| CSC中國之惑：拿什么來挑戰IBM？(圖) | |||||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2004年07月27日 13:15 21世紀經濟報道 | |||||||||||
“對于任何一個人來言，錯過機會都是很遺憾的事情。但是，這給我們留下了可以更努力的空隙，促進我們更加努力地去追趕、去捕捉機會。這就像打棒球，第一壘我們沒打好，我們只好把下幾壘打好。” 市場之辯 《21世紀》：在過去的幾年間，中國曾迎來了巨大的IT建設浪潮，包括金融行業在內都花費了大量的金錢來建造IT系統。但CSC在這段時間卻缺席其間，為什么會這樣？CSC后悔錯過這段黃金期嗎？錯過了之后，CSC拿什么去迎頭趕上？ Tim Hilbert（CSC亞太區副總裁兼中國公司董事長）：對于任何一個人來言，錯過機會都是很遺憾的事情。但是，這給我們留下了可以更努力的空隙，促進我們更加努力地去追趕、去捕捉機會。這就像打棒球，第一壘我們沒打好，我們只好把下幾壘打好嘍。 這也是為什么現在把亞太區的金融服務的中心從新加坡搬到北京來，讓我來坐鎮北京的原因。 對于今后的情況，我感覺從中國IT發展的趨勢來看，中國未來的IT市場非常龐大。中國的GDP一直保持著領先于其他國家的狀況。那么，對于中國的企業來說，面臨著這樣一個問題：我在IT上的投入為什么？是為了降低成本提高效益，還是更重要的一點———為客戶服務？CSC認為，中國在這塊還有著巨大的潛力。 《21世紀》：現時的這種潛力有多大？我注意到有一家和你們非常相似的公司EDS，但據我觀察，EDS在中國的“攻擊性”并不強。而其他生產硬件的公司如IBM、HP等卻在中國的IT服務上占據強勢地位。我是不是可以得出這樣的結論：在中國目前的市場環境下，不提供硬件，而是單純提供IT服務的廠商生存起來是不是很困難？ Tim Hilbert：我先比較我們和EDS。EDS是家在全球發展很快的公司，在中國，EDS有著它的擴張經歷，但與EDS相比，CSC雖然來得晚，但我們采取了審慎的態度，我們并不是“大起大伏”的那種類型，我們比較慎重和穩健。與EDS性格的不同，也可能導致我們發展的結果不一樣。 CSC雖然不是硬件提供商，但我們也做著一部分集成、咨詢、BPR這些和硬件相關的工作。此外，我們很強大的部分在于應用軟件這一塊，這一塊我們有大量自我知識產權的產品，我們認為這一塊是其他硬件廠商所不能比擬的。 而且，我們也認為，對中國而言，IT服務的市場需求將會是很大的。 《21世紀》：從表面上看，中國公司對IT服務的興趣好像沒那么大。拿外包業務為例，很多中國公司不喜歡外包而喜歡自己操刀，在他們看來，中國的勞動力成本是如此之低，不值得去興師動眾地外包。 Tim Hilbert：不然。在IT這個行業來講，真正的IT人才還是短缺的，IT的技術也是在不斷發展的。對一個非IT企業而言，它很難獨自把IT使用起來，也很難跟上IT不斷發展進化的潮流。 IT業的另一個特點是人員流動性很強，技術人員喜歡從一個企業跳槽到另一個企業，這對一般企業的打擊也是很大的。因此，他們還是有外包需要的。我們在這一塊有很強的競爭力。 發展之辯《21世紀》：CSC中國公司新成立后的發展目標現在有沒有？比如，在幾年內，營業額或利潤能達到多少？ Tim Hilbert：我也一直思考這個問題。有一點是一定的，我們在全球金融服務上是排第一的，那么，我希望我們通過努力，在中國也能達到這個地位。既然我們在國外能拿到這樣的位置，在中國為什么不可以？ 《21世紀》：目標的實現主要是通過出口還是面向中國客戶？ Tim Hilbert：這需要一個平衡。 一方面，是中國金融業的發展，中國的金融業對于CSC這么一個在國外積聚了這么多經驗的公司，他們有他們的需求，希望CSC能夠把國外的經驗帶進來。 同時，對我們來講，對內部資源的優化來講，我們也希望在當地的雇員，能夠把他們的專業知識和技能出口到國外去。 舉例來說，如果說我們在中國僅僅有雇員200名的話，我會這么分配：100人去做應用軟件的開發及完善客戶化的過程，另外100人，我們會用于在業務流程外包（BPO）的業務上，那么，在BPO這一塊，中國的金融市場其實還沒有達到這個階段，而同時在這塊，又有很多經驗、知識都是可以共享的，因此這部分會著重于出口到國外。 《21世紀》：在金融業，我知道最大型的IT服務訂單還是來自銀行業，但為什么CSC進入中國的第一步卻要從保險業下手？你們現在先推保險系統，是不是可以認為，中國的保險公司好接觸的，而銀行是難接觸的？CSC和中國的銀行接觸過嗎？ Tim Hilbert：這主要是因為保險行業，我們在中國已經有了11個客戶，所以，我們繼續給這些客戶提供服務，然后再接著開拓新的客戶，對我們而言是義不容辭的一件事情。 銀行這塊，當然，在中國我們這方面的業務還沒有開始，但是在整個亞太區，像澳大利亞，絕大多數銀行都在使用我們的系統，這里我們有自己的知識產權。銀行的業務發展非常快，對新系統的要求也在不斷增加，新的產品不斷出來，新的需求就不斷產生。 其實，CSC在銀行業也是有豐富的經驗的，有一個例子，去年馬來西亞最大的銀行Maybank的30億美元的IT外包，他們交給了CSC，在這個訂單上，有IBM以及其他的競爭對手爭奪得很厲害，但客戶最后還是選擇了CSC。 我們和中國的銀行也有過接觸，和他們談過。中國的銀行在過去的這些年發展確實非常快，IT投入也非常大，我相信你們也了解，真正在中國非常專業的、銀行知識很強的IT公司還是不多，銀行經常會遇到很多問題。我相信，經過CSC的接觸，未來CSC會起到一定的作用的。 來自銀行的機會 《21世紀》：中國的銀行有沒有像這種30億美元的大訂單的機會呢？ Tim Hilbert：絕對是有的。我們認為在中國的銀行業有很大的機會，尤其在信用卡這一塊，全世界的信用卡機構都來中國，中國銀行業的信用卡也在蓬勃地發展。其實，在中國信用卡業務也存在很多問題，包括呆壞賬的問題、信用的評估問題，在這一塊，CSC有非常強的業務能力和支持，機會應該很多。此外，在銀行的核心業務系統、周邊業務系統等方面，我們都有很多建樹。 《21世紀》：我知道CSC的信用卡系統是CSC的強勢，在全世界都是非常強的，占據市場的領先地位。但是，據我了解，你們的信用卡系統一般是支持1000萬以上的發卡量級的，屬于高端的那檔，但是，目前在中國真正的信用卡只有100多萬張，這樣的量級怎么能成為CSC的客戶呢？而且，四大國有商業銀行的態度非常明確，他們的信用卡系統不會外包，而是自己建造，那么只有一些小銀行才可能外包。CSC在中國碰到的情況可能會是：大的不外包，小的又那么小。你們如何面對這種矛盾？ Tim Hilbert：我們不光考慮信用卡系統，我們也考慮借記卡系統，其實，這兩個系統是共通的。我們認為，在中國人口基數這么大的情況下，算上借記卡，未來擁有量將是非常大的。 還有很多小的銀行，他們的實力不足以支持他們自己擁有一套系統，那么他們聯合起來，像中國銀聯這種方法，那么，我們認為中國的中小銀行，如一些城市商業銀行也會采取聯合的方式，當然，有可能是和銀聯聯合，也有可能是他們自己聯合的方式。到底采取什么樣的聯合方式，取決于他們對市場發展的反應和選擇。但聯合起來后，是要建那么一套大的信用卡系統的。 《21世紀》：目前，中國信用卡外包的情況是，銀聯的外包訂單給了UNISYS，還有一些股份制銀行外包給了FDC，而四大國有商業銀行是要自己建造。好像整個市場已經被瓜分干凈了，你們還有機會嗎？ Tim Hilbert：其實對銀行系統來說，不光是指信用卡系統，還包括核心業務系統、周邊業務系統等等，大家更多地是聽說誰家買了誰家用了，但是，這個過程是一個漫長的過程，之后還有一個服務的過程。 也許，在服務上，銀行們想要一個更有經驗的、服務能力更強的公司去幫助他們，因為很多系統實施并不是很成功，這樣的案例是有的。CSC在海外的經驗，會讓銀行在過程之中可能找到我們。 拿什么挑戰IBM？ 《21世紀》：我不得不談談你們在中國的競爭對手。如果CSC在中國的客戶是金融企業的話，那么你還是去那些金融企業先去逛逛吧，先到他們的機房去看看，你會驚詫地發現，大批大批擺放的幾乎全是IBM的服務器。IBM與中國的金融企業的關系看上去是如此地固若金湯，由于使用IBM的硬件，中國金融企業的軟件和服務也幾乎大多數都由IBM去提供，CSC面對IBM這么一個強悍的對手，如何去挑戰？ Tim Hilbert：從收入上來講，IBM一年有400多億美元，CSC只有160多億美元，他確實比我們大，我們不能從規模上比。但CSC并不是一個硬件廠商，我們擁有并實施自己擁有知識產權的產品，這是我們比較獨特的地方。 在很多情況下，我們是在和IBM競爭，但也有很多情況，我們和IBM還是合作伙伴，CSC做IBM的分包，或者是IBM做CSC的分包，都存在這樣的情況。 和其他的IT服務公司不同，我們和客戶是合作伙伴式的關系，我們傾聽客戶的需求，我們對客戶要很了解，衡量我們的成功是基于衡量客戶成功的基礎上的。此外，還有我們在金融行業的知識、經驗等等，這些東西談不上去“挑戰IBM”吧，但都是我們和對手不同的地方。 《21世紀》：你認為CSC最大對手是誰，是IBM還是EDS？ Tim Hilbert：是IBM，因為它是IT服務業的老大。
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