孟憲光：柯達的經銷商管理之道

　　伊士曼柯達(中國)公司民用及專業產品部中國二區業務總經理 孟憲光

　　柯達進入中國的時候，做的第一件事情是建立自己的零售網絡，這個零售網絡，是在沒有經銷商和分銷商的情況下建立的。我們花大筆的投資在這些零售網點上。我們并不是長期這樣做，為了管理好我們的經銷和分銷體系，我們必須率先建設零售網點，只有建立了當地的旗艦店，才有辦法將來掌控自己的分銷商和經銷商。

　　1996年，我們開始吸收當地的一些分銷商。1997年我們開始建立分公司。1998年后，開始分省管理，原來在中國只有四個經銷商，到了1998年每個省就有一個經銷商。這個時候，大的經銷商開始不滿意了，開始跟我們唱反調。于是我們在市場上的投資加大了力度，讓他們看到，是因為他們能力和資金的問題，我們沒有辦法將幾個省交給一個經銷商做。

　　2000年我們發生了一個危機，就是飛貨，引起了價格體系的混亂。到了2000年底的時候，我們全國的經銷商跟我們說不做了，為什么？因為沒有利潤。于是在那時開始，我們建立了一個系統，與經銷商開始進行合資。當時這個對經銷商來講也是一種強心劑。但實際上，每一個階段都在我們的規劃中，我們與他們合資，是因為我們知道WTO要來了，市場要開放了，我們需要這些人，需要大家緊密在一起，于是我們采取了參股的形式。這對我們的經銷商是一種保障。

　　2002到2004年，我們把最重要的服務性工作全部交到經銷商手上。我們的零售業務越來越復雜，上海和北京的零售店已經開始做網絡的服務了。在這部分，我們輔導他們，與他們一起成長，把自己的辦公室撤銷了，我們的經理變成了他們的經理，訓練他們的人員。他們的管理上了軌道，我們的市場實力就上了一個臺階。