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羅宏斐：本土對手逼迫寶潔向他們學習(圖)

http://whmsebhyy.com 2004年08月24日 13:01 21世紀經濟報道

羅宏斐　本報資料

　　寶潔中國總裁羅宏斐：本土對手逼迫寶潔向他們學習

　　頭頭腦腦

　　本報記者　蔡一飛　深圳報道

　　很難想象，羅宏斐出生在以盛產浪漫男人而聞名的法國巴黎。他的嘴角難得見到微笑，他在回答每一個問題之前，都有長時間思考的停頓。

　　正是這個人，在過去的3年里帶領寶潔中國一步一步找回從前。資料顯示，2003年寶潔在中國市場的業績已經攀升過100億人民幣，這個數字幾乎是寶潔在中國1999年業績的兩倍多。1999年是寶潔中國歷史上的最低點。

　　當時寶潔在全球亦然。寶潔在兩個季度內四次提出利潤預警，股票價格在之前的6個月已經下跌了一半，市值減少了700億美元之多。

　　2000年6月，被認為是寶潔拯救者的雷富禮開始執掌寶潔全球。他帶給寶潔的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即銷售公司的主要品牌，而不是想方設法去開發下一個大品牌。

　　1年之后，羅宏斐出任寶潔大中國區總裁。擺在他面前的，是來自寶潔全球對中國市場的期望———在中國的核心領域發展核心品牌。

　　人員和品牌是關鍵

　　1976年羅宏斐從美國斯坦福大學碩士畢業，并于第二年加入寶潔。“我已經在寶潔工作了整整27年。對年輕人來講，這是很長的時間，但對我來講，時間過得很快。”

　　在他的簡歷里，工作時間最長的是在西歐，從1977年一直到1989年，期間他曾先后就職于歐洲工程部、德國市場部和洗滌用品市場部等，擔任海飛絲、佳美（Camay）、Lenor的品牌經理以及歐洲幫寶適品牌市場部總監等職務。

　　1991年，羅宏斐成為摩洛哥寶潔總經理，1996年出任俄羅斯寶潔副總裁，2000年成為寶潔東歐副總裁。

　　“在寶潔工作的經歷就像是建房子，每到一個地方，就給這個房子增磚添瓦，隨著閱歷和經驗的增加，個人也會變得越來越成熟。”羅說。

　　事實上，當寶潔在全球和中國市場同時遭遇低潮的1998年，羅宏斐本人正在俄羅斯和盧布貶值較量。那年夏天，“盧布貶值，經濟環境困難。從人員方面來講，讓外籍員工在那里生活和工作都非常困難；從品牌上講，因為成本結構還沒有到最佳的狀態，因此品牌上也不是很好。”

　　“值得欣慰的是”羅宏斐最后留住了寶潔的員工，并且使寶潔在俄羅斯的品牌數量和市場占有率在經濟動蕩結束后都有大幅度的增長。

　　俄羅斯市場帶給羅宏斐的經驗是，任何企業要取得成功，當地人員組織建設和品牌建設最重要，“在任何困難的情況下，保持以上兩點，是事情成功的基礎。”

　　羅宏斐現在想做的，是將其在俄羅斯的經驗，拿到中國市場來。因為“俄羅斯市場和中國市場的共同點，表現在經濟發展階段，國民收入上，更重要的是，兩國對于物美價廉的世界一流的日用消費品都存在著巨大的，但卻遠未被滿足的需要”。

　　在中國

　　擺在2001年羅宏斐面前的，是困境。有消息說，當時僅洗發水市場，寶潔的市場占有率從60％跌到40％，而公司產品線整體的銷售額下降了20％－30％。

　　羅帶到中國來的，是自主決策權力的擴大。當時，寶潔亞太總部撤消，大中國區一躍成為寶潔全球七大地區市場發展部（MDO）之一，直接向美國總部匯報。為了和中國越來越重要的市場地位相匹配，寶潔在中國市場所有的運營都圍繞廣州進行，打破了此前廣州、香港、臺灣呈現著“三足鼎立”的態勢。“這有助于大家做更好的結合、溝通甚至解決以前的矛盾。”寶潔內部人士對媒體說。

　　此外，羅宏斐還努力使強勢品牌獲得更多的政策支持。比如飄柔在中國擁有自主定價權，這使它在中國能夠采取更靈活的價格策略，這為寶潔2004年針對飄柔的市場行動提供了前提———這是后話。

　　根據雷富禮的計劃，寶潔大中國區不再承擔超負荷的研發任務。包括《商業周刊》記者在內的很多人都認為，與其他部門相比，寶潔公司的研發業務面臨的挑戰最大。雷富禮堅決反對那種主張所有產品都必須由寶潔公司自己發明的頑固觀點，提出一半的新產品要從外部獲得。（到2003年，寶潔全球20％的創意來自外部，而在雷富禮上任之初只有10％。）

　　這個政策帶來的結果就是，中國市場的管理人員只被要求去全力以赴銷售主要品牌。

　　而全力以赴的結果，至少至今是讓羅宏斐滿意的。目前寶潔中國已經成為寶潔全球業務增長最快的市場之一，根據寶潔中國的業務量來衡量，中國已經成為除美國以外的寶潔全球五大市場之一。更關鍵的是，166年的寶潔，“在中國市場只有短短的16年”。

　　經過1年之后，寶潔在大中國區的銷售總額得到迅速恢復，并在2003年保持增長的勢頭，有分析相信，在剛剛結束的這個財年里，寶潔在大中國市場的業績已經接近150億。

　　“我不想談過于具體的數字。”羅說，“但我可以告訴你的是，2001年當我來大中國區上任的時候，制定了一個未來10年的遠景規劃。3年后的今天，我回頭去看過去定的目標，事實證明，我們按部就班地進行著這個規劃，穩定地向前走，并且有提前的情況出現。”

　　有消息說，為了實現這個計劃，羅宏斐和分銷商重修舊好。1999年，寶潔中國曾經執行了“寶潔2005”分銷計劃，并因此失去了大部分的農村市場和分銷商。

　　現在，羅和他們握手言和。

　　成本殺手

　　以上這些事情好像都遠不如羅宏斐在成本控制上所做的工作來得直觀。羅因此被很多人稱作“成本控制殺手”。

　　羅用“驚奇”表達了他聽到這個稱呼時的反應，在他看來，成本控制本身既不是戰略也不是目的，這只是實現戰略和目的的一種手段。當然，“使我們的成本達到比較優化的狀態，才能生產價廉物美的產品”。

　　但更適合我的名字是“品牌的建設者”，我的根本使命是建造品牌。

　　但不管是手段還是目的，羅的確在控制成本上做了很多事情。有人士透露，他采取了與越來越多的中國包裝材料供應商合作，來攤薄產品成本的辦法，與此相對，他降低原材料的進口比例。

　　直接的結果是，寶潔加入了與本土企業價格戰的行列。有統計說，2003年，寶潔的玉蘭油平均降價20％，舒膚佳平均降價25％，激爽平均降價30％。

　　羅曾經對媒體說，降價并非負面消息。由于價格的原因，相當一部分消費者用不起寶潔產品，降價是為了改變這種局面。

　　羅對我說，寶潔對中國的競爭對手很尊敬。本土競爭對手有獨特的能力，用非常好的成本來生產質量很好的產品，而這個成本可能只是像寶潔這樣的跨國公司的一部分。這逼迫寶潔向他們學習，重新看成本的結構，以及如何才能將成本結構做得更好。

　　羅還說，正是由于在成本控制上取得的成績，給了寶潔產品低價銷售的空間。

　　比如飄柔。2003年底，寶潔是在區域市場上嘗試銷售9.9元的飄柔洗發水。羅宏斐第一次解釋對飄柔采用這個策略的原因，而“對嘗試的結果正在評估的階段，目前還不能決定是不是在中國市場上全面地鋪開”。

　　空間，不僅僅在價格上。

　　還是飄柔。2004年上半年，飄柔在部分城市推出了個人清潔用品。羅宏斐將寶潔在中國市場上運作得最好的品牌，進行產品延伸。

　　“飄柔是洗發水的領先品牌，考慮把它的產品線拓寬，對企業來講，做這樣的嘗試是非常正常的。”而且，羅強調說，“今年4－5月推出，到目前為止只有幾個月的時間，我們正在總結，看到底做得如何。”

　　有業內人士甚至用“斷腕”來形容寶潔對飄柔在價格和產品線上的延伸，認為這在寶潔全球都是沒有先例的。對于飄柔的未來，的確像羅宏斐說的，需要“看看”。

　　寶潔在2004年初，失去了一個非常好的機會。

　　在事先鋪墊將近半年之后，寶潔還是失去了收購羽西的機會，也就失去了在化妝品市場完善高中低檔布局的大好機會。更郁悶的是，這個機會居然給了歐萊雅。

　　老對手

　　羅宏斐顯然不愿意談寶潔為什么會在最后時刻失手羽西。但有消息說，歐萊雅在收購羽西之后，蓋保羅給全公司員工的公開信中，連羽西歸屬哪個部門，由誰來出任總經理都沒有提到。而短短數十天前收購小護士的公開信中則列明了詳細的部門歸屬和職位安排。這位人士說，盡管我們有理由懷疑這次收購的匆忙，但這卻是一次在戰略上值得充分肯定的“防御性”收購。

　　羅宏斐說，寶潔要建成“beauty　company”。

　　那顯然地，化妝品是其中斷斷不可少的部分，而寶潔在中國還只有SK－II和玉蘭油占據著高端和中端市場，即使玉蘭油已經成為寶潔第13個超過10億美元的品牌，而其中很大部分的貢獻來自中國市場。

　　但是品牌的單一和對低端市場的失控，是寶潔在中國市場上與對手競爭最大的問題。有評論認為，為了解決這個問題，寶潔可能會選擇引進COVERGIRL以及別的寶潔全球品牌，或者選擇收購別的品牌。

　　羅宏斐也說，寶潔持開放的態度對待收購中國本土品牌。

　　更關鍵的問題在于，寶潔中國目前擅長的大眾洗滌產品的利潤，尚不能望化妝品項背，尤其當成本控制和降價成為寶潔大眾洗滌產品最明顯的市場行為的時候。有業內人士認為這是因為寶潔現今的大多數產品都是必需品，獲得高成長性比較難。

　　相反，寶潔在化妝品領域的全球銷售比重卻從2001年的18％到2002年的20％上升到了2003年的28％，在中國市場上，這個比重已經上升到一半以上。

　　“我關注的重點在于未來。”羅宏斐最后說。

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