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星巴克STARBUCKS COFFEE正走到悅耳的轉折點（案例）(組圖)

http://whmsebhyy.com 2004年08月17日 03:31 人民網-市場報

　　龔偉同

　　在一些人看來，霍華德·舒爾茨有點杞人憂天。這位星巴克董事長兼首席全球戰(zhàn)略官成功地創(chuàng)造了一個財富神話。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價累計漲幅已達到3500％，市值從4億美元增至今年的150億美元。據分析師預計，今年第四季度及2005財年，星巴克收入增長有望達到7％。然而，舒爾茨卻表示，星巴克正處在關鍵的轉折點上。

　　增長空間還有多大？

　　舒爾茨說：“卓越的公司能正確認識自己，他們必須有勇氣去研究轉折性的機遇�！彼J為，星巴克就正面臨著這樣的一個機遇。

　　默瑟管理咨詢公司（Mercer Management Consulting）合伙人、《在市場不景氣時如何發(fā)展》（HowtoGrow When MarketsDon＇t）一書的作者阿德里安·斯萊沃茲基（AdrianSlywotzky）對此評價說，舒爾茨已認識到，按照目前的業(yè)務模式也許星巴克還能增長幾年，但這種模式不可能長盛不衰。

　　實際上，已有越來越多的人認為星巴克的市場正接近飽和。現在，星巴克在全球的咖啡廳數量接近8000家，相當于1992年的48倍。12年前，星巴克只在美國幾個州開有咖啡廳。現在星巴克的咖啡香味已飄到幾乎每一個州，最多的一個州———加利福尼亞州開有1400多家。

　　舒爾茨不同意市場飽和的說法。他反駁說，星巴克在北美咖啡市場的份額只有7％，這表明增長空間還很大。他表示，星巴克的目標是開2.5萬家咖啡廳。這是一個宏大的計劃。依靠特許經營的麥當勞目前約有3萬多家店面。星巴克堅持保持對每家咖啡廳的控制，因此無意實行特許經營。在這種情況下，它是否有足夠的實力實現這個目標多少令人懷疑。再者，目前其在北美咖啡市場7％的份額也無法成為市場空間還很大的證明，因為星巴克的市場定位并非所有的咖啡飲用者�，F在，該公司已經在有意無意地控制其開設新店的步伐。

　　有一個問題是舒爾茨考慮最多的———星巴克如何重新定位？哈佛商學院教授、現代營銷之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。

　　舒爾茨也強調，一家公司要有運動員那樣的思維，即一旦達到某個高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務公司”，星巴克的確已經達到了某個該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢想的高點———成為全球最大的品牌。他直言不諱地說：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個觸手可及的夢。

　　進軍音樂：機會還是陷阱？

　　舒爾茨把他的新夢想的落點放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進的重要一步。

　　星巴克定于今年8月在西雅圖的10個咖啡廳安裝可制作CD的個人音樂欣賞臺（music－listeningstation）。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂咖啡廳模式。預計明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達到100家，2005年前超過1000家。

　　星巴克最大的優(yōu)勢在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬左右。舒爾茨很樂觀地認為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲存的海量歌曲，星巴克將會成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。他堅信星巴克能夠顛覆整個音樂零售業(yè)。

　　不可否認的是，星巴克的音樂夢多少帶有迷幻的色彩。1999年，星巴克收購HearMusic公司后，開始在它的店里銷售HearMusic編輯的CD。盡管有些CD如《藝術家精選》銷量不錯，但星巴克的音樂業(yè)務還是沒有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險性在于可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻是值得懷疑的。

　　盡管舒爾茨也承認有風險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎也將因此受到考驗。

　　“麥當勞化”的危險

　　盡管星巴克的傳統(tǒng)產品是大眾化的，但每種咖啡都很個性化。這是它的最大特色。正如舒爾茨所說的：“我們不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司�！毙前涂说某晒驮谟诖�。它將普普通通的咖啡經營成非常獨特的體驗，并以此為賣點。然而，當它的觸覺伸進更廣闊的市場以及其他競爭者設法拷貝其賣點時，星巴克的個性將不可避免地淡化。

　　據了解，麥當勞等快餐連鎖店也在改善其咖啡產品，而且麥當勞還試圖開發(fā)出能直接與星巴克相競爭的經營概念。就連沃爾瑪也嘗試著推出自己的咖啡廳。當星巴克像麥當勞那樣銷售早餐和午餐食品時，像其他食品飲料公司那樣銷售罐裝飲料時，其麥當勞化的風險開始增大。

　　在擴張過程中，星巴克也不乏教訓。從1998年開始，星巴克開了5家小餐館，最后全軍覆沒。1999年，星巴克與時代公司合作出版名為《Joe》的咖啡廳雜志，結果該雜志只出版了3期就不得不�？恕，F在，舒爾茨還特地在辦公室里放了一架子的《Joe》雜志，以警醒自己。同一年，舒爾茨宣布星巴克要開展因特網業(yè)務，在網上銷售廚房用具，結果該公司股價頓挫28％。該公司和百事可樂合作推出的Mazagran碳酸咖啡飲料也沒有獲得成功。

　　在舒爾茨看來，涉足音樂行業(yè)能夠保持星巴克的個性。然而星巴克在其現有產品方向上的延伸卻又有泯滅其個性的危險。在這種情況下，持續(xù)星巴克的奇跡仍然需要高超的執(zhí)行力。

　　《市場報》 (2004年08月17日第二十五版)

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