| 當SAP亞洲成為瘦身案例：CFO集權下的協同戰略(圖) | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| http://whmsebhyy.com 2004年08月27日 13:02 21世紀經濟報道 | |||||||||||
一場曾遭到集體抵制、推進六年的低調變革 當SAP亞洲成為瘦身案例：CFO集權下的協同戰略 德國SAP 2004《商業周刊》年度“全球1000大公司”排名第81位 2004《商業周刊》全球“100個最有價值品牌”排名第34位 本報記者 茅以寧 北京報道 “根據我們內部測算，每個雇員的平均月成本，在2002年之前是2，728歐元，而現在是2，196歐元，下降了20％；此外，因為安排了專門的人來處理專門的事情，現在9個人可以承擔以前需要16人的工作。” 建立亞太地區共享服務中心（APA／SSC），所有的亞太區12家分公司執行的是統一的業務流程，重點是五個方面：合同管理、人力資源與薪金管理、教育管理、咨詢管理和財務與行政管理。 盡管SAP公司在中國的業務正以每年50％的速度增長，可是它在中國大陸的員工數量并沒有多少變化。 “除了我們在上海的研發中心需要不斷招聘一些新人外，我想我們公司在很長一段時間不會招進新的員工。”北京SAP公司的姚小姐告訴記者。 更甚者，SAP中國一些崗位上的職員正在迅速減少，現在負責北京公司人力資源的只有兩位員工，而上海只有一位。而在前不久，SAP各地分公司人力資源崗位的編制還是四至五名。 同樣，財務、營銷、法律等各個環節上，SAP中國的人手也沒有隨著業務的迅速增加而增長，崗位職能也在發生巨大的變化：中國區的財務人員不必為計算公司龐雜的差旅費、應收帳款、票據結算而頭疼；行政管理人員也不再為合同管理、信件、員工請假等瑣事而手忙腳亂。 8月23日，前來中國“布道”的SAP亞太區首席財務總監兼新加坡管理總監ColinSampson向本報記者講述了這一場長達六年的運動。 “這一切都是因為五年前SAP亞太區開始了一項新的嘗試。”Colin說。五年前，SAP亞太區在Colin的帶領下，進行了一場低調卻龐大的變革———在公司內部推行共享服務。 Colin把它定義為一種協同戰略———即現有的部分業務職能部門合并為一個新的、半自治業務部門，旨在提高效率、創造價值、節約成本并提高對總公司內部客戶的服務水平。“要像一個獨立企業那樣在開放市場中展開競爭。”他總結。 如今，通過共享服務，SAP亞太區已經降低了40％的管理成本，節約了42％的人員數量。 “根據我們內部測算，每個雇員的平均月成本，在2002年之前是2，728歐元，而現在是2，196歐元，下降了20％；此外，因為安排了專門的人來處理專門的事情，現在9個人可以承擔以前需要16人的工作。”Colin說。 為什么由CFO領導變革？ 《21世紀》：SAP亞太區為什么要由CFO在內部發動這樣一場共享服務的變革？驅動力是什么？ Colin：最重要的原因是CFO這個角色正在面臨巨大的挑戰。首席財務官們不像過去一樣，僅僅是在電腦前面按按鈕。我認為作為一名CFO，他必須介入到企業價值鏈上的各個環節：企業戰略、結構重組、BPO（業務流程外包）、KPI（關鍵績效指標）、銷售、IT……他應該無處不在。 因為通訊發展得很快，信息對企業至關重要，所以CFO就面臨快速結算的挑戰；受薩班斯———奧克斯利法案的約束，內部控制和報告的重要性與日俱增，所以CFO就必須與CEO一起來承擔最終責任。要減少成本、確保信息的高質量和可靠性，CFO就必須介入流程標準化和流線化的全過程。安然事件的發生，企業監管和風險控制問題被提到桌面上來，這一切都是當今CFO們不得不面對的挑戰。 我認為大部分的挑戰都可以通過共享服務得以解決。其最終目的就是：企業在發展的同時，成本得到有效控制。 《21世紀》：那為什么是由首席財務官來領導這場變革，而不是亞太區的CEO，或者是職位更高的人呢？ Colin：事實上，BP也在做同樣的事情。BP的全球CEO布朗勛爵是整個集團建立共享服務中心的幕后推動者。但當他在決定引發這場變革的時候，所考慮的第一個人就是首席財務官，CFO能夠闡明如何推動這場變革。 這場變革一開始，我們的全球CEO孔翰寧博士就參與進來，他的支持是最重要的。但首席財務官在這場變革中確實非常非常重要。因為實際上，如今CFO對任何一個公司都是至關重要的，他們既涉及到對新系統的部署，同時也參與對以往企業運作系統的更新換代。 一旦獲得了CEO授權后，我想在推動這個項目的實施過程中，CFO就是不二人選。 當集權遇到阻力 《21世紀》：SAP大概從什么時候開始考慮建立共享服務這個模式，花了多長時間？ Colin：大約在六年前，我們提出過要建立共享服務中心，但是遭到了公司的一致反對，大家認為風險太大。五年前，我們再次提出，可以在亞太區先試點，建設共享服務中心。因為沒有別人的經驗可以學習，不能從其他地方獲得幫助，所以我們主要是在一些比較小的領域開始嘗試：例如在員工工資、薪金支付系統、合同管理等領域來實施。在這兩個領域取得成功后，我們以此為基礎進一步推廣，逐步擴大它的實施范圍，直到財務和行政管理。 整個過程從起步到真正擴展開來花了三年多的時間。最后我們花了大概一年半的時間從戰略層面在整個公司推廣。 《21世紀》：這場變革是一場全民運動，還是少數骨干引領的從上至下的垂直革新？ Colin：所有部門的所有人。這樣的變革需要得到所有人的支持，他們都是加班來做的。我們花在溝通上的時間極多，比如：亞太地區管理人員每周都要開會，通報最新進展情況；每月一次內部溝通的電話會議；通過電子郵件和內部新聞稿，向每個員工提供最新信息。總之，充分溝通，得到大家的理解和支持是很必要的。 《21世紀》：有沒有統一的指導思想？Colin：首先我們要確立目標和方法。為了建立亞太地區共享服務中心（APA／SSC），我們所有的亞太區12家分公司執行的是統一的業務流程，重點是五個方面：合同管理、人力資源與薪金管理、教育管理、咨詢管理和財務與行政管理。具體的策略是漸進式，一項項業務依次合并。追求的是立竿見影的效果，否則大家容易失去信心。 《21世紀》：具體的實施步驟？ Colin：首先要選擇共享服務中心的地點。我們綜合考量了以下幾個因素：是否接近亞太區的管理層、接入IT的基礎設施狀況、勞動力資源、包括通信、交通、醫療等在內的國家基礎設施條件等等，最后我們選擇了新加坡。 其次，建立一個完整的共享服務結構（如圖），也就是業務內部系統再造。左邊部分，從IT、HR直到下面的內部審計，這些不同的群組中我們都會安排一個組長；而從右往左，也各會有一個小組長負責這個組：財務管理、咨詢管理……他們之間都是通過下面這個共享庫來進行任何交易。 打個比方：我們子公司的財務人員不能往共享庫中輸入文件，但是他們可以看、可以分析、獲取所需要的信息。通過共享服務，我們可以達到信息透明化，可以降低風險。 《21世紀》：中間碰到最大的阻力是哪些，你們怎么解決的？ Colin：我們遇到的最大困難就是：因為要將一些職能集中起來，很多分公司的領導者都與他們的下屬感情深厚，他們不愿意看到屬下離開崗位，被分派去做別的工作。 為了能夠解決這些問題，我們與相關的人員進行了充分的溝通和座談，向他們說明這種變化對他們會產生什么樣的影響。以一種開誠布公的透明方式告訴他們，今后企業發展的方向在哪里。 有時候我會打電話給那些董事總經理，問他們，是什么讓你們如此焦慮不安？是銷售額、是人事問題還是薪酬？都不是，我們擔憂的只是如何才能滿足我們客戶的需求，所以我們需要建立一個高效的共享服務中心。 中國“共享服務”將是全球中心 《21世紀》：執行共享管理，公司內部CFO的決策和職能將會發生什么樣的變化？ Colin：我認為CFO是為公司未來確定財務戰略，這個未來的期限可以達到十年以上。CFO的作用是根據公司競爭對手在財務方面的能力，為本公司確定一個財務方面的標準，而且CFO應該清楚地了解投資者的預期，同時他需要能夠幫助公司實現公司所要達到的目標。 舉個例子，通常大家認為預算是相當重要的，可是通過這個共享服務，對于SAP來說，我們的重點是放在預測，而非預算。完全拋棄預算是需要具有革命性的勇氣。但是，我認為，財務管理人員最好是能將預算體現在實現公司的目標和遠景戰略之中。他們應該采取更及時反饋的方式，同時應具有高瞻遠矚的眼光。 我們公司集中精力在滾動式的預測，你也可以把它稱之為一種更靈活的預算。這種滾動式的預測來幫助我們確定關鍵績效指標。這些業務指標是變量，比方說，如果一個國家的發展比我們預測的速度要快，那么我們就隨時可以調整我們的指標，同時調整我們相關的戰略，以適應這么一個國家加速發展的新局面。因此我們會建立一個程序，能夠隨時面對我們業務的發展和新的形勢的變化。 《21世紀》：具體到中國分公司的CFO呢？他們會不會抱怨權力被削弱了？ Colin：CFO的職能本身就一直在發生著變化，不能簡單地說誰更強勢或誰被削弱。各個國家分公司CFO現在更多的是考慮如何為決策提供支持，而他們之前的作用可能只是將財務數據簡單地記錄下來。實際上，他們會更加愿意，也更加主動地來從事這種決策的過程。 我們從亞太地區各個國家CFO那里收集相關的數據，在共享服務中心進行數據整合。中國分部的CFO負責中國地區財務方面的決策。我們與各個國家的CFO實際上是一個團隊。共享服務的關鍵在于，是否能夠允許中國CFO獨立擔當這種變革中所要求一些職責，比方：持續降低運作成本、提高合并信息的質量和可靠性、優化向內外部客戶提供的服務和支持等等；而非像過去那樣，僅僅從事財務方面的管理。 《21世紀》：你們認為什么樣的行業，什么樣的公司應該建立共享服務中心？或者說它對中國企業的意義何在？ Colin：我們再舉BP的例子，它是一個石油公司，其上下游產品涉及到幾千種，同時有化工、天然氣、電力等等，而且它的業務遍布全球。 對于這樣一個大的石油公司來說，它的共享服務可以劃分為三個地區———歐洲、美洲、亞太地區，這三個共享服務中心是在不同的業務領域分配設置。今后將會有一個統一的、一體的共享服務中心。所以，其實任何行業都可以實施共享服務。 我們與BP幾乎是在同時，做著同樣的事情，我們也是要建立這樣三個共享服務中心，一個是亞太地區；一個是在美國，現在剛剛決定開始實施；另外一個共享服務中心打算建在歐洲。 它對中國的意義更是重大。我們認為，將來中國很可能會成為這種共享服務的全球性中心。 打個比方，如果美孚石油決定在中國建立一個全球共享服務中心，這意味著中國會新增8000個職位。
|
 | 新浪首頁 > 財經縱橫 > 滾動新聞 > 正文 |  |
 |
|
| ||||
| 熱 點 專 題 | ||||
| ||||
| |||||||||||||||||
|
 |
|
新浪網財經縱橫網友意見留言板 電話：010-82628888-5173 歡迎批評指正 新浪簡介 | About Sina | 廣告服務 | 聯系我們 | 招聘信息 | 網站律師 | SINA English | 會員注冊 | 產品答疑 Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved
|