我們要把復雜的流程變得簡單，這個時候這件事情看起來不是一件簡單的事，所以請各位注意。尤其我發現大陸的地方擴展得非常快，我常常拜訪我的客戶，我在大陸第一次跟他見面的時候，是一千人，第二次見面三個月以后，他說我已經是五千人，隔了一年以后，他說我已經是一萬五千人，我說不得了，我說這樣再擴充下去，那你的精簡制造流程怎么做？他說沒有，因為便宜，我就一直加人，各位曉得人是很便宜的，但是效率是很貴的。人多不一定生產力會很好，所以這個時候我們走過這個路，我們花了很多的時間。再來就是融資，一個企業一做大以后，一定要錢，這個錢哪里來，股票市場已經不夠了，這個時候融資應該往國外去發展。我們來看看這段時期的政府的措施是什么，第一個為了要培訓員工，所以我們按照員工的薪水抽一部分的比例放在政府作為職業訓練金，鼓勵企業拿這一筆錢辦員工訓練。第二部分我們為了發展電子事業，我們有一個工業研究所，里面當然有很多的所，包括電子所，食品研究所，鋼鐵研究所，再一個是設立科學園區，把重點放在高科技產業，接著是外匯自由化，這個時候外匯自由化，也就是說你賺的錢你隨時可以結匯出去，外匯自由化對臺灣有很大的沖擊，但是也讓臺灣的企業慢慢的了解到國際金融對企業的發展有絕對正面的影響。

　　我們再看看第四個階段，第四個階段是比較接近的，我們科技產品的供應鏈，這個時候感覺比較特別的，所謂我們所需要的資源，第一個是科技技術，科技技術，就是還多在海外學電子的人，這部分人大多數人都已經回來了，所以我們在制成方面的能力非常非常強，所謂制程的能力，就是你的瑕疵品越來越低，它的上下質量管制區越來越少，你生產的越來越精準，越來越精準，表示你生產出來的產品良品率很高。再一個研發能力，應該有一群腦庫，所以這些人做研發是非常重要的。

　　管理的需求，這個時候又轉變了，前面還是繼續存在，這個時候電子商務開始盛行，再來是ERP，我相信在座各位很多都清楚，ERP之后是SCM，再來是CRM，大家看公司有ERP系統，前段有供應鏈管理，后段有顧客關系管理，這三個系統構成了一個科技鏈，而這個科技鏈第一個我們曉得原料是從什么地方來的，而什么地方來的呢？它是跟供應商，原料的供應商和零組件的供應商是連線的，今天的生產計劃是多少，或者我需要的規格讓我的供應商很清楚的，在他的電腦上可以看得到，在他的電腦上也可以看到我的生產排程，他要什么時候送貨，我們會給他送貨。我們的產品賣出去以后，顧客關系管理開始我們也建立了很多的系統。再一個是KM，是知識管理，就是做過很多的經驗，改善的計劃，在國際市場上的經驗統統放在這里面，讓我們可以去學習。再來一個是六SIGMA，是很重要的，它的良平率是99.99967%，到這么精準可以說是零缺點，我想目前有很多人都在談六SIGMA。政府的措施是什么，第一個制定公平交易法，還有政府開始自由化，很多的管制取消了，政府的國營企業現在已經密林化，中小企業壯大以后，都會被打倒，接下來自由化同時要電腦化，接下來是資訊的高速公路，因為資訊量太多了，假如政府不建設一個資訊的高速公路，那么很多資訊會塞車，資訊沒有發展，影響到汽車業的發展。再有是ADR是比較特別，我們稱為美國信托憑證，今天我是一個股票上市的公司，美國的證券公司來跟我買比如20%的股份，他就要開始花錢買ADR，這個ADR可是在納斯達克上市，而且它可以籌資，這個對臺灣來講，我們現在臺灣的企業幾乎大概有上百家都在海外發行ADR，所以它運用的資金是國際的資金。這個是四個發展階段，從這四個發展階段我們學到什么，第一個我們說產品導向的時代，我們制造的占有率已經產生了，也就是說經由價格的競爭我們取得了市場，臺灣的產品很便宜，質量很好，在世界上已經取得了它的市場。所以這個時候我們來看看臺灣在這一方面，我們這兒有一個統計，尤其是IT產品，我們占有的比例，比如說HUB占有率是93%，也就是說全世界電腦里面的HUB，大概93%是臺灣生產的。我們假如說談到可錄式光碟，大概占77%，下面一大堆的產品，我們今天要爭的是世界市場的份額，光電產品我們已經取得了優勢，但是無可否認的我們今天做的還是以低價在搶這個市場，附加價值不高。

　　接下來看即使是民生品，民生品或者化工產品，我們的比例也很高，各位可以發現第一個石斑魚，占世界42%恩的市場，這是相當大的比例。我們的腳踏車，自行車占全世界的24%，這樣繼續發展下去，勢必要轉型。當要轉型的時候，我們要看第二個階段我們成為是市場導向的階段，市場導向我們產市場的比例，我們前面談的是制造的比例，市場的比例，我們要經由創新改善來創造價值，也就是說消費者要認定你這個產品，才會買你的東西，今天的美國消費者買一臺電腦，不知道里面的零部件75%以上是日本制造的，他只曉得他買戴爾。所以我們第二個階段必須要轉型為第三個階段，第三個階段稱為品牌導向的時代，品牌導向的時代，這個消費者是否認定你所生產的是他所需要的。比如我們談到汽車，全世界都說汽車是離不了兩個牌子，一個是美國的三大汽車廠，一個是TOUTA。我們再來進一步看一下，是感動營銷的時代。大家從這個圖可以看得到，假如是做零組件做產品出去賣的話，這個產品我們稱為大眾物資，就如同咖啡一樣，一袋的咖啡賣多少錢，大概每斤賣四毛錢，假如把這個咖啡研磨出來加上包裝就變成商品，有品牌的商品。比如說雀巢咖啡，就比美金四毛錢高很多，假如把這個咖啡拿到麥當勞，再把它組成咖啡然后一杯一杯賣給你，這個咖啡可能要到美金一塊錢。大家知道在美國星巴克一輩大概三到四塊，如果在臺灣來說，我們生產的都是商品，我們第一個階段做的是不是很好呢，剛剛開始。所以第三個階段我們的服務有沒有做呢，我們也慢慢在導入。到第四個階段是不是能夠感動消費者，假如能感動的話，你的售價可以到四塊錢，不然你只能賣四毛錢。

　　我們從這里來看，從全球化的途徑里面，第一個成為全球市場的工廠，這是第一步我們做的，第二步我們要創立品牌來開拓市場，因為你沒有品牌，你做得再好，人家還是忘著你，到第三個階段，我們說建構商品的供應鏈，也就是說我們今天做很好的產品，供應鏈是什么呢？我舉一個最簡單的例子，我們在臺灣談供應鏈，我們有一個數據，這個數據非常有趣，我們叫955，955代表什么意思呢？95%的訂單可以在五天里面送貨到顧客手上。這個挑戰是不是很快速，當然快速的時候，我們又覺得很慢。但是現在各位都知道，供應鏈又要求我們叫982，982是什么呢？98%的訂單能夠在兩天里面送貨到顧客手上，假如再進步的話，目前是朝1002，就是百分之百的訂單是在兩天里面送到各位手上，各位想想這個挑戰有多大，顧客要定貨必須通過你的ERP，然后看到你的生產線，什么地方生產線有控，他單子可以插進去，插進去以后兩天就可以拿到了。有一個好處，臺灣到美國時差一天，今天運到明天是一天，所以這是蠻重要的供應鏈。第四個感動營銷，在感動營銷里面，我們創造品牌，如何創造品牌呢？讓顧客愿意買，臺灣的A、B，目前已經在做準備。為什么A在法國，在意大利，在歐洲，賣的價錢比別人高，一臺電腦多出個二三十塊錢，為什么？因為顧客喜歡，顧客感動。所以在未來我們希望我們在國際市場上，我們要以感動顧客為我們的主軸來發展我們的全球化的經營策略，假如沒有這樣做的話，我們只是賣一些便宜的東西，時間不會太長。我想我把這六十年臺灣的經驗等于是做一個全球化實驗室的報告，提供給各位，謝謝大家。