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海外擴張并購還是結盟（前沿管理）(圖)

http://whmsebhyy.com 2004年07月13日 04:01 人民網-市場報

　　袁方

并購結盟各有優劣

　　跨國并購和戰略聯盟是跨國經營的兩種重要形式，兩者各有優劣。

　　跨國并購的主要優勢在于：首先，使跨國公司繞過關稅壁壘和配額限制，省掉建廠時間，很快占有相應的市場份額；其次是獲取所需的資源，一是天然資源和原材料，二是企業的技術人員和管理人員以及他們所掌握和積累的產品、技術和管理方法等資源；另外，有目標企業的各種有利條件作為基礎，收購和經營風險較低。其缺點是：東道國有可能會擔心外商購并當地企業不利于民族工業的發展，從而受到東道國政府及社會的限制；較難縮小文化差距，可能會產生管理上的沖突；由于不同國家的會計準則和財務報表制度不同，導致并購過程中的價值評估非常困難。

　　由于跨國聯盟的公司是在特定領域進行合作，因此，雙方具有相對獨立性。其優勢主要有：采用戰略聯盟的形式，有利于適應東道國政策和避開壁壘；有利于獲取聯盟者的專業技能，提高新技術和新產品的研發效率和產品質量；靈活的經營結構和組織結構可有效降低風險；還可借助聯合的力量來協調和統一產品或工藝的技術標準，有利于鞏固公司的競爭地位。其局限性在于：由于缺乏正式的契約和嚴格的約束條款，以及準確的、可度量的回報，只是一種松散的關系，其維持依靠的是雙方的期望和信心，這樣的關系增加了經營的不確定性；另外，相互學習和轉讓技能有可能導致自身競爭優勢的降低。

　　并購結盟三原則

　　對于志在“走出去“的企業來說，如何選擇需從企業的實際需要出發，具體可以考慮以下幾個標準：

　　標準一：行業的相關性和全球化程度

　　當要進入的行業與公司的核心業務相關性越大，跨國并購成功的可能性就越大。反之則采用戰略聯盟更有可能成功。如果相關性高，接近公司的核心業務，由于熟悉行業情況，公司往往可以通過改善經營管理和擴大規模經濟，使自身和被并購公司增值。相關研究也顯示，并購對象的行業相關程度越低，并購的成功率也越低。而戰略聯盟由于合作伙伴具備該行業或領域的能力與經驗，成功率相對較高，即使企業最終擴展不成功，也可以最小的損失退出，不至于元氣大傷。

　　行業的全球化程度對方式的選擇也至關重要。若企業所在的是本地化行業，如零售、保險、銀行等行業，那么最有利的選擇是通過收購占領國內市場；而對于處于區域性行業的企業，如航空等，戰略聯盟與并購都是可行的選擇；而對于電子、計算機等全球性行業的企業來說，與其他地區的企業結成戰略聯盟以提高技術和打入新市場，同時分擔固定成本，是較有利的選擇。

　　標準二：市場在地理上的相關性或重疊程度

　　在嘗試進入位于新的地理區域市場時，跨國公司需要合作伙伴的幫助，以盡快熟悉經營環境，建立業務關系。在這種情況下，選擇地理市場與自身重疊程度較低的當地企業結為戰略聯盟較為合適。而要加強在現有地理市場上核心業務的地位，則應選擇并購的方式。研究表明，與具備不同地理實力的伙伴結成戰略聯盟，成功率遠高于跨國并購；而當雙方的地理市場重疊時，結果恰恰相反。

　　從汽車市場上我們可以看到這種典型的“遠交近攻”做法。目前汽車業的并購多集中在地理市場重疊的歐美汽車公司之間，如寶馬兼并勞斯萊斯，戴姆勒－奔馳與克萊斯勒合并等。而歐美公司與亞洲地區的公司之間的并購案卻并不多見，相反，倒是戰略聯盟更為普遍一些。如英國路寶汽車公司于1990年與日本本田汽車公司結盟，于1992年推出了共同生產的新車。路寶為本田提供歐洲的通道，并讓本田在英國投資設廠，本田則為路寶提供資金，并把本田的管理引入到路寶，雙方都從聯盟中獲得了巨大的利潤。

　　標準三：公司自身的實力與文化

　　選擇跨國并購還是戰略聯盟，公司自身的規模有著直接的影響。如果公司實力不足以承擔跨國并購所需的大量資金和風險，利用自身在技術或市場上的專長與其他公司結成戰略聯盟是一個較為明智的做法。

　　不同的公司有著不同的管理風格和企業文化，影響著公司的技術轉讓和吸收能力，而技術轉讓能力和技術吸收能力在很大程度上決定著聯盟與并購的選擇。善于吸收技術的日本公司擅長于通過跨國戰略聯盟進行學習，然而它們技術轉讓的能力很差，沒有能力對收購的公司進行管理，因而更適合選擇戰略聯盟的方式。而有些公司轉讓技術的能力很強但不能接受技術，它們擁有強大的技術及文化，可以成為優秀的收購者，但由于缺少靈活性，在組成戰略聯盟時往往會有困難。

　　選擇跨國并購還是戰略聯盟要注意將跨國并購或聯盟視為公司戰略的一部分。因此公司從一開始，特別是在建立戰略聯盟時，就要明確自己在其中的作用和利益，并將其納入到公司戰略的整體思路中去。這樣，無論最終選擇的是跨國并購還是跨國戰略聯盟，都會有利于公司的長期發展。

　　《市場報》 (2004年07月13日第二十一版)

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