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寧高寧加減華潤(圖)

http://whmsebhyy.com 2004年08月13日 13:02 21世紀經濟報道

本報資料

　　本報記者　段曉燕　北京報道

　　【從2000年500億港幣總資產發展到2003年底807億港幣，寧高寧挾資本，令諸侯，直轄200高管，大轉變、軟著陸，重造華潤。】

　　在接受本報專訪之前，寧高寧正在做他最喜歡的事情：逛書店。11點30分，當提著一袋子新書、滿臉歡喜的寧高寧出現在記者面前時，很難讓人肯定，這個喜歡林語堂的中年男子就是那個800億港幣“華潤系”的核心掌門人。

　　在1999年主掌香港華潤以來，寧高寧最重要的使命是，怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的并購和擴張。

　　“要在5年之內（2001～2006年），用200億的投資，在中國內地打造一個總資產500億，利潤50億的新華潤”，這是寧高寧的誓軍檄文。

　　如今，發動和控制這場鯨吞之戰的首腦人物，安坐記者面前，他不像山東人那樣高大魁梧，卻有些不怒自威。

　　大轉變

　　寧高寧在內地第一次比較徹底的出名，是在2001年，那一年，他和他比較欣賞的學者吳敬璉以及比較認同的企業家張瑞敏一同被評為“2001年年度經濟人物”，那時以后，這只攜帶雄厚資本從香港轉戰內地的大鱷漸漸浮出水面，“寧高寧”和“華潤”這兩個在內地并不是那么耳熟能詳的字眼開始成為高頻率曝光的熱詞（Hot　Words）。

　　華潤，1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港聯合行，1952年之后，華潤成為中國各大進出口總公司在香港的總代理，是一家典型的貿易公司。

　　“說白了就是二道販子。”寧高寧毫不忌諱直言道，“以前華潤有什么？有的是章子，只需坐在那里，等著蓋章收錢，一個章下去，2％，不用管產品也不用管儲運，非常輕松啊。”

　　但這種坐在國家保護政策上“印鈔票”式的壟斷模式肯定是不能長久的。華潤必須探索新的盈利模式。“肯定是轉向做實業。”1987年從美國匹茲堡大學獲工商管理學碩士（MBA）學位的寧高寧加入華潤，3年不到，寧成為華潤創業有限公司董事兼董事總經理。

　　在美國攻讀MBA的經歷，對寧高寧的思維習慣和看問題的方法有很大的啟發，他更懂得從國際的視野來看和思考問題，回國后在華潤的經驗以及對經濟發展趨勢的敏銳嗅覺，寧高寧較早就提出華潤戰略轉型的想法，斯時中國加入WTO的談判已經啟動。

　　1990年代末的亞洲金融危機，讓國家高層對外貿型企業以及綜合商社式的發展模式有了改觀，同時隨著WTO談判的推進，國家開始對一大批中資企業的發展戰略做出調整，這其中包括石油改革出現的三大石油公司，華潤的命運也在這次宏觀調控中產生重大變化。

　　1999年，寧高寧被任命為華潤創業有限公司董事會主席，同時還是華潤（集團）有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理，華潤北京置地有限公司主席。2000年，華潤發表公告，正式對外界宣布戰略重組，將戰略定位在分銷、地產、科技以及策略性投資四個方向。2000年12月，香港四大中資企業集團簽署的《全面合作協議》，華潤集團加強分銷業務，光大集團專注于金融業務，物流、交通基礎業務由招商局專門發展，旅游、酒店、運輸則交給了中旅集團。

　　華潤面臨巨大挑戰。

　　寧高寧回憶道，在4年前集體決策時，在選擇未來數年的業務發展重點區域時，進入內地還是進入海外，當時的高層是花了很多時間進行研究和討論的。“中國經濟發展這么快，前景這么好，那么多外資都大舉挺進，而且，內地有很多沒有形成壟斷或沒有市場領導者的產業，這樣的話實際上有一個很大的整合機會在里邊，華潤沒有理由作壁上觀。”他說。

　　坊間傳說華潤轉向內地的另一個使命是，華潤在香港的地位和商業以及資本運作經驗，在國內大做收購，來逐步改造國內企業。對于這個說法，寧高寧輕輕地笑了一下，“這也算是一部分吧，但不是主要的。”

　　“鳥要吃蟲，魚要覓食。遷徙和洄游還有氣候和產卵的因素，總之，哪兒活得滋潤就去哪里。”寧高寧喜歡用通俗道理來解釋華潤的商業邏輯。

　　軟著陸

　　寧高寧第一個大手筆是收購萬科。他和王石之間的討價還價的故事也成為商界的經典故事。順利收購萬科之后，華潤對旗下的房地產業務進行重組，成立華潤置地有限公司，開始從北京向全國延伸。如今華潤的房地產業務在業務總資產中已經占到了38％的比重。

　　寧高寧第二個重手筆是對啤酒業的整合。1993年，很偶然地從青島啤酒在香港上市的招股書中了解到中國啤酒市場之后，寧高寧就一直力推華潤進入這個“令人心動”的行業，他的策略是，先解決“華潤不懂啤酒”的問題，和南非國際釀酒集團（SAB）成立合資公司（華潤控股），然后開始在國內收購，從1994年的沈陽雪花，到今年3月份的3500萬美元收購錢江啤酒70％的股份，前前后后36次并購，次次攪動國內啤酒行業的神經。如今華潤有了36家啤酒廠，產能已經達到456萬噸，從產能上說，華潤啤酒離行業龍頭只有一步之遙。

　　“啤酒這塊可以說是有驚無險，因為說實話，一開始我心里也沒底，到底能否賺錢，現在看來是著陸了。”寧說。

　　零售是寧高寧非常看重的一塊業務。2002年7月，華潤創業完成收購萬佳百貨65％股權，并將華潤超市與萬佳百貨重組，更名華潤萬家。華潤由此獲得在內地發展連鎖零售業的重要平臺，此后對江蘇蘇果超市等都在萬家的基礎上展開。

　　“零售之所以重要，是因為它是可以串起華潤各個業務圈的那個交叉的圈。”寧說。到2002年為止，華潤在零售業的總資產達237億港元，營業額為266億港元，稅前利潤10.5億港元，分別占華潤總資產、總營業額和稅前利潤的41％、36％和80％。

　　“沃爾瑪可以年年成為500強的第一，中國的零售還沒成型，零售還是有做頭的。”寧高寧說。

　　華潤投資巨大的另外一個重頭是電力行業。2001年6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，迄今為止，華潤在內地已投資了45家電廠，“僅股本金的投資就100多個億。”談到電力的發展，寧的心情是非常愉快的，“運氣比較好，碰上這兩年缺電，當時我們投資的時候根本沒去賭缺電，只是作為長期投資的考慮，現在看來還是比較成功的。”

　　在國內紡織業普遍出現虧損開始走下坡路的時候，華潤卻“反常”地進入紡織業。2000年，華潤1.1億元連續收購了6家紡織廠，2001年9月，以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華（000810）51％股份成為其絕對控股股東，這也是華潤在內地的第一家絕對控股的上市公司。迄今為止，華潤已經擁有70萬錠紗錠生產能力，布機4600臺，年產紗線48000噸、1.3億碼。

　　高風險高收益的高科技業也成為華潤涉足的重要領域。2002年9月，華潤旗下上市公司華潤勵致宣布收購江蘇無錫華晶電子有限公司，截至2003年12月31日，華潤勵致營業額20.44億，贏利1.88億，比去年同期分別增長了71％及12％。

　　在2000年宣布戰略轉型時，華潤的總資產約500億港幣，其中90％是來自香港市場。根據今年年初華潤宣布的數字：2003年華潤集團營業額達467億港幣，同比增長24％，經營利潤增長37％，總資產達807億港元，同比增長16％。其中內地的營業額有200多億，第一次超過了香港業務。

　　“現在我們的戰略轉型已經完成一半了，70－80億美元的營業收入，基本都是來自轉型后的新業務，而且，我們內地的業務第一次開始超過香港。”寧很興奮地對本報記者說，“華潤已經在內地完全著陸了。”

　　巧控制

　　近百次以億為單位的收購，對華潤來說，至少在兩個方面存在著重大挑戰，一是華潤的資金鏈問題，二是華潤的消化控制問題。

　　對于第一個問題，寧高寧此前在接受媒體采訪時曾這樣說到，華潤創業1992年上市以來，除了2000年沒有發股票———因為現金太多了，每年都發少則10億多則40億的股票。華潤集團目前總資產600個億，其中凈資產400多億，手上有170億現金，基本業務在香港保持每年有30億的盈利。

　　“以前華潤不缺錢，現在更不缺錢，因為我們收購的這些業務都已經開始贏利了。”寧對記者說。

　　擺在寧高寧面前的，更多的是如何解決消化控制問題。

　　現在華潤的結構，是“9＋1”模式，既通過華潤集團來實現對旗下各利潤中心的控制。“總公司主要管戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌，這幾個方面（6S）都是非常重要和實用的方面，像我就直接對下面200多個利潤中心的高層經理進行管理和任命。”寧說。

　　組織結構上的這種6S體制控制學自GE，在戰略上華潤也是學GE的“數一數二”和“相關多元化”。寧告訴記者，未來幾年內，華潤會在行業上精簡，同時將每個行業的規模做大。“一手要做減法，一手要做加法。現在各行業沒有拉開距離，有的營業額有幾十個億上百億，有的只有幾千萬。”他對記者說，“但現在我不能歧視任何一個行業，大家公平競爭，順著商業規律走。”

　　談及華潤下一步的發展，寧說：“業務發展是沒什么大的擔憂的了，所進入的產業，商業模式都已經基本形成，下一步就是怎么順著這個模式，把生意做大。華潤未來最大的挑戰會來自于文化。”

　　一系列的并購，使得華潤的企業文化處于割裂和不完整之中，內部的整合，人員的不斷變動，對人才的渴求，是外界對華潤的共同質疑。

　　寧高寧將更多的時間用在文化和價值觀的鞏固上，除了在人員的選拔和考核方面，文化和價值觀的認同感也被他擺在了首位。他親力親為，每個月親自執筆，在華潤內刊上發表一系列文章，宣揚華潤的文化，在白洋淀成立管理學院，親自授課。

　　寧高寧主動向記者談起，談到2003年華潤萬家的人事變動（新任CEO徐剛上任半年不到就帶著一班骨干掛靴而去）。寧說，“華潤的原則是，有矛盾，有爭議，可以溝通，可以調和，但如果是根本性的不同，如文化和價值觀的分歧，這是沒有辦法的，這也是我們用人的第一位的原則。”寧有些激動。

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