東盛：“夢之隊”制勝法

　　文/本刊記者 張劍

　　在中國的醫(yī)藥市場，東盛還只是一個年輕的企業(yè)，但它現(xiàn)今已在風云變幻的醫(yī)藥市場成長為具有一定影響力的品牌企業(yè)。東盛先是憑借超前的眼光搶占了輸液領域龐大的市場，緊接著又將其銷售網(wǎng)絡與啟東蓋天力的白加黑、蓋天力等老牌名藥實現(xiàn)強強對接。東盛還高舉平價藥房的旗幟，提出創(chuàng)新性的“3A”營銷模式。

　　從某個意義上講，東盛是一個與時俱進的企業(yè)。

　　將平價進行到底

　　新營銷：你如何看待平價藥房的盛行？

　　關平：平價藥房是市場經(jīng)濟條件下必然的產(chǎn)物，它不是一個虎狼豺豹的概念，因為市場經(jīng)濟的一個重要特征就是讓消費者獲得更大利益，更大方便，滿足他們的各種需求。我想平價藥房這樣的概念將會給消費者帶來最大的滿足。

　　新營銷：平價藥房既然有如此強有力的吸引力，會不會取代連鎖藥房？

　　關平：我想這是兩個概念。比如說在廣州既有很多的7-11，也有不少像家樂福這樣的大賣場。因為零售有很多種業(yè)態(tài)，各有各的目標客戶群，也各有各的贏利模式。在藥業(yè)這個行業(yè)剛剛發(fā)生改變的時候，各種業(yè)態(tài)的發(fā)展，難免有一些不平衡。老百姓不知道平價藥房是什么，但是經(jīng)過兩三年的發(fā)展后，這個概念大家就會自然地接受。平價做平價的事情，連鎖做連鎖的事情，大家應該各有各的方向，各有各的利益點，各有各的顧客群。

　　新營銷：平價會不會對廠家的利潤造成一定的沖擊？

　　關平：以前國家對藥品價格控制得比較死。通常消費者拿的是零售價， 醫(yī)院拿的是批發(fā)價，零售店、批發(fā)的商業(yè)拿的是供應價，這三個價格之間實際上是有較大差額的。平價藥房的出現(xiàn)，實際上是以批發(fā)的形式進了貨，但是并沒有以零售的業(yè)態(tài)來賣貨，而是把自有的利潤讓出去了一半，讓給了消費者。在這種情形下，價格體系也發(fā)生了一些改變，國家不管你批發(fā)價、供應價是多少，只規(guī)定零售價是多少。

　　新營銷：平價藥房對于企業(yè)原來的銷售架構有沒有產(chǎn)生一定的影響？

　　關平：中國現(xiàn)在有16000家醫(yī)藥流通企業(yè)，這個數(shù)目正急劇減少。當商業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)生改變時，工業(yè)也會按照相應的觀念來改變組織架構。比如以前我們按照地域來設置辦事處，現(xiàn)在也可能會按照我們的商業(yè)客戶分布來做。在中國藥品都是地方賣地方的，上海賣上海，廣州賣廣州。上海賣到上海，行業(yè)上叫沖貨撞貨，是不允許的，也是不愿意看到的，可這是一個潮流。實際上，中國的醫(yī)藥商業(yè)現(xiàn)在還很落后，而工業(yè)的發(fā)展是最前沿的，工業(yè)早就走到品牌管理的路上，商業(yè)對此甚至還沒有什么反映。

　　必須給醫(yī)生一個說法

　　新營銷：在中國，絕大多數(shù)的醫(yī)藥企業(yè)是由銷售部門來掌握廣告的，東盛是怎么做的呢？

　　關平：大多數(shù)的廣告由公司來統(tǒng)一來掌握，除了局部的、個別的以外。有些辦事處愿意拿出一部分東西來影響消費者。嚴格講，廣告不應該由銷售部門來做。因為你要保持自己形象的統(tǒng)一，要想廣州和上海賣的是一個東西，就必須有一個統(tǒng)一的標準。

　　新營銷：東盛的宣傳與營銷方式有什么特別的地方？

　　關平：處方藥的營銷是不對消費者也不對患者的。舉個例子來說，一個人不小心出車禍進了醫(yī)院，當他醒來就要付錢了。誰替他花的錢呢？不是他自己，醫(yī)生替他花過錢了。這里存在一個問題：藥品的購買者和使用者可能不是一個人，或者和決策者不是一個人，這和一般消費品不一樣，比如說買啤酒，你的決策者、購買者、使用者可能是同一個人，但是藥品這幾者是分開的。于是我們就選擇最關鍵的環(huán)節(jié)，雖然處方的使用者是患者，但他不決定購買。我們會找醫(yī)生來宣傳，醫(yī)生必須確實找到使用這個藥的理由才會開處方。

　　新營銷：如何看蓋天力與蓋中蓋針鋒相對的廣告，成功嗎？

　　關平：醫(yī)生用藥必須建立在科學的基礎上，我們就必須給醫(yī)生一個科學的說法。以補鈣為例：補鈣理論在國內學術界也有兩派，一派認為補鈣一次補足就好，它可以慢慢地吸收；另一派認為少量多次更利于吸收。不同的學術觀點決定了產(chǎn)品的不同定位，決定了企業(yè)的不同打法。你可以從不同的途徑來做，說出不同的聲音，鎖定不同的消費者。雖然本質上沒有太大的差別，這都是在做營銷。有的消費者可能認為一次吃了方便，這樣的消費者順從性比較好；當然也有一部分消費者認為多次服用可能更利于吸收。總之，消費者千奇百怪，什么樣的都有。我們只是希望抓住不同的人群。

　　蓋天力的市場反映是比較好的。我們剛做，產(chǎn)品銷售就超過了1個億。在藥品市場上有一個觀念：藥品過了1個億，心理比較踏實；過了3個億，就比較穩(wěn)當；過了5個億，就可以給公司拿來不斷的現(xiàn)金。這是幾個臺階，而我們至少一步就已經(jīng)過了一個臺階。

　　“夢之隊”果敢造東盛

　　新營銷：你認為東盛能夠快速發(fā)展的重要原因是什么？

　　關平：第一是我們的領袖。他擁有高瞻遠矚的理念，一個企業(yè)的發(fā)展永遠離不開董事長，這是肯定的。除此之外還有一個強大的團隊，這個團隊由十五六人組成，有專門做品牌管理的，專門做市場的，專門做銷售管理的，專門做對外合作和財務的……請了國內各領域的行家來打理這間公司，我們把這個管理團隊叫“夢之隊”。一般的制藥企業(yè)如果要請職業(yè)經(jīng)理人，也就請1到2個，只是請帶兵打仗的人，但是東盛卻請了一個團隊。我認為這是東盛跟其他企業(yè)最大的不同點，也是東盛能夠快速發(fā)展的重要原因。

　　新營銷：是否能詳細地介紹一下這個團隊的結構？

　　關平：各部門都是平級的，大家都是決策部門。最后相關決策匯集到我這里，然后我就帶兵打仗。當然藥品的營銷也是推和拉兩塊，我們市場做一塊，去做拉動；銷售做一塊，去做推的工作。

　　東盛的組織結構有個最大的特點就是設置了品牌管理中心，它甚至負責如何去整合東盛企業(yè)的品牌。比如說我提及同仁堂，大家會想到老字號，會有一種信任感；提到西安楊森，知道是合資企業(yè)，感覺是不同的。同仁堂可以用企業(yè)的品牌帶動產(chǎn)品的品牌，但大多數(shù)的制藥工業(yè)做不到這一點，都是一個產(chǎn)品一個品牌，當把產(chǎn)品品牌做到5個、8個后，才來做企業(yè)的品牌。而我們的品牌管理中心，就是對企業(yè)的品牌管理運作。

　　拓展海外市場

　　新營銷：東盛目前已經(jīng)形成一套有自己特色的商業(yè)模式。前面你也提到，東盛進入海外市場的話有一定的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢是指商業(yè)模式嗎？

　　關平：我認為進入國外是拿我們的理念去勝，而不是拿我們的體系去勝。比如說當初合資企業(yè)進入中國，也是中國人在干活，只是策略出自于外方，因為中國的市場問題可能是它5年前、10年前就遇到的情況，它當然知道哪一招可以取勝。我們要進軍國際市場，也是理念取勝。體系的東西我們帶不過去，想在國內取勝的話，則必須靠體系。東盛的特色就是執(zhí)行力比較強。因為大家都知道地面部隊可以打勝戰(zhàn)，你讓軍人攻打這個山頭，他不會問為什么，一聲令下就去攻了，但是我們所有的銷售隊伍都不能做到像部隊那樣。大家都是人性化的管理，但是從我們的團隊到領導都特別強調的概念就是執(zhí)行力。如果你的執(zhí)行力不夠，再好的策略都沒有多大的用處。

　　新營銷：體系和商業(yè)模式還是有很大的區(qū)別，這兩者可以等同嗎？

　　關平：商業(yè)模式是另外一個概念。在中國藥業(yè)市場，任何一個工業(yè)企業(yè)不可能跟16000家商業(yè)企業(yè)都做買賣，于是，東盛打造一個很好的營銷平臺。我們在全國有118家一級商，包括全國的一級代理，但是我們又為這118家配了1119家分銷商。實際上我們更多的銷售是通過分銷商來到達我們想達到的終端，而與分銷商保持密切的關系，就是自己不僅提供一些產(chǎn)品，也提供一些銷售服務，包括對他們的培訓，去幫他做終端銷售的服務等。我把這個分銷商的平臺做得非常強大，這是我們特有的地方。

　　新營銷：醫(yī)藥業(yè)目前工業(yè)比較強大，但今后是商業(yè)更加強大。比如說美國的沃爾瑪，中國的國美等。

　　關平：的確，當一個零售商做到很大的時候，他可以要求工業(yè)做很多的事情。所謂的市場經(jīng)濟是看需求來說話的，就像我們國家早期批發(fā)商業(yè)地位是最高的，但是現(xiàn)在看來倒不是說它的地位低了，而是市場發(fā)生了變化。