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張近東聲稱不懂資本運作(圖)

http://whmsebhyy.com 2004年07月27日 13:15 21世紀(jì)經(jīng)濟報道

張近東IMAGINECHINA

　　迥異黃光裕蘇寧上市打造富翁團隊

　　張近東聲稱不懂資本運作

　　本報記者　劉釗　邱偉　北京報道

　　張近東笑得很開心。

　　41歲的他終于實現(xiàn)了夙愿：他一手養(yǎng)大的蘇寧電器，經(jīng)歷了5年的改造和審核，終于順利登陸A股市場。

　　7月21日，蘇寧電器（002024.SZ）股票正式上市，當(dāng)天以29.88元開盤，32.70元收盤，與發(fā)行價相比，漲幅超過100％，為同日中小企業(yè)板新上市三只股票之最，并持續(xù)高走，成為中小企業(yè)板第一高價股。

　　此次蘇寧電器募股，張近東用26.8％的股權(quán)，計劃換回3.95億元人民幣的現(xiàn)金，如今，融資任務(wù)已超額完成。

　　如果按照21日收盤價計算，蘇寧電器市值高達30億，而因張直接和間接控制蘇寧電器42.12％的股權(quán)，坐擁12.25億元人民幣的財富。和張近東一起躋身富翁行列的還有，蘇寧電器大區(qū)總監(jiān)陳金鳳，蘇寧售后服務(wù)管理，物流總監(jiān)趙蓓，蘇寧連鎖副總裁金明，蘇寧連鎖發(fā)展中心總監(jiān)丁遙，蘇寧總裁孫為民等。

　　不久前，張近東的老對手國美電器的黃光裕，在嫻熟的資本運作后，為自己打造出百億身價。與黃光裕相比，張近東的資產(chǎn)量是少了很多，但他落得“踏實”。與黃的相比，張打造了一個富翁團隊。

　　然而，張近東向本報記者表示：“對資本市場的運作及結(jié)果，我不太懂，蘇寧今后更多的精力還是會放在產(chǎn)業(yè)上�！�

　　價格利刃與圍剿

　　張近東算是一位“儒商”。20年前，他畢業(yè)于南京師范大學(xué)中文系漢語言專業(yè)。一個純文科出身的人，會與空調(diào)安裝與銷售行業(yè)結(jié)緣，他說是改革開放以后，市場給他的機會。

　　1985年，張近東任職于豪威集團，當(dāng)時就私下承攬一些空調(diào)安裝工程獲得第一桶金。

　　1990年，張近東正式辭掉豪威的工作，在靠近南京新街口市中心的寧海路上租下一個小門面，取名為“蘇寧交家電”，專營空調(diào)。

　　1990年代初，家電銷售的利潤率不可小視�，F(xiàn)任蘇寧電器的總裁孫為民就這樣描述，“當(dāng)時的蘇寧是在夾縫中生存，從企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營模式上看，就像一個‘個體戶’”。但空調(diào)需求量的巨大加上蘇寧“薄利多銷”思想，創(chuàng)業(yè)僅兩年，蘇寧電器就依靠最初的幾十萬元自有資金創(chuàng)造出5億元的銷售額。

　　1993年，蘇寧實力漸漸增強，這個長大了的“個體戶”開始引起競爭對手的注意。

　　當(dāng)年，南京的空調(diào)零售業(yè)態(tài)仍以百貨公司為主。據(jù)說，有八家大商場看不慣蘇寧這個“小字輩”日漸呼風(fēng)喚雨，更重要的是，它已經(jīng)侵占了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的利潤空間，遂聯(lián)手調(diào)集400萬元資金，發(fā)動了1993年夏天的“圍攻蘇寧”事件。

　　在那場空調(diào)大戰(zhàn)中，張近東的心情一點不比今日看到蘇寧股票上市時輕松。“當(dāng)時的壓力真得很大�！彼貞浾f，“但是，根本顧不上緊張，就想著怎么對付他們。反正我覺得蘇寧做的事情是對的，最后一定能贏。”

　　最終，依靠淡季吃進的大批低價空調(diào)，以及買斷經(jīng)營等策略，蘇寧不但沒有被“剿滅”，反而實現(xiàn)了當(dāng)年3個億的銷售額，成為國內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商。

　　“‘八大商場’在戰(zhàn)略上犯了輕敵的錯誤，小視了蘇寧作為市場經(jīng)濟中新生力量的合理性與生命力。”孫為民這樣分析�！八麄兿胍宰约旱囊�(guī)模優(yōu)勢，對上游空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)施壓，要求停止對蘇寧的低價供貨�！�

　　但是，孫為民說，“八大廠商”沒有認(rèn)識到問題的本質(zhì)�！疤K寧與他們表面上是價格競爭，其背后實際是資源的競爭（最重要的資源就是貨源）。而他們低估了蘇寧與上游廠商的關(guān)系�！�

　　雖然是零售起家，但是，從銷售第一臺空調(diào)起，張近東和蘇寧就是與制造廠商直接聯(lián)系的，而不是通過批發(fā)商進貨。多年來，蘇寧的經(jīng)營風(fēng)格和張近東的個人信用得到了很多廠商的認(rèn)可，并與之建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。在1993年的危機中，當(dāng)時的空調(diào)主流品牌華寶、三洋等都站在了蘇寧一邊，這也是蘇寧取得勝利的重要原因。

　　經(jīng)此一役，蘇寧躋身主流經(jīng)銷商行列，走上了規(guī)�；l(fā)經(jīng)銷之路。

　　轉(zhuǎn)型與擴張

　　1990年代中后期，空調(diào)市場開始供大于求。隨著消費的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空調(diào)行業(yè)的利潤空間日益縮小。

　　“過去，蘇寧即使是‘薄利多銷’，空調(diào)零售的利潤也在30％左右；后來，批發(fā)的利潤也能做到6％－8％。1997年開始，蘇寧明顯感到，批發(fā)的路子越來越難走了�！睂O為民回憶說。

　　據(jù)介紹，最直接的威脅來是零售終端客戶的減少。這主要是因為，上游的制造廠商為了降低成本、提高利潤，希望縮短產(chǎn)銷距離，他們繞過批發(fā)商，大量收編原有的零售終端，自行控制管理。很多原來蘇寧的下線客戶都在渠道的整合中消失了。

　　蘇寧只有改變才有出路。

　　經(jīng)過兩年的摸索，1999年，蘇寧決定“舍批發(fā)專零售”，放棄多年經(jīng)營的二、三級市場的客戶網(wǎng)絡(luò)，加強自營零售終端建設(shè)，發(fā)展以空調(diào)零售為核心的直營連鎖和特許連鎖。

　　有一種疑問，蘇寧做連鎖經(jīng)營，是不是在和制造廠商爭奪終端控制權(quán)，最終是否會因“銷大欺廠”，威脅到上游廠商的利益？

　　孫為民認(rèn)為，這純粹是一種誤解�！疤K寧的經(jīng)營理念中從沒有與制造廠商爭奪利潤的內(nèi)容�！睂O為民笑言，蘇寧與制造廠商一直是一種“同謀”的關(guān)系�！笆袌鼋�(jīng)濟條件下，商人賺錢是天經(jīng)地義的。我們就是要幫助制造廠商從消費者身上賺錢�，F(xiàn)在，蘇寧各地的店面、蘇寧的服務(wù)、蘇寧的品牌，都是最好的銷售工具。制造廠商為什么排斥我們？”

　　今年3月底，在廣州舉行的“蘇寧電器空調(diào)行業(yè)年度論壇”上，張近東曾有這樣一番闡述：“蘇寧從經(jīng)營第一臺空調(diào)起，就一直是和國內(nèi)外生產(chǎn)廠商建立產(chǎn)品直接供應(yīng)、市場聯(lián)合推廣、服務(wù)專業(yè)自營的模式。這樣的行業(yè)背景和成長經(jīng)歷，決定了蘇寧的經(jīng)營定位：以服務(wù)為本，奉行大服務(wù)理念，即為供應(yīng)商（制造廠商）服務(wù)、為分銷客戶服務(wù)、為消費者服務(wù)�！�

　　正是“大服務(wù)”的立場促使蘇寧主動轉(zhuǎn)型。因為批發(fā)商的經(jīng)銷模式已經(jīng)被制造廠商所摒棄，他們渴望擁有整合、高效的零售終端平臺。

　　事實證明，轉(zhuǎn)型后的蘇寧以制造廠商獲得了更多的資源。

　　蘇寧目前的主要盈利模式有三種：進銷差價，主要包括采購當(dāng)期實現(xiàn)的進銷差價，以及制造廠商隨后兌現(xiàn)的各種返利；安裝維修服務(wù)收入；為供應(yīng)商提供商品促銷、展示和推廣等服務(wù)取得的收入。

　　財務(wù)報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元。正是轉(zhuǎn)型后成熟穩(wěn)定的盈利支持了蘇寧的高速發(fā)展，最終推動其成功上市。

　　2000年，蘇寧在沿襲空調(diào)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，開始全面轉(zhuǎn)向綜合家電的全國連鎖經(jīng)營。蘇寧逐漸在全國范圍內(nèi)搭建起“連鎖經(jīng)營平臺”，這在集團內(nèi)部被稱為蘇寧的“二次創(chuàng)業(yè)”。由此，蘇寧開始了全面擴張。

　　全面擴張的結(jié)果就是北上北京，與國美電器短兵相接；揮軍入滬，與永樂電器一決上海灘；南下廣州，全面進攻東澤電器等經(jīng)銷商。

　　招股說明書顯示，截至2003年底，蘇寧在南京、北京、上海、廣州、杭州等地設(shè)立了22家直（間）接控股子公司，共擁有直營連鎖店41個；在合肥、鎮(zhèn)江等地設(shè)立了6家參股公司，擁有兩個連鎖店；此外，在華東、華北、東北、西南等地區(qū)初步發(fā)展了部分特許連鎖店。

　　財富與挑戰(zhàn)

　　“最初下海經(jīng)商，就是為了多賺點錢，改善自己的生活。所以，當(dāng)時一個人單打獨斗，什么能賺錢就做什么�！闭f到對財富的態(tài)度，張近東回答很實在�！暗�，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，個人的目標(biāo)必然會隨之調(diào)整。”

　　張近東說，企業(yè)大了就面臨著社會化的趨勢，發(fā)展目標(biāo)制定就要立足長遠，誠信和團隊建設(shè)問題變得更加突出。

　　“現(xiàn)在，我個人擁有多少錢真的已經(jīng)不重要了�！睆埥鼥|說，“打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)網(wǎng)絡(luò)品牌”才是他和蘇寧現(xiàn)在最大的目標(biāo)。

　　今后，很多事情不再需要張近東親力親為，他的“任務(wù)”集中在兩方面：

　　一是密切關(guān)注蘇寧經(jīng)營的產(chǎn)品所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，根據(jù)各種產(chǎn)業(yè)政策的變化，隨時調(diào)整蘇寧的經(jīng)營策略。比如開設(shè)3C家電旗艦店。

　　二是加強對內(nèi)部人才的培養(yǎng)�！皣鴥�(nèi)既懂得家電，又懂得連鎖的人才不多，蘇寧越擴張，人才的壓力就越大。”張近東十分著急，蘇寧需要一支具備“復(fù)合型人才”素質(zhì)的團隊。

　　這兩件事情都是“勞心之為”，所以張近東說他現(xiàn)在“心更累了”。

　　其實，上市后的蘇寧依然面臨著嚴(yán)峻的競爭環(huán)境。

　　今年2月，商務(wù)部公布的中國連鎖經(jīng)營30強企業(yè)排名中，國美以177.9億元的銷售額位居第三，而蘇寧則以120.9億元排在第七。而去年蘇寧在門店數(shù)量的增加上高于國美。

　　從產(chǎn)品上說，蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢來自空調(diào)銷售，而綜合家電產(chǎn)品的營銷經(jīng)驗不過四年。2003年，蘇寧電器主營業(yè)務(wù)利潤中，空調(diào)產(chǎn)品貢獻了40％。隨著空調(diào)微利時代的到來，電子產(chǎn)品和信息家電等所謂3C產(chǎn)品的銷售，逐漸成為家電連鎖企業(yè)爭奪的下一塊陣地。

　　從連鎖店的布局上看，蘇寧擴張速度雖快，合理性卻還有待提高。2000年，蘇寧曾放言，三年內(nèi)要在全國建成1500家連鎖店。如今，以北京蘇寧為例，10家店的預(yù)定目標(biāo)一直沒有實現(xiàn)，店面少而且分布零散，尤其不利于物流成本的有效控制。

　　有人這樣評價蘇寧，說它近年的發(fā)展“不如永樂穩(wěn)健，沒有國美強勢”。

　　此次上市募集的資金，蘇寧欲將近1億元用于擴建其在南京的一家店面；此外分別向三地分公司增資4000萬元左右，計劃在北京新建3家連鎖店，在浙江新建4家，在上海新建4家；其余資金則投向商業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)和物流配送系統(tǒng)。以此來提升自身的競爭力。

　　在采訪時，張近東直言對股市和資本運作不是很敏感。他一再強調(diào)，社會分工日益細化的市場環(huán)境中，只要蘇寧的主業(yè)做出成績，資本市場自然會關(guān)注他們。

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