鄧聿文原長虹集團公司和股份公司董事長、董事、總裁倪潤峰
7月8日，對一代強人倪潤峰來說，是個謝幕的日子。公開的說法是他到了國企老總60歲退休的年齡上限，不公開的說法是長虹近年的國際化戰(zhàn)略出了問題。不管怎樣，倪潤峰這回是徹底“引退”了，結束了他在長虹長達20年的掌權歷史。
作為在改革開放大潮中涌現(xiàn)出來的一代風云人物，倪潤峰把自己一生的精力獻給了長虹，將一個偏安一隅的軍工廠變成中國最大的彩電企業(yè)。因此，像中國其他的強人企業(yè)一樣，很大程度上，倪潤峰就是長虹，長虹就是倪潤峰。然而，把一個企業(yè)的命運寄托在一兩個強人身上，終非企業(yè)之福。從這個意義上說，倪潤峰的謝幕，對于長虹未嘗不是一個明智的選擇。
盡管如此，倪的離去，還是凸顯了國企特別是大型國企的幾道“硬傷”。
第一道“硬傷”是國企體制的缺陷。正如四川省國資委黨委書記甘道明所說的，長虹此次換帥，出于兩方面考慮，一是提高長虹公司業(yè)績，二是完善長虹公司的治理結構。長虹雖是一個上市公司，但其法人治理結構遠談不上無懈可擊。比如，長虹的獨立董事制度仍然是個空架子，在其10位董事會成員中，沒有一位獨立董事。政府對長虹的絕對控股，使長虹患上了國企通常的大企業(yè)病。為解決體制弊端，早在1999年，長虹就開始制訂民營化計劃，目標是逐步使長虹旗下的上市公司，成為國有股所占比例不超過20％的股權多元化的公眾公司，其中包括管理層對公司國有股的購買。2002年5月，倪潤峰再次提出“民營化”，但由于管理層和大股東在民營化方式上存在分歧，所以，當別的企業(yè)致力于股份制改造的時候，長虹的股份制改造卻始終停留在起步階段。
第二道“硬傷”是管理層激勵，特別是如何衡量企業(yè)家價值的問題。這一問題與公司治理結構有關。必須在董事會中，建立一套有效的制衡與監(jiān)督機制，并在這一前提下，設計一套薪酬制度來解決經營者的激勵問題。目前來看，薪酬制度一般采取的形式有年薪制、持股分紅、股票期權等。倪潤峰對長虹的民營化改造就包含這些內容。當?shù)卣苍谶@方面試著探索。2002年6月，綿陽市出臺了《國有企業(yè)經營管理者期股激勵試行辦法》，根據這一《辦法》，國企領導人的薪水有所提高，并同時承諾給予領導者期權。但是，此時長虹已經走完了高速增長期，也就意味著管理層實際上已無法拿到期望中的期權。在中國彩電行業(yè)，倪潤峰的貢獻未必比李東生小，然而，當TCL實現(xiàn)整體上市，李東生股市身價超過10億時，倪潤峰雖年薪高達百萬元，但與前者相比，差異巨大。如何通過合理的制度，給像倪潤峰這樣的國企老總以合理回報，是國企普遍面臨的難題。
第三道“硬傷”是國企接班人的問題。前述兩個問題，某種程度上集中體現(xiàn)在國企還沒有形成一個好的接班人制度。改革以來，特別是近來國資委加大了向全球招聘國企高管的范圍與力度，但國企領導人的選拔任免機制并沒有實質的改變。據悉，國資委正在研究國企特別是央企領導人的“60歲退休制”。果真如此的話，雖然它對解決國企領導人的新老更替有一定的作用，但其負面影響也不容忽視。因為它會使一些臨近60歲的老總著眼于眼前利益，在企業(yè)決策時不會從長計宜；另一方面，在任期快結束前，想辦法轉移、變現(xiàn)自己手中的資源，從而出現(xiàn)晚節(jié)不保的“59歲現(xiàn)象”。另外，對國企里一些有能力的年輕人來說，到了一定年齡還提拔不到一定職位上，只好放棄走人�？梢哉f，年齡上的一刀切只會加速國企人才流失。據抽樣調查，1998年以來，央企流失人才高達7萬人，占現(xiàn)有經營管理人才的10.8％。
在我國，像三九、長虹這樣的國企還很多，而像聯(lián)想、TCL這樣，成功地進行股份制改造，解決了企業(yè)激勵機制和接班人問題的企業(yè)則不多。我們不能指望僅依靠企業(yè)家的個人能力和品德改變現(xiàn)狀，否則，國企難保持久的競爭力。
《市場報》 (2004年07月20日 第二十一版)新接帥印的趙勇
本報記者 賀玉勝攝
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