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普華永道2400頁諫言：工商銀行三步變法(圖)

http://whmsebhyy.com 2004年08月13日 13:04 21世紀經(jīng)濟報道

　　本報記者　李振華　北京報道

　　徹底的變革來自于內(nèi)生的力量，普華永道擔當了工商銀行“變法”的催化劑。

　　2004年8月，一份《中國工商銀行內(nèi)部評級法工程整體規(guī)劃項目》剛剛通過了工行組織的驗收。這是普華永道受聘于工行所作的長達2400頁的報告，對工行未來8年的公司治理機制和全面風險管理改革進行了整體規(guī)劃，并逐年設計了實施路線圖。

　　普華報告直指工行“軟肋”

　　2003年，工行同包括普華永道在內(nèi)的數(shù)家國際咨詢公司進行接觸，希望引進外腦，推動工行治理結(jié)構(gòu)和風險管理變革。

　　2004年2月，經(jīng)過公開競標，普華永道正式受聘，對工行的風險管理體系進行診斷分析，并且為建設全面的風險管理體系設計目標環(huán)境和路線圖。

　　5個多月來，普華永道咨詢師同工總行及分行業(yè)務經(jīng)理組成了項目組開展調(diào)研。“項目組通過查閱了所有相關(guān)資料，與各部門負責人進行訪談，并進行大量的研討。”一位工行的人士說。

　　這是一個龐大的工程。項目組對總行信貸、風險資產(chǎn)管理、資產(chǎn)負債等部門進行44次訪談，還抽選湖北、北京和山東三家分行共進行了56次訪談，而接受訪談和設計研討的超過了300人次。

　　一名項目組成員表示，工作涉及法人治理、經(jīng)營模式、增長方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、財務結(jié)構(gòu)，甚至包括組織結(jié)構(gòu)、管理流程、業(yè)務流程的變革。

　　普華永道的這份2400頁的報告直指工行“軟肋”。報告稱，由于歷史原因，作為國有銀行的工行治理結(jié)構(gòu)存在缺陷：一是實行行長負責制，無論在總行還是在分行，各級行長集業(yè)務發(fā)展、風險管理、內(nèi)部審計數(shù)項責任于一身，缺乏有效的權(quán)力制衡和監(jiān)督。另一方面，總行政策制度實行各部門的條條管理，業(yè)務經(jīng)營上各分行則又具有較強的獨立性，全行的戰(zhàn)略和政策難以從上往下垂直貫徹，信息則難以從下往上真實反映，條塊之間的矛盾突出。

　　不過，對于現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)的矛盾，工行自1999年以來就在業(yè)務管理、風險管理和內(nèi)部審計三大領(lǐng)域已經(jīng)進行了改革，如組建市場營銷部門、風險管理控制逐步向總行集中、按區(qū)域派遣內(nèi)部審計特派員制度等。

　　但普華永道認為，“修修補補并不能彌合原有的治理結(jié)構(gòu)與建設現(xiàn)代商業(yè)銀行目標之間的巨大差距。”

　　普華永道建言，除董事會／CEO及其下屬委員會外，工行治理目標結(jié)構(gòu)應包括四個組成部分：業(yè)務部門、風險管理部門、后臺支持部門和內(nèi)審部門。這樣的治理結(jié)構(gòu)設計首先為了保證權(quán)力制衡和監(jiān)督。比如，業(yè)務線負責市場營銷，并向CEO負責；風險線負責風險管理，向董事會負責；內(nèi)審線負責對各部門執(zhí)行政策的情況進行檢查，對財務報表的真實性和經(jīng)營效率進行監(jiān)督。

　　其次，治理結(jié)構(gòu)應明確風險承擔責任制。具體而言，業(yè)務線對承擔的各類風險負第一責任，而風險管理線則應獨立于業(yè)務線設置，主要負責建立全行的風險管理標準，并獨立審批和評估績效。各條職能實行垂直管理，并將相對獨立的各分行連接為一個整體。

　　為了實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，普華永道為工行量身定做了三步方案：首先，建立獨立于各業(yè)務部門和各分行的風險管理線和內(nèi)部審計線，并由總行實行垂直管理，為股份制改革創(chuàng)造條件；其次，工行在董事會和CEO兩個層面將建立其相應的決策委員會，完成股份制改造，并達到上市的條件。在更長的時間內(nèi)，工行業(yè)務線將實行垂直管理，目前以各分行為主的經(jīng)營核算將過渡到以各條業(yè)務線為主的核算體系。

　　“首席風險官”設想

　　“多年來，國有商業(yè)銀行存在一個關(guān)鍵問題，即業(yè)務戰(zhàn)略與風險戰(zhàn)略不匹配。”普華永道在報告中稱，表現(xiàn)為在經(jīng)濟擴展時期，銀行對業(yè)務發(fā)展給予更多關(guān)注，風險管理往往未得到應有的重視。而在經(jīng)濟緊縮時期，風險控制受到高度重視，市場開發(fā)則缺乏足夠的動力。

　　“一收就死，一放就亂”，這似乎形成了一個怪圈。對這一問題，工行行長姜建清曾告誡各分行行長說，大多數(shù)的信貸風險都是在經(jīng)濟周期高漲期過后才顯露出來，為什么呢？以往為了解決歷史問題，力求快速增長貸款，同時管理又跟不上，結(jié)果貸款增長帶來的收益遠不如新形成的風險大。“因此必須徹底轉(zhuǎn)變增長模式和經(jīng)營方式，建立全面風險管理體系。”

　　工行風險管理戰(zhàn)略包括三項變革：一是根據(jù)銀行的風險偏好，測算特定業(yè)務戰(zhàn)略所需的資本金數(shù)量；二是根據(jù)所需資本金數(shù)量建立相應的授信限額體系；三是對各條業(yè)務線進行風險調(diào)整的績效考核。

　　不過，風險戰(zhàn)略的實現(xiàn)有賴于風險管理組織、流程、工具和系統(tǒng)的跟進。為此，工行表示除了在董事會、CEO兩個層面分別設置負責風險管理的委員會以外，將設立首席風險官，下設風險戰(zhàn)略、信用風險、市場風險、操作風險等管理部門。

　　同時，工行還將建立全國風險管理流程框架：一是風險管理政策、標準和工具的制訂和批準流程；二是政策執(zhí)行和監(jiān)督流程；三是例外計劃的處理流程；四是風險狀況變動的連續(xù)跟蹤流程；五是向高級管理層和相應的管理委員會的報告流程。

　　在風險管理工具和系統(tǒng)方面，工行將按《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，開發(fā)各類風險評估、計量模型和IT系統(tǒng)。

　　對于推行全面風險管理，普華永道考慮了推行的難度。普華報告稱，將以信用風險管理作為突破口，根據(jù)“阻力小的先行、具備條件的先改”的原則，設計了不同階段的過渡方案。

　　【記者觀察】

　　工商銀行確立了股改目標，并希望未來成功實現(xiàn)IPO發(fā)行。日前，治理結(jié)構(gòu)改革已經(jīng)開錨啟航，但改善公司治理仍將是一項長期而艱巨的任務。

　　對歷史包袱沉重的工行，財務重組面臨的巨大困難，將使其“變革”效率和速度大打折扣。

　　目前，不良資產(chǎn)核銷、撥備提足、資本充足率達標成為工行“三道門檻”。根據(jù)測算，今年末工行的不良貸款率能夠下降到18％以內(nèi)，整個不良資產(chǎn)的比例能夠下降到13％，但資本金仍然嚴重不足，風險撥備的覆蓋率也很低。

　　盡管未來三年工行可能實現(xiàn)累計2400億元經(jīng)營利潤，即使完全計提風險撥備、消化壞賬，但仍不足以解決財務遺留問題。估計至少需要6年，工行不良資產(chǎn)率、撥備水平和資本充足率才可以達到國際銀行全面風險管理的要求。

　　然而，金融政策的對外開放將使工行面臨更為激烈的競爭，工行股改能否如期完成，沒有政策層面支持，前景似乎并不樂觀。

　　作為國內(nèi)規(guī)模最大的一家國有商業(yè)銀行，在某種意義上，其股改的成敗將作為中國金融體制改革是否成功的重要標志。因此，不僅要加快治理技術(shù)方面革新，而且徹底改變治理制度變革，完成財務重組，看來已不容久拖。

　　工商銀行全面風險管理體系建設進程圖圖形　小云

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