廣業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事長伍亮說，兩三年內(nèi)使廣業(yè)四大主業(yè)的實(shí)力在廣東省行業(yè)梯隊(duì)中位居前五。本報(bào)記者 吳偉洪 攝
戰(zhàn)略眼光決定改革成敗 解讀廣業(yè)——
國企改制與重組的成功樣板
省屬國企改革系列報(bào)道之廣業(yè)轉(zhuǎn)型
三條重組之路可圈可點(diǎn)
最短時(shí)間、最小成本提升新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
施行產(chǎn)權(quán)多元化，引入多方戰(zhàn)略合作者
調(diào)整企業(yè)職能，設(shè)立專業(yè)服務(wù)公司
眾所周知，國企改革聚焦的兩大難點(diǎn)——重組與改制，是國有企業(yè)行進(jìn)多年來始終繞不過的坎。不久前，國務(wù)院國資委主任李榮融在馬不停蹄地走訪了一系列國企重鎮(zhèn)后，語重心長地告誡國企領(lǐng)軍人，國企改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段。究竟能否跨越這道難關(guān)，還得取決于管理者的戰(zhàn)略眼光。
【重組不是合并同類項(xiàng)】
談起國企重組，許多人早已司空見慣。“可是為什么改了這么多年，還沒找到要害？”這個(gè)困擾經(jīng)濟(jì)學(xué)界和實(shí)戰(zhàn)派的問題，如今需要國企當(dāng)家人在最短的時(shí)間內(nèi)給出答案。今年8月，廣業(yè)向省政府、省國資委遞交了《資產(chǎn)調(diào)整重組總體方案》，到10月底，該方案宣告整體通過并大規(guī)模付諸實(shí)踐，重組的力度與進(jìn)度非同尋常。
優(yōu)化集團(tuán)資源配置
“廣業(yè)的重組，絕非一般意義上的弱小企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，抑或是簡單的合并同類項(xiàng)。”在否定傳統(tǒng)觀點(diǎn)的同時(shí)，廣業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事長伍亮用資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、改制控股、職能調(diào)整等三種不同的路徑來實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組后的資源最優(yōu)化。
組建之時(shí)，廣業(yè)擁有81個(gè)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營門類無所不包；四年后的今天，企業(yè)開始輕裝上陣，6家一級企業(yè)、4個(gè)專業(yè)化公司結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地搭建起廣業(yè)80％的產(chǎn)業(yè)框架。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，伍亮希望，用2年－3年的時(shí)間努力使廣業(yè)四大主業(yè)的其實(shí)力在廣東省行業(yè)梯隊(duì)中居前5位，并擁有4－5家自主開發(fā)能力強(qiáng)的科研院所、10個(gè)左右擁有較高知名度的“單打冠軍”。
廣業(yè)的三條重組路徑可圈可點(diǎn)：對于清潔能源、輕化工業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、信息與機(jī)電裝備等四大著力打造的主業(yè)，強(qiáng)效推行在集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)式的重組路徑，用最短的時(shí)間、最小的成本提升新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；對于擁有汽車輪轂、桉樹片加工的粵華汽車輪轂公司與廣東南油經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司，施行產(chǎn)權(quán)多元化改制，引入多方戰(zhàn)略合作者，并由廣業(yè)控股來激活企業(yè)發(fā)展動力；在此基礎(chǔ)上，通過企業(yè)職能調(diào)整的方式，設(shè)立了廣業(yè)投資管理中心、廣業(yè)資產(chǎn)托管中心、教育培訓(xùn)中心、南服總公司等四家專業(yè)性服務(wù)類公司。至此，集團(tuán)資源配置最優(yōu)化的目標(biāo)有望得以實(shí)現(xiàn)。
資本結(jié)構(gòu)調(diào)整是關(guān)鍵
在廣業(yè)新近給出的《資產(chǎn)調(diào)整重組總體方案》中，資源最優(yōu)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又是圍繞著資本、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)組織這三大層面的結(jié)構(gòu)調(diào)整而同步展開的。
早期，廣業(yè)已經(jīng)有意識地開始瘦身，但資本結(jié)構(gòu)不合理的狀況曾令高層十分頭疼。“比如，我們的流動資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于固定資產(chǎn)的比例、經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)比例過于懸殊。”伍亮認(rèn)為，類似的矛盾不解決，重組的藥方無異于“治標(biāo)不治本”。
在此輪大規(guī)模重組方案中，廣業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的6家國有控股一級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其總資產(chǎn)將占全公司的40％以上，凈資產(chǎn)占全公司的70％以上。照此，整個(gè)公司的不良資產(chǎn)將大幅降低，現(xiàn)金流亦明顯得以改善。此外，廣業(yè)投資管理中心、資產(chǎn)托管中心也同時(shí)掛牌運(yùn)作，由集團(tuán)來統(tǒng)籌國資收益的分配與使用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)國企資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的最優(yōu)化。
高層人士雄心勃勃地向記者證實(shí)了其資產(chǎn)重組的三年藍(lán)圖計(jì)劃。據(jù)其估算，重組后的首個(gè)會計(jì)年度，廣業(yè)公司年可實(shí)現(xiàn)銷售收入70億元，出口創(chuàng)匯1億美元以上、實(shí)現(xiàn)利潤總額2億元；三年后，銷售收入總額和利潤總額亦同步翻番。
日前有專家指出，假使國企重組不能真正解決現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深層次矛盾，那么很可能鬧騰一陣后又推倒重來。廣業(yè)則是胸有成竹地表態(tài)——基于三種途徑、三大層面而展開的重組方案——只能成功，不許失敗。
【三級聯(lián)動是改制要義】
在眾人眼里，產(chǎn)權(quán)多元化的破冰，是近兩年國企改制中最為津津樂道的話題。廣業(yè)給自己定下的時(shí)間年表，規(guī)定旗下所有的骨干企業(yè)必須快馬加鞭，到明年止務(wù)必要實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化的產(chǎn)權(quán)變革。
但產(chǎn)權(quán)改革并非改制的全部，由產(chǎn)權(quán)多元化、機(jī)制與管理制度三級聯(lián)動而成的改制，是這家省屬國企新近給出的題中要義。
對外強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)
今年4月隆重舉行的第二次經(jīng)貿(mào)洽談會，成為廣業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革的有力注腳。81個(gè)投資項(xiàng)目、62億元國資盛宴開席，600多家中外賓客接連跟進(jìn)。外界評價(jià)，這次活動成為今年廣東省國資改革中最為亮麗的一道風(fēng)景。
在“林紙一體化”工程熱啟之際，廣業(yè)的拳頭產(chǎn)品之一——桉樹片成為中外巨頭競相爭奪的“香餑餑”。迄今為止，該產(chǎn)品出口已占全國桉樹片總出口的60％以上。伍亮證實(shí)，日本王子造紙和丸紅公司接連伸出橄欖枝，屬意參股以桉樹種植為基礎(chǔ)的“速生豐產(chǎn)林合作項(xiàng)目”。
資本運(yùn)營部的負(fù)責(zé)人解析，產(chǎn)權(quán)多元化的改革，關(guān)鍵在于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)。啟動的思路，就是以廣東南油經(jīng)發(fā)公司的桉樹片加工出口為主線，聯(lián)合外來股東的資本、技術(shù)、管理、渠道等綜合優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)桉樹種植、加工、貿(mào)易等一條龍桉樹木業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)環(huán)相扣，進(jìn)而將南油公司打造成科工貿(mào)一體化、且在中外享有盛譽(yù)的木業(yè)公司。“依托桉樹產(chǎn)業(yè)鏈的資源優(yōu)勢，將來還可以種植其他樹木、生產(chǎn)紙漿。”高層認(rèn)為，多元化合作大有裨益，未來廣業(yè)可以在造紙領(lǐng)域搶到更多的市場份額。
對內(nèi)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力
在啟動國資產(chǎn)權(quán)多元化的同時(shí)，伍亮又大刀闊斧地推行機(jī)制與管理制度的強(qiáng)效改制，集權(quán)與放權(quán)、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力與業(yè)績至上，成為廣業(yè)企業(yè)文化的生動注釋。
一段時(shí)間以來，國務(wù)院國資委主任李榮融頻頻呼吁，建議國有企業(yè)放眼國際，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式，大膽向國際知名的國有控股公司——新加坡淡馬錫控股公司看齊。伍亮與廣業(yè)公司總經(jīng)理龐康養(yǎng)，二人曾兩度赴獅城取經(jīng)，淡馬錫精簡的領(lǐng)導(dǎo)班子、高效的運(yùn)營業(yè)績勾勒出廣業(yè)新一輪制度改革的借鑒模式。
眼下，規(guī)模空前的“內(nèi)部整風(fēng)運(yùn)動”已拉開帷幕，包括企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制，決策、人事與分配制度等，都被賦予新的內(nèi)涵。“我們強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，在一項(xiàng)制度沒有被修改之前，上自領(lǐng)導(dǎo)層、下到普通工人，都必須不折不扣地執(zhí)行，層級首長負(fù)責(zé)制已經(jīng)落實(shí)到位。”廣業(yè)下定決心，開出一劑猛藥，直擊遲滯不前的國企制度痼疾。
伍亮則表明，今后對于企業(yè)經(jīng)營班子的考核，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲分明、剛?cè)岵?jì)、集權(quán)與放權(quán)并行不悖的辯證哲理。“崗位競聘業(yè)已全面實(shí)行，上至一級集團(tuán)公司、下到一般干部，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每兩年競崗一次，業(yè)績考核是第一要?jiǎng)?wù)。”
旁邊報(bào)道
25億注資激活主業(yè)運(yùn)營
一幢高樓大廈的頂天矗立，需要資質(zhì)可靠的鐵骨鋼筋。廣業(yè)的四大主業(yè)，清潔能源開發(fā)、輕化工業(yè)、信息與機(jī)電裝備、環(huán)保產(chǎn)業(yè)，涉及資產(chǎn)總額高達(dá)150多億元，如此龐大的國資家底，如何運(yùn)作才能讓其發(fā)揮最大效益？
三大帶動牽引四大引擎
幾經(jīng)論證，廣業(yè)拿出“支柱產(chǎn)業(yè)＋骨干企業(yè)＋知名產(chǎn)品”的三大帶動戰(zhàn)略總體方案，力圖解構(gòu)四大板塊最優(yōu)化運(yùn)營的路徑。這個(gè)倒金字塔型的方案，意即通過培育占據(jù)領(lǐng)先地位的知名產(chǎn)品，扶持一批“單打冠軍”和骨干企業(yè)，繼而大規(guī)模提升支柱產(chǎn)業(yè)的區(qū)域影響力，最終推動廣業(yè)的四大主業(yè)之產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)全面升級、國資經(jīng)濟(jì)效益連年翻番。
在廣業(yè)精心勾勒的新型工業(yè)化藍(lán)圖中，水泥、石膏、金屬礦、粵華輪轂、桉樹木片等10多個(gè)國內(nèi)外知名的“單打冠軍”已擔(dān)負(fù)起新的使命，而金屬新材料、紡織原料交易市場、京粵稅控機(jī)等一批具有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品也被扶上重心位置。
按照伍亮的設(shè)計(jì)，從“單打冠軍”到骨干企業(yè)，再到“航空母艦”，廣業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要靠“三大”帶動策略來發(fā)動引擎。
25億資金籌措落實(shí)到位
資金的注入成當(dāng)務(wù)之急。“我們的發(fā)展方案，即計(jì)劃投入25億元資金，推動知名產(chǎn)品、骨干企業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)的銷售收入增加40億元，帶動凈利潤再攀升4個(gè)億。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)計(jì)需要兩年半到三年的時(shí)間。”伍亮分析。
25億元資金一旦悉數(shù)到位，無疑可以激活四大板塊的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營。在第二次經(jīng)貿(mào)洽談會上，每張談判桌前都有金融機(jī)構(gòu)頻送秋波；加上公司通過資產(chǎn)變現(xiàn)與集中方式募集來的自有資金，以及通過減持國有股、吸引外資與民企共同參股等方式，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的集約優(yōu)化發(fā)展。
撰文／本報(bào)記者 黃夢真責(zé)任編輯：張克然 姚虹（來源：南方都市報(bào)）
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