我們正處于一個怎樣的時代？“基本上，商業就是我們的文化”，《財富》雜志的創始人亨利.魯斯在1929年的一次公開演講中說，“因為它就是我們時代的核心與特征。它控制我們的生活，藝術家、牧師、哲學家、醫生都必須依賴它生存。” 韋爾奇在2004年6月的中國布道中，對他經歷的GE歲月仍飽含著火一般的熱情，“商業就是一場游戲，商業并不是嚴肅的、致命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事，商業就是生活，是每天我們都想打贏的一場游戲。”

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　　然而這場游戲并不按常理出牌，尤其是在中國�，F在的企業和企業家們恰好處在最大的思想龐雜和融匯時期，老的問題尚未解決，新的力量正在生長。這真是一個磨煉智慧、考驗耐力、培養洞察力的世紀，對于成千上萬的企業來說，生存的問題才剛剛解決，談那些所謂的商業精神未免太早。

　　變革的道路注定曲折而多艱。讓我們看看這個商業世界版圖中的基本元素。文化層面，傳統的商業文化被一次次互不信任的浪潮沖擊殆盡，而國外的商業文化不能夠完全解決中國的問題；制度層面，企業的基礎管理(人事、財務、生產、銷售)還遠未成型；器物層面，領導者缺乏一件稱手的變革兵器，無論是管理理論還是信息化工具，不是削足適履、就是尺碼不對。

　　這是一個怎樣的時代？認識清楚目前的時局和我們的任務，既是上一代人，也是這一代人和未來商業力量的追求和夢想。信息化、全球化、工業化、城市化，種種因素同時并存；傳統經濟、工業經濟、體驗經濟、虛擬經濟，各色要素次第展開。唯一確定的是，商業已成為生活本身，熔化為我們的內在精神。

　　一切還是過渡階段，旅行的人上路了，影響他的是什么、感動他的是什么、他留下來的又是什么？不管是漂亮還是丑陋，生活和經營在其中的中國企業和企業家能否給世界一個清晰的面孔？

　　本刊記者 明叔亮 黃燕 鄭重 甄榮軍 張路

　　6月21日在杰克.韋爾奇來華的歡迎晚宴上，中國古典藝術“變臉”讓韋爾奇開心不已，韋爾奇興之所至，和中國企業家寧高寧還表演了一段揚琴。主辦方期望韋爾奇的智慧能給中國企業帶來借鑒，韋爾奇本人也曾認為對中國了解很多，但時過境遷，短短幾天的對話中，中國多變的商業面孔已讓這位“全球第一CEO”也感到詫異。

　　理解中國商業的變化，不僅僅隔著語言、文化和制度的差異，中國獨特的商業語境和快速的轉變已成為一個難解之迷。而同時，中國經濟正在不斷的放大并影響世界。西方商業語境的韋爾奇能否和中國企業家彈奏一支和諧的樂曲？

　　領會這個時代的旋律，莫過于探尋它的內在精神。復雜的商業世界的現象背后，暗藏的是一幅充滿隱喻的精神地圖。

　　傳統：穿過時空的隔閡

　　韋爾奇、波特、德魯克的名字一個個掛在嘴邊，但是陶朱、曾國藩、胡雪巖的基因卻滲入到血液里；《基業常青》、《管理實踐》怎么學都覺得不順暢，《孫子兵法》、《三國演義》卻是無師自通；上午還跟朋友在高爾夫球場上瀟灑揮桿，下了球場卻又直沖茶館……中國新新企業家們表面上看很國際，但骨子里卻很中國

　　商業的終極一定與人文有關。中國人的生意只有中國人最懂，誰想在中國生意場上長久立足，不通曉中國的傳統肯定不行。中國的新生代企業家們學韋爾奇、學德魯克、學盛田昭夫、學松下幸之助都沒錯，但是這些人的生意經驗在國人看來總覺得有些距離而顯得不是那么親切。

　　長江商學院的主辦人認為，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創意的源泉�！罢撜Z中有算盤、算盤中有論語”，明治維新時的日本人在發現、吸收西方商業精神的同時，也不忘中國人文傳統對于商業經營的益處。

　　向胡雪巖學什么

　　紅頂商人胡雪巖的故事風靡一時。一個落魄錢莊伙計最后竟能躍身為晚清最大官商，這樣的傳奇經歷在今天的企業家看來絲毫都不陌生，而且讓很多人都覺得頗為眼熟。

　　“仰融同胡雪巖有很多類似�！比f科的王石認為：“高陽筆下的胡雪巖，在經營中有幾個特征：利用官府資源的能力、同社會各層面斡旋的能力、資本運營的能力、經營中的民族主義情結。對這四點，仰融的表現可以說是青出于藍而勝于藍。在當今的中國，如何迅速聚集財富，從體制內尋求創業資源尤顯關鍵�！�

　　在古代社會中，能做到胡雪巖富可敵國級別的商人畢竟是少數。而多數的商人則散落在民間社會，晉商、徽商這樣規模存在的商人團體以及同仁堂等百年老店的商業傳奇現在都成為學習研究的焦點。

　　站在今天的角度重新閱讀中國古代的這些商業文本，在事過境遷之后，中國當代企業家仍舊能從這些前輩們身上學到許多的商業經驗和教訓。

　　李東生與曾國藩的共鳴

　　李東生自稱是個一邊學曾國藩，一邊學韋爾奇的折衷派。短短幾年，李東生大開大合，出手頗具韋爾奇之風，收購施耐德、聯姻湯姆遜、阿爾卡特，推出龍虎計劃并把目標直接指向世界500強。但是，在另外一些方面，很多人都知道，李東生所最佩服的歷史人物曾國藩卻讓他學到了更多做人、做企業的道理。

　　在李東生的辦公室里，掛著一首曾國藩的詩，“左列鐘銘右謗書，人生隨處有乘除，低頭一拜屠羊曰，萬事浮云過太虛”。據說，李東生對下屬高層常說的話是“量隨識長，識隨德進”。這是他從自己最喜歡看的曾國藩的言論中總結出來的。在他的書桌上同時擺著波特的競爭策略和曾國藩家書選。

　　“要在中國做好企業，你必須學會調和，既要學習先進的管理方法，又要會在中國的環境中做事情，”李東生自陳心跡。多年以來，他一直小心翼翼地試圖在曾國藩與杰克.韋爾奇、出井伸之間尋找平衡。他對于中國企業的成長環境的描述再精辟不過了，你必須學會適應環境，而不能總試圖去改變環境，但在適應環境的同時，你又要不斷學習新東西。全球化戰略是與曾國藩過于刻薄的自省精神并行不悖的。

　　另有一個事例可以充分證明曾國藩對李東生影響之深。在國際化的路上，TCL選擇越南作為自己的第一個戰場。但是連續的虧損讓李東生心里也沒底。他去問越南的主管的意見，那個主管說：氣可鼓不可泄。越南如果都不能成功，在別的地方怎么能成功？李東生覺得他精神可嘉、勇氣可嘉，下定決心堅持。在進入越南市場18個月后TCL開始盈利。得知盈利消息的那一夜李東生非常興奮，當夜他寫了篇短文，名字即叫“屢敗屢戰”。

　　家族企業的出路

　　中國傳統商業社會具有濃厚的家族企業情結，到如今依然比比皆是。重慶力帆、溫州正泰等一大批的家族企業經歷了接近20年的發展之后迅速崛起。

　　正是中國傳統的宗族制度和文化延伸出了家族色彩，這種社會學和管理學上的聯系，使得家族制企業在很多方面擁有很多優勢，整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性；家長制的權威領導，使得公司的決策速度最快。家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。

　　但是，這些家族企業也有很多的不利，特別是在企業的持續發展方面，家族企業要做大，需突破的一個重要的瓶頸就是專業化和規范化。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是必由之路。而家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。

　　在這方面，李嘉誠的做法可堪表率。他的家族市值一度占香港島的1/4。在長江實業發展具有一定規模之后，李嘉誠便開始著手選拔人才和發掘人才。他打破東方家族式管理企業的傳統格局，構架了一個擁有一流專業水準和超前意識而且組織嚴密的現代化“內閣”，來配合他苦心經營起來的龐大的李氏王國。李嘉誠給家族企業賦予了另一種神話，人們不用強迫即釋服，不用勸說即跟從。

　　向大師學習：似與不似之間

　　從沒有一個時代的中國企業如此集體性的熱衷于學習，他們從讀MBA、請咨詢公司，到與大師面對面，中國企業在學習的道路上越走越遠，但海外巨匠的指點和中國商業的現實之間似乎總有一段跳不過的落差，在“像與不像”之間，中國企業在試圖完成從移植到再造的艱難過程

　　這個世紀對中國的企業家們來說是又一個“向西方學習”的時代，不再是抱憾而終的“師夷長技以制夷”，而是汲取海外商業文化，試圖重建起中國市場上的新商業規則。在經歷了近一個世紀的斷裂期之后，中國古老的商業制度和文化幾乎被破壞殆盡，僅僅20多年的歷史對于中國商業以及現代企業制度來說實在過于短暫，而這個市場卻在以令人吃驚的速度持續增長。巨大的反差之下，中國的企業和企業家們亟需獲得一種真實的商業精神來填充自己，而此時，來自西方世界的經典理論很自然地成為了他們耳中的最強音。

　　“全球第一CEO”杰克.韋爾奇、戰略之父邁克爾.波特、管理大師德魯克……這些過去曾經陌生的名字如今在中國商界耳熟能詳。柳傳志在聯想內部公開推崇《基業常青》：“人人都該讀一讀這本書”；而《誰動了你的奶酪》之類半商業半勵志的小冊子在很長一段時間里成了企業發放給員工的“標準配置”。

　　和所謂以儒家思想治理企業的“東方管理派”不同，海外大師們的觀點由于有了IBM、通用、微軟等等企業巨頭的例證而說服力十足，2004年夏天，當邁克爾.波特和杰克.韋爾奇先后來到中國時，中國企業家們不惜一擲千金求得一次和大師對話的機會。

　　尋找中國CEO

　　和“全球第一CEO”面對面的代價是高達4800元人民幣的入場券，聆聽韋爾奇的兩場對話以及共進晚餐則需要花費3萬元，而此次韋爾奇來華的出場費據說竟以百萬美元計——這個攜妻子兒女來華的69歲美國老人在此前被中國企業界視為一個神話，他并不是一個學院派，而是實干出身的領導者。在今天的中國，渴望得到韋爾奇指點的同樣是一些商業的實踐者，他們的問題往往具體到某一個事件。

　　“如何才能成為第二個杰克？”華潤(集團)有限公司總經理寧高寧的問題代表了許多人的想法，盡管他們自己也明白這幾乎是一項不可能的任務。韋爾奇對此的回答是：“我認為一個CEO的任務就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷的發展和創新，而不是控制你身邊的人�！表f爾奇稱自己“允許他們犯一些錯誤，但是錯誤不能太多。很顯然，你不可能為所有的業務部門做一個最佳的決定，你需要找到人才，幫他們指明一般的方向，然后讓他們發展壯大�！笨磥�，韋爾奇并不需要為產權、制度之類的煩惱而費心，而這幾乎是大部分中國企業家必須面對的問題。

　　問題接踵而來，“什么是你眼中的人才？”在位20年的韋爾奇選擇自己的接班人花了6年時間，從80個候選人中選中了現任CEO伊梅爾特—“如果你呆在這個職位上不再有新的思想和新的血液出現，這是一個CEO或創始人最糟糕的情況。該結束的時候就要結束，讓新的人上來做事，放手讓他們做”—盡管韋爾奇將這歸功于長期的考察和嚴格的篩選，但這些對中國企業家來說還有點困難，“中國的很多企業家服從上司，但是沒有調動別人的積極性�！笔召徚藴�姆遜的李東生追問韋爾奇，如何才能在美國市場扭虧為盈？15年前將GE電視部門賣給湯姆遜的韋爾奇干脆的回答：“當時我賺不了錢因此把企業賣掉，所以我沒有任何的方法讓這個業務再賺錢�！�

　　在臺上授道的韋爾奇或許并沒有意識到，臺下神情專注的聽眾們是聽過他演講的最特殊的人群。上市公司的老總們希望學到韋爾奇商業世界里的技巧，同時他們還必須植根于中國的商業土壤中，分清楚海外來風中哪些是現實，哪些對他們來說則是虛幻，TCL總裁李東生笑言自己是“一邊讀曾國藩一邊學韋爾奇”，而更多的中國企業家至今仍在尋找平衡之道。

　　重讀中國競爭力

　　中國的商業制度也許滿是漏洞，中國的商業文化可能尚待建立，但中國的巨大市場卻已經等不及循序漸進式的改變，“中國需要時間學習，而這時間不會很長�！睉鹇灾�父邁克爾.波特將國家戰略、產業戰略和企業戰略三者擺在一起展示給觀眾，而他所看重的首先是中國的國家競爭力。

　　站在講臺上的邁克爾.波特比他54歲的實際年齡顯得年輕很多，他用略快的語速和豐富的肢體語言告訴臺下的中國聽眾，他此行的目的是幫助他們尋找競爭的真相，并制定成功的戰略，不僅僅是對某個企業，也是對這個正在上升中的古老國家。波特慣于揮出有力的手勢，他從講臺一端走到另一端，面對全場觀眾揮灑自如。中國媒體對他的追捧有些出乎他的意料，哈佛商學院的鎮校之寶不得不三次在講演中請那些聚集在他面前的攝影記者離開，“正在拍照的先生們，你們的閃光燈妨礙了我的思考，也妨礙了其他人。”不過這個插曲并沒有影響到波特講演的力量，盡管演講內容大多來自他已發表的著作，但這些不再新鮮的觀點從大師本人口中說出，還是令臺下的中國觀眾再一次感到了振奮。

　　“國家競爭力僅僅來自于生產力，而不是市場規模、貨幣貶值或是其他任何指標。國家之間的競爭就在于如何為商業創造出一個最能促進生產力發展的環境�！痹诓ㄌ乜磥�，中國的國家競爭力存在著誤讀，“中國的成功被人為擴大了，人們通過市場規模而不是投資收益率來判斷，中國在世界經濟中的地位繼續提高，但國際市場一體化程度與其他發展中國家相比并不突出。在競爭機制、資本市場、基礎設施和人力資源等方面，中國仍然落后于很多亞洲國家�！痹谘葜v中，波特明確的認為中國已經成為全球最大的外資接受國，在2002年里有520億美元投向中國，但令人遺憾的是，在聯合國貿易與發展會議對投資接受地的品質評價中，中國僅名列第40位，許多投資者的收益都很低或者處于虧損狀態。有人擔心中國會淪為單純的制造基地，對此波特的回答是：“中國必須向外資學習，而合資是一條很好的道路。中國面臨的最大挑戰是建立一個屬于它自己的持久價值鏈并不斷向上提升，這也正是韓國和日本20年前遇到的問題�！�

　　“競爭的意義不在于做到最好，而在于讓你的企業與眾不同。”波特口中的競爭力真相其實并非石破天驚，而令觀眾們深有同感的是，“毀滅了企業戰略的往往是管理者”自己，這不僅對企業，對一個國家來說同樣成立。

　　全球化催熟本土智慧

　　中國企業家可能還沒有意識到自己正在成為世界的主角。中國企業扇動一下翅膀，大洋彼岸的美國總統和平民百姓都有感應

　　布什正在為5個月后的大選忙得焦頭爛額，他執政期間居高不下的失業率是受對手攻擊最多的軟肋，美國輿論將失業的持續增長歸結為中國人搶了他們的飯碗，低廉的勞動力和成本使得中國商品在美國市場勢如破竹，去年中國對美貿易順差達創紀錄的1240億美元。

　　“去中國開廠”的勢頭仍在繼續，美國的汽車零部件制造商們奔走相告，“趕緊用輪船把你們的工廠運到中國”，他們的競爭伙伴在遙遠的東方已經把價格拉到了美國廠商的生命線之下，而那些美國普通家庭會因為他們的老板選擇到中國開廠而失去工作機會，中國在他們的眼里并不美妙。

　　中國企業在全球貿易中占據如此重要的地位，但在商業智慧方面卻被那些成熟的國外企業牽著鼻子，陷進一個又一個漩渦，反傾銷調查、跨國公司壟斷、知識產權訴訟、海外融資寒流、完全市場經濟地位討論……。

　　然而，一旦我們擁有成熟的商業智慧，我們的企業將會爆發出無法預言的能量。

　　反傾銷：合作的智慧

　　就在美國商務部長埃文斯訪問中國前夕，美國商務部連續對從中國進口的木制臥室家具、熨衣板、零售購物袋裁定構成傾銷，稅率最高達到198.08%。顯然這是一個策略，美國政府將反傾銷作為最有力的武器，狙擊中國貿易。

　　反傾銷已經成為中國企業進軍海外最大的障礙，自1979年受到第一起反傾銷調查以來，反傾銷案例從每年幾起、十幾起，發展到近幾年每年40多起，2002年到2003年，涉及中國企業的反傾銷案件共96起，涉案價值接近3500億美元。

　　目前中國公司應訴的多數反傾銷案件都以失敗告終，一部分原因在于中國沒有被看作完全市場經濟國家，對成本的評估以印度等替代國的成本為基礎，而這些替代國的成本一般都比中國高。

　　但這只是增加了中國企業辯護的難度，并不意味不能獲得反傾銷訴訟的勝利。去年中國蘋果汁協會在美打贏反傾銷官司就是借助聯合的力量。在獲悉美國即將訴訟中國蘋果汁傾銷時，中國企業在美方正式申請前聯合提價，每噸漲了100美元，這個關鍵性價格為訴訟勝利奠定了基礎，同時中方聯合重金聘請的律師爭取到土耳其為參照第三國，成本價格和中國相差不多，最終勝訴。

　　中國企業發展二十多年，培養的都是競爭的精神，缺乏合作智慧。他們往往只在損害消費者利益方面合作，比如八大彩電商聯合限價。然而全球化的壓力給合作帶來了新的理由，因為那些訴訟失敗的企業往往將陷入囚徒困境。在反傾銷訴訟中，企業聯盟越大獲得成功幾率越高，而在規則不透明的情況下，企業將會考慮：如果只有他自己應訴，付出了高昂的律師費，卻和不應訴的企業一樣承受失敗的后果，為了自己的利益，他會選擇放棄。

　　壟斷：法律的智慧

　　前不久，工商總局披露調研報告《在華跨國公司限制競爭行為表現及對策》，指責跨國公司在中國的壟斷行為愈演愈烈，隨即，商務部在另一份調研報告中指出跨國公司正在借專利悄悄“包抄”中國的對手們，他們通常的策略是先壟斷專利技術，后壟斷標準，從而占領市場。

　　然而在中國企業中，法務部門經常被當作可有可無的點綴，長期的桌面下運作，使得中國企業家們認為法律解決不了問題，更不可能帶來利益。

　　其實不然，在全球化的商業社會里，公司之間的訴訟、反訴、和解、交叉許可已經成為商業游戲中越來越重要的組成部分。各種以壟斷、侵權、不正當競爭為名義的訴訟也越來越常見。訴訟可以樹立壁壘，可以打破壟斷，可以牽制對手，可以炒作股價，法庭成為市場外的第二個戰場，市場上得不到的東西可以通過訴訟達到。

　　然而這一切對于起步時間不長的中國企業還顯得稀奇和陌生。

　　海外融資：透明的智慧

　　中國企業海外IPO的寒流還沒有結束，中國人壽海外上市兩個月后，便爆出上市前審計署披露其國有母公司涉嫌會計違規行為的消息，隨即中國人壽高揚的股價應聲而落。美國人要求中國人壽為他的隱瞞買單。

　　其實中國企業自1993年首次海外IPO開始經歷了三起三落。從改制國企到紅籌股到高科技企業，每次受追捧因為國際環境影響而不同，但每次遭遇寒流都與企業本身制度有關。

　　全球化背景下，企業透明被賦予了更多的意義。朗訊解雇其中國區包括總裁、首席運營官在內的4名高級管理人員，因為朗訊中國涉嫌違反美國《反海外腐敗法》(FCPA)向中國政府和相關企業行賄。這給了中國電信運營商沉重的壓力，因為一旦行賄細節被法院披露，中國這些美國上市的電信運營商將難逃FCPA的制裁，股價也會受到重大挫折。

　　當我們自豪的說“現在咱花的是美國人的錢了”的時候，我們是否洗干凈了自身？

　　戰略思維的高度

　　稚嫩的中國企業在全球化中每次受到刺激都會記住一些規則，但單憑這種條件反射式學習，中國企業還難以快速長大。他們需要主動將這些規則綜合，參考國內國際政治經濟形勢，利用行業、媒體、尤其是政府的資源，形成戰略思維。

　　比如在反傾銷戰中，有些國家就選擇在立案前到美國請一些游說律師，這些人大多是退休的參議員，他們往往有能量使得商務部無法立案，這比訴訟成本低很多。中國企業在準備應訴的過程中可以用政府的名義邀請游說律師；可以通過外國媒體向國外大眾宣揚所謂中國傾銷對民眾有益無害；可以把案件作為兩國經濟交易中的籌碼借助政府討價還價，任何單個的嘗試都不難，如何在時機、程度上恰到好處，達到戰略層面上的大氣、和諧，這是中國企業家需要達到的戰略思維高度，也是他們成熟的標志。

　　在全球化的語境里，中國企業雖然不斷在為稚嫩付出學費，然而這個讓企業長大的歷史契機卻不能一再錯過。

　　信息化的中國前景

　　這是一場完全不同以往、充滿悖論的競賽。十多年前信息技術的革命風暴剛剛刮起之時，曾經被視為是趕超世界先進的絕佳機會，但現在看來我們是樂觀有余、憂患不足

　　中國企業的問題總是接踵而來。

　　2003年興起一場觸及整個未來商業命運的大論戰—“IT不再重要了嗎”？《哈佛商業評論》的一篇長文認為，與鐵路、電力和其他基礎設施一樣，信息技術已經變得如此普及，對公司來說它不可或缺，但它已不能提供戰略性競爭優勢。

　　論戰并不重要，但影射的卻是另一個背景：在歐美的企業里，信息技術已經成為你有我有的共同的基礎設施，以致試圖通過應用信息技術獲得競爭優勢已經非常困難。

　　然而對中國企業來說，這場論戰則顯得苦澀。對于歐美等跨國公司來說，信息化是建立在早已完成的工業化基礎之上的，而對于更多的中國本土企業而言，信息化、工業化是要去同步完成，對手已經走上了樓梯，我們卻在樓梯之下共享同一個語境。

　　信息化之難

　　“不上ERP等死，上ERP找死”，這可以看作是我國很多企業在信息化過程中面臨的一大困境。

　　一位專家指出，中國企業信息化與國外相比，關鍵不在技術，也不在資金，而在于企業的管理基礎，在于企業的管理水平能否達到信息化的要求，因為信息化所采用的軟件和硬件都是可以買到的，而管理基礎卻是“非賣品”。

　　但現實很殘酷�！爸匾�的不是你有沒有信息化，而是你的對手信息化了沒有”，這個關于企業信息化生存的法則時刻在提醒中國的企業要正視在全球化時代與國外企業信息化方面的巨大差距。

　　融合的能量釋放何處？

　　“融合”已成為透視未來商業版圖的關鍵詞。在網絡新貴們興奮地迎來互聯網的復蘇之時，中國的老牌電子企業卻在陷入新的一輪震蕩與調整。聯想一個月之前剛剛進行了戰略性調整，方正則在PC國內市場老二的位置上面臨戴爾的挑戰。

　　而海信、夏新等另一批企業已經在融合的道路上開始了新的征程。在2004年里，引起業界軒然大波的一件事情就是原方正副總裁周險峰“集體叛逃”到了海信。周險峰對自己的跳槽行為給出了一個宏大的理由：“我要創造一個真正的3C公司”。

　　沒有人懷疑3C是未來的方向，但又沒有人能夠說得清楚。3C不是那么容易煉成的本領。一個普遍而又深刻的質疑是：3C需要全產業鏈的配合，它能否演變成一個個體公司的戰略布局？

　　在產業融合已成為不可避免的大趨勢之下，這樣的困惑仍將伴隨著每個企業，對未來商業形態的討論更是一個無休無止的話題。

　　縱觀整個商業世界，舊秩序不斷被顛覆而新規則尚未確立，創新精神到處涌現而傳統的勢力卻如影相隨。這是一場不同以往的競賽，只有理解了這場游戲的本質，我們才能看清那商業世界中復雜的面孔。我們需要一個理想的商業環境、一個改造環境的商業理想，而新商業和新技術的浪潮已使得財富的流轉和創造出現了新的曙光。

　　也許百年后的人們看待我們今天的商業行為，就像我們現在看待晉商或者徽商一樣原始而充滿可笑之處。但是未來社會的人們仍然會以一種方式經營和生活，我們能夠留給后世的也不過如此—浮華褪去之后，沙灘上閃爍的只是那些若隱若現的商業精神抑或是商業智慧，這是我們去往未來的唯一通路。

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