南方日報(bào) 顧雛軍首度接受媒體正式采訪談“郎顧之爭”
沒想到把科龍做好還有非議
獨(dú)家報(bào)道
國資流失是一個政治問題。我更愿意從另一個角度來考慮這個話題。我覺得一個企業(yè)如果做得很好，對國家對社會都是有利的。作為企業(yè)家，我們希望憑自己的能力使公司的某一項(xiàng)甚至更多項(xiàng)在世界上有掌控力。我現(xiàn)在可以說，我能控制全世界150升以下的冰箱。
我想成本控制做得好，有幾個原因，其一因?yàn)槲沂抢习澹乙捕媒?jīng)營，有些人知道想騙我不容易，其二是大家感覺到現(xiàn)在與過去不一樣了，不能再占公家便宜了。
自8月份“郎顧之爭”開始以來，科龍電器股份有限公司董事會主席顧雛軍便沒有接受過媒體的正式采訪。“我還是不說為好，說多了別人會以為我不夠厚道。”顧雛軍說道，臉上露出了燦爛的笑容。顧雛軍放松自信的表情告訴我們，“郎顧之爭”并沒有對他本人造成太大的沖擊，也沒有波及科龍的正常運(yùn)作，一切都按部就班，科龍成立20周年的廠慶將于28日如期舉行。
科龍的改制是不是錯了？
“郎顧之爭”的核心是要不要進(jìn)行以民營化為導(dǎo)向的產(chǎn)權(quán)改革。日前在科龍總部接受本報(bào)記者專訪時(shí)，顧雛軍說，當(dāng)時(shí)并沒有把爭論當(dāng)一回事，后來覺得好像國企改革是不是錯了？科龍的改制是不是錯了？
由于“郎顧之爭”涉及國企改革，因此我們的談話自然從科龍改制開始。
科龍自1984年10月其前身珠江冰箱廠成立以來，歷經(jīng)多輪產(chǎn)權(quán)改革。
據(jù)顧雛軍介紹，從1992年原珠江冰箱廠股份制試點(diǎn)開始(由鎮(zhèn)政府獨(dú)資的容奇鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司持股80％，員工持股20％，并將公司改名為廣東科龍電器股份有限公司)，到1995年、1999年科龍?jiān)谙愀勐?lián)交所、深交所上市，科龍的產(chǎn)權(quán)改革都是主動而又富有成效的。但是，仍然不徹底的產(chǎn)權(quán)改革給處于鼎盛時(shí)期的科龍留下了不少隱患。在兩次上市募集了巨額的資金之后，控股股東的意志將科龍不斷推向與股東回報(bào)相背離的方向。1999年，科龍的銷售額達(dá)到了創(chuàng)記錄的58億元，但此時(shí)已經(jīng)潛藏了巨額的應(yīng)收賬款、形成了巨額的不良資產(chǎn)。2000年突然產(chǎn)生高達(dá)8.3億元的虧損，2001年繼續(xù)產(chǎn)生高達(dá)近15.6億元的虧損，這些問題最終導(dǎo)致科龍后來的“民營化重組”。
科龍當(dāng)時(shí)是否被“賤賣”？這個話題在目前國企改革進(jìn)入破難攻堅(jiān)階段下被重新挖出來拷問，有其特殊的意義。當(dāng)年的“操盤手”如今都不在位，即便談及此話題，都三緘其口。但是目前不少人仍認(rèn)為，當(dāng)年容桂鎮(zhèn)政府對退出科龍選擇了比較合適的路徑：為保證科龍品牌不被吞沒，不將股份出售給外資和知名家電品牌，最終他們選擇了格林柯爾。
“我當(dāng)時(shí)對容桂鎮(zhèn)政府說，科龍每年只有六七萬美元的外銷實(shí)在不應(yīng)該，我有信心把外銷搞上去。”顧雛軍說。
顧雛軍沒有吹牛，他入主科龍當(dāng)年便將外銷業(yè)績做到1.1億美元，到2003年達(dá)到2.2億美元，今年上半年更實(shí)現(xiàn)了去年全年的數(shù)目。科龍今年冰箱總產(chǎn)能將達(dá)到1100萬臺，其中有部分為世界四大制造商做貼牌。外銷的成功，也使科龍有實(shí)力、有耐心在國內(nèi)從容應(yīng)對激烈競爭，向包括海爾這樣的強(qiáng)勁對手掀起價(jià)格戰(zhàn)。
統(tǒng)計(jì)顯示，今年上半年，科龍成為順德區(qū)第一納稅大戶。在科龍20歲生日前夕，順德區(qū)區(qū)委、政府和容桂街道黨委、政府為他們發(fā)了賀信，稱贊他們是順德的驕傲。
職業(yè)經(jīng)理人為何不能挽救科龍？
在“郎顧之爭”中，郎咸平認(rèn)為搞好國企改革必須用市場機(jī)制、市場價(jià)格引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。做好了給高薪，做不好就“炒魷魚”。
“那么，科龍當(dāng)年不重組，而是繼續(xù)使用職業(yè)經(jīng)理人，情況會怎么樣？”
“科龍?jiān)谥亟M之前就已經(jīng)引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，屈云波就是。屈云波是一個很好的營銷能手，我接掌科龍時(shí)強(qiáng)力挽留他，但最終沒能把他留下。”
“屈云波制訂的銷售體制有章有法，但是下面的人不行。分公司的經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)總部經(jīng)理和政策。這在一個公司是不容許的，可是在老科龍卻做到了，這是國企的通病。職業(yè)經(jīng)理人也會擔(dān)心有一天會被‘炒魷魚’，因此他不能得罪下面的人，不然人家會打小報(bào)告告到董事會去。因此，在這種體制下，職業(yè)經(jīng)理人反過來要討好下面的經(jīng)理，這也造成了職業(yè)經(jīng)理人與底下的人抱成一窩，相互勾結(jié)。這往往又造成了一個職業(yè)經(jīng)理人離職，整個團(tuán)隊(duì)都被拉走的局面。”
顧雛軍表示，職業(yè)經(jīng)理人所處的尷尬局面，使公司的執(zhí)行力缺失，有令不行，再好的理念、再好的營銷體制也會在這種體制里空耗。原科龍的許多制度為何只停留在紙面上，得不到執(zhí)行，很大程度上是源自于產(chǎn)權(quán)制度及與產(chǎn)權(quán)制度密切相關(guān)的企業(yè)文化。
國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁說，“事實(shí)上，許多國有企業(yè)的管理制度、經(jīng)營方式比許多民營企業(yè)都要完善和先進(jìn)，但最大的問題是得不到貫徹執(zhí)行。”
在國企內(nèi)部改變這種特有的企業(yè)文化，難度較高，靠一個職業(yè)經(jīng)理人恐怕難以做到。但“民營化重組”后的科龍卻做到了。“屈云波的政策下面可以不執(zhí)行，但是我作為老板卻能做到讓下面執(zhí)行，而且很簡單，不執(zhí)行公司政策者馬上換掉。我這樣做也不用擔(dān)心下面的人給我打小報(bào)告。”顧雛軍說，“我對分公司的經(jīng)理說，你們是股東選的代表，而不是分公司的酋長。這個代表是可以換的。”
不改制國有資產(chǎn)流失更嚴(yán)重？
在這場是否要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革以及是否要停止管理層收購的爭論中，北京大學(xué)教授周其仁等專家表示，國企不改制，國資流失更嚴(yán)重，只有改制徹底，攫取國資的活動才會失去土壤。
對此，顧雛軍說，對國企的事情他不便表態(tài)。然而，他卻做了一些老科龍?jiān)诔杀究刂品矫孀霾坏交蛘咦龅貌粔虻氖虑椤?br>
如在科龍鼎盛時(shí)期流傳一個說法：一個分公司的經(jīng)理做100萬元的銷售，沒有100萬元的灰色收入不能算成功。如今這種灰色收入沒有了。
顧雛軍剛進(jìn)科龍時(shí)，發(fā)現(xiàn)每一筆國際營銷生意都有虧損，“下面人向我匯報(bào)時(shí)都稱，我們賺邊界利潤。我不懂，后來才發(fā)現(xiàn)所謂的邊界利潤就是虧本。當(dāng)時(shí)科龍做外銷都是做OEM，為別人貼牌，所以不可能賠本賺吆喝。我說這是絕對不允許的，并下令每接一個訂單都必須賺錢，不然不批。”這令一些靠賺邊界利潤的人走了，但國際營銷卻大有起色。
顧雛軍說，“降低成本關(guān)鍵是要下決心。我心里十分清楚，如果不能有效降低成本，我的3.5億元就會白扔。我們虧不起。”入主科龍后，顧雛軍即規(guī)定，如果某個營銷公司的成本不降到他的要求，他就將這個部門的財(cái)務(wù)權(quán)收回來，讓這個部門變成一個車間。在撤換了幾個營銷、采購部門的負(fù)責(zé)人后，成本控制很快有了成效。“我想成本控制做得好，有幾個原因，其一因?yàn)槲沂抢习澹乙捕媒?jīng)營，有些人知道想騙我不容易；其二是大家感覺到現(xiàn)在與過去不一樣了，不能再占公家便宜了。”
這些事情對某些人來說是民營化造成的“壞處”，但是，大多數(shù)員工是認(rèn)可這種轉(zhuǎn)變的，因?yàn)楣疽虺杀镜墓?jié)省而大大提高了效率和競爭力。格林柯爾接手科龍后半年之內(nèi)，空調(diào)產(chǎn)品單臺成本同比下降25％，冰箱產(chǎn)品單臺成本同比下降14％。公司發(fā)展迅速，目前科龍資產(chǎn)規(guī)模超過100億元，2003年銷售收入超過60億元，今年預(yù)計(jì)達(dá)到100億元左右。
“現(xiàn)在有些人動不動就叫國有資產(chǎn)流失，其實(shí)應(yīng)當(dāng)更關(guān)心如何將買下來的產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，使其在世界上具有競爭力。”顧雛軍說，“國資流失是一個政治問題。我更愿意從另一個角度來考慮這個話題。我覺得一個企業(yè)如果做得很好，對國家對社會都是有利的。作為企業(yè)家，我們希望憑自己的能力使公司的某一項(xiàng)甚至更多項(xiàng)在世界上有掌控力。我的目標(biāo)是把冰箱／空調(diào)做到世界上有掌控力。我現(xiàn)在能說的是，2006年冰箱產(chǎn)能做到2000萬臺以上，至2010年左右可能做到3000萬臺。我現(xiàn)在可以說，我能控制全世界150升以下的冰箱。”
顧雛軍對記者大為不解地表示：“沒想到我們將科龍做好了還有非議。”
回想起當(dāng)年的收購，顧雛軍有點(diǎn)后怕，“當(dāng)時(shí)收購簽約的時(shí)候，我們知道科龍可能虧損6億元，但沒想到2002年審計(jì)報(bào)告出來后會虧損15.6億元。這個數(shù)對我們來說有著巨大的壓力。我曾經(jīng)猶豫過，但已經(jīng)沒有可能退出。”顧雛軍認(rèn)為，要是冰箱價(jià)格戰(zhàn)早發(fā)生2年，他將無法逃脫失敗的命運(yùn)，也正是這2年時(shí)間，使科龍能快速發(fā)展海外銷售，并以這些銷售的利潤補(bǔ)國內(nèi)市場因價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的利潤縮水。現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)?shù)卣亟M科龍的時(shí)機(jī)和路徑選擇還是明智的。
科龍的多輪產(chǎn)權(quán)改革反映了中國企業(yè)改革的艱苦歷程，國企改革總是在探索中前行，盡管改革出現(xiàn)了一些爭議，但是這些爭議將使這場改革朝著更規(guī)范、更合理的方向發(fā)展。
背景
今年8月10日，香港中文大學(xué)教授郎咸平以《格林柯爾：在國退民進(jìn)的盛宴中狂歡》為題發(fā)表演講，指責(zé)顧雛軍在國退民進(jìn)過程中席卷國家財(cái)富。8月17日，顧雛軍正式向香港高等法院遞交訴訟狀，以個人名義指控郎咸平對其構(gòu)成了誹謗罪。由此引發(fā)出轟動一時(shí)的“郎顧之爭”。
本報(bào)記者 張翼飛 戴遠(yuǎn)程（來源：南方日報(bào)）
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