辛華 在大眾和歐寶陷入危機之時，寶馬卻表現(xiàn)不錯。德國《世界報》近日載文說，是得益于近乎亞洲式的企業(yè)文化，這家巴伐利亞企業(yè)才得以進行長遠規(guī)劃并迅速采取行動。
文章說，“寶馬是德國企業(yè)中最日本化的”，除了紀律和遠見之外，還有近乎亞洲式的謙遜。
德國工業(yè)界的模范經(jīng)理人———像戴姆勒的領(lǐng)航人于爾根·施倫普或德意志銀行的總裁約瑟夫·阿克曼———在大街上想不被人認出來早已不可能了。但在寶馬卻有著一條不成文的規(guī)定：寶馬的董事會主席不應(yīng)是明星。汽車業(yè)專家杜登赫費爾說，“寶馬的領(lǐng)導(dǎo)文化是沒有突出的人”。1970年以來，寶馬有過4位領(lǐng)導(dǎo)人：金海姆、皮舍茨里德、米爾貝格和赫爾穆特·潘克，赫爾穆特·潘克自2002年5月開始執(zhí)掌公司。據(jù)說，寶馬甚至可能會延長潘克的合同，而不是像通常那樣到60歲就卸任。公司高層的說法是，“合同延長1到3年并非不可能”。
在這家巴伐利亞汽車制造廠，外向張揚是禁忌。前寶馬董事、現(xiàn)林德公司總裁賴茨勒可以確認這一點。在慕尼黑人們都說，如果這個與電視主持人尼娜·魯格結(jié)婚的經(jīng)理人少在公眾面前出現(xiàn)一些的話，“他就完全有機會成為寶馬的老板”。但是，寶馬的董事不應(yīng)當(dāng)填寫《法蘭克福匯報》的調(diào)查問卷，也不應(yīng)在脫口秀節(jié)目中出現(xiàn)，同樣也不應(yīng)有所謂的“家庭故事”。
這一文化是從獨斷專行的董事會主席金海姆以來30年發(fā)展的結(jié)果。這位當(dāng)時的寶馬總裁使這一成立于1916年的企業(yè)成為德國15大企業(yè)之一，并奠定了今天寶馬作為全球高檔運動型汽車權(quán)威的基礎(chǔ)。
杜登赫費爾說，“寶馬是德國企業(yè)中最日本化的”。除了紀律和遠見之外，近乎亞洲式的謙遜是在管理層中獲得成功的先決條件。然而寶馬的高級經(jīng)理總顯得像是站在幕后、但仍使長期戰(zhàn)略得以運行，這也是占有寶馬約47％股份的匡特家族的功勞。“沒有該家族的穩(wěn)定作用，董事會也不會得到這樣的發(fā)展”，杜登赫費爾認為。
此外，在寶馬自負責(zé)任的程度很高。與必須經(jīng)過多次提建議、多次改動才能做出決定的美國汽車康采恩不同，寶馬的員工總是帶著具有決定性的建議出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人員只需表示贊同與否就可以了。在寶馬工作多年的員工們說，“在這種非官僚、果斷的文化下成長起來的人，很難接受具有相反風(fēng)格的企業(yè)。寶馬的高級管理人員在類型上相似，或許也要歸因于其經(jīng)歷的職業(yè)生涯本身。很多人曾擔(dān)任過企業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域的一系列負責(zé)人職位。例如，人事董事鮑曼在加入董事會之前就曾擔(dān)任過南非工廠的技術(shù)主任、雷根斯堡廠長和“大中型生產(chǎn)系列”的項目負責(zé)人。
寶馬總裁潘克在2002年成為董事會主席前也曾任美國生產(chǎn)負責(zé)人，之后擔(dān)任人事董事，最后是財務(wù)董事。因為在慕尼黑有這樣一條管理規(guī)則：“領(lǐng)導(dǎo)人員必須更換。”這同時獲得了多種積極效果。董事通常不僅僅要跨專業(yè)思考，通過這種輪崗，他們在企業(yè)中擁有了一個聯(lián)系緊密的非正式網(wǎng)絡(luò)。
另外一個對成功的保障是：每個人都是可以被替代的。每個高層職位都有一個可以立即繼任的替代者。同時還有兩個經(jīng)理人作為儲備。如果有人跳槽到競爭對手那里，也不會出現(xiàn)嚴重的漏洞。
《市場報》 (2004年11月02日 第二十四版)
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