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跨國公司，中國如何造？(組圖)

http://whmsebhyy.com 2004年06月25日 13:10 21世紀經濟報道

　　本報記者　于保平　見習記者　姜惕麒　陳雪頻　上海報道

　　“我覺得中國企業的突破點不會是什么魔術。中國企業還是需要一個對自己核心競爭力的認識，自己的能力怎么樣切合中長期的發展。我相信中國的企業需要像日韓這些企業一樣經歷比較長的時間，但是最后肯定優勝劣汰，出現一批成功企業，也淘汰一批失敗者。”

　　《21世紀》：對中國企業來說，企業國際化戰略面臨的國際環境更為復雜和不確定。中國企業國際化戰略面臨怎樣的機遇和挑戰？其動力來自什么方面？

　　Jim　Hemerling（BCG全球高級副總裁，大中華區總裁）：從歷史的角度來看，在日本、韓國很多企業的起步也是依靠最初提供比較低廉的勞動力進入世界市場的，情況與中國很相似，起步是以低成本為切入點的。當日本汽車打入美國市場的時候，很多美國顧客最初就是因為價格便宜才購買它們的。隨著時間的推移，他們不斷地在價值鏈上往前延伸，在不同的環節上增強自己的競爭優勢。在保持價格優勢的基礎上，不斷提高了質量，然后發展出獨特的產品設計，采用更先進的技術，提供更好的服務，打造自己的品牌，最終在全球范圍內形成規模效應，成功地實施了國際化戰略。

　　所謂“羅馬建成非一日之功”，眾多知名日韓公司，都是經歷了從小到大的發展過程，不斷做出戰略選擇：就是在哪里、以什么樣的方式來贏取競爭。對于中國公司來說，他們面對的環境的確非常復雜和不確定，但是中國企業的機遇在于抓住它的起步，即以低成本開展競爭，以這樣起步參與到國際市場中來，并開始國際化戰略的第一步。

　　Jose　Maria　Figueres（世界經濟論壇首席執行官）：毫無疑問，中國不＝同的企業成熟程度也是不同的，就像其他任何國家一樣。但是中國有非常好的自然條件，能使中國在很多領域有非常強的競爭力，這是基礎和機遇。所以我相信，隨著中國更多了解國際市場，更多了解全球投資，更多了解良好的公司治理和社會責任，中國公司將會更多地成為全球公司。非常明顯的是，中國正在成為全球經濟增長的發動機。舉些例子說，巴西的經濟過去幾年不好，但是去年經濟增長5％，主要也是因為和中國之間的貿易。今年，預計中國將有5000萬人出境旅游。所以我說中國正在成為世界經濟的發動機，并不僅是指中國的GDP增長的速度。我指的是中國作為一個經濟單元，對世界經濟發生的影響，企業通過貿易、自然資源所造成的影響。這是中國企業成為世界級企業的動力，當然也是機遇。

　　張暉明（復旦大學經濟學院教授、企業研究所所長）：中國企業國際化的重要動力在于企業尋求國際發展的機會和空間，提升自己的資源運用能力和資本收益率。此外，中國企業進行國際化經營也有轉移資本方面的考慮。

　　中國企業國際化分兩個階段：第一個階段是80年代，當時的企業在國外設立辦事處。這種辦事處更多地是公司在國外的一個窗口，因為那個時候對國際市場的文化風俗并不了解，并不具備很強的商務運作能力；第二階段是90年代以后，隨著中國的進一步開放，中國企業介入國際分工的程度加深，國內企業國際化經營的步伐進一步加快。現在，中國企業在某些行業已經具備了和國外企業對話的能力，因為中國企業具備一些比較優勢，體現在成本優勢和對本土市場的了解能力。挑戰在于中國企業在國際化經營方面還準備不足，在了解國際市場的規則和文化方面還有待加強。

　　《21世紀》：對于國內那些正成為跨國公司的中國企業來說，比如海爾、TCL、華為等，您認為他們的國際化戰略如何？

　　Jim　Hemerling：華為一個成功的戰略決策就是進入二、三級城市固定電話交換機的領域。在發現這個領域后，華為投入大量資本，發展研究、引進設備，強化這方面的能力，這是1992年的事。早在九十年代初，他們就能首先正確發現合適的增長空間，圍繞這個細分市場強化自己的建設。在中國市場獲得穩固的利潤之后，九十年代末，華為開始走向海外市場，所用的利器首先還是低成本，以相對較低的價格提供與國際競爭者質量相當的產品，打入世界市場。華為走出國門取得成功，一個重要的因素就是在技術研發上的投入：一方面借用外力，與西門子合作；一方面內部也有超過一萬名工程師。他們的發展過程中，也運用了資本運作收購兼并的手段，來增強業務發展。不光是收購，同時也把一個主營業務出售給了艾默生。因為經過戰略考量，他們決定更加專注于他們比較強的產品。透過華為案例，可以看到中國公司國際化很多戰略制定的所需要遵循的原則。第一點是他們早期就能清醒認識到市場空白點在哪里，避開強大的競爭對手，找到自己的位置；另一個因素就是知道如何去競爭，要強化研發能力：一是發展自己內部建設；二是借助合資公司的外力（借助合作伙伴的力量）；另外在走出國門之前，先穩固國內地位，循序漸進。

　　張暉明：海爾的國際化戰略主要體現在他的技術和營銷戰略，體現在從原有的“經營國際化”到“國際化經營”的戰略轉變，這是一種很好的辦法。但是海爾選擇到美國辦廠并不符合海爾的戰略競爭優勢，因為加工的利潤空間很有限，所以導致成本高企，短期之內不可能盈利，沒有找到一個好的市場切入點。

　　TCL跨國收購的主要問題在于文化融合的問題。收購企業要接收對方企業的經營，消化對方企業的管理風格，維護原有的客戶關系，這些都是很復雜的事情，需要時間去解決。TCL需要清楚的是，控股并不等同于控制經營。

　　波導和西門子的合作是一種比較務實穩妥的國際化方法。這種漸進的方式一方面可以利用現有的成本優勢，一方面可以大量節省成本，這些合作對于雙方都是互利的，因此具有良好的合作基礎。

　　華為的國際化戰略是一種技術突破性的發展戰略，但目前的問題在于技術標準能否得到國外市場的認可。

　　《21世紀》：中國公司成為跨國公司的戰略主動性、戰略能力都比較差，這種背景下，中國企業要成為世界級的企業有沒有什么可以超越的路徑？

　　Jim　Hemerling：總體上說，我同意公司在價值鏈上的不同位置，有可能會決定他的主動性或者戰略制定的難度，但是我們也看到不同位置上的中國公司，在客觀條件限制下能夠找到方法，來生存或者制定好的戰略。一個例子是德昌電機（Johnson　Electrics），他們只是一個小電機的供應商，已經做到全球第一了。雖然他們在整個供應鏈處在很上游的地方，不得不面對更多的（比如德爾福這種大型的）采購商，但是它也能在它的領域里建立他的競爭優勢。他們有大規模、低成本（的優勢），而且在小電機這個價值鏈里面又是個整合者，把生產電機所需要的各種零配件的制造都納入公司內部，所以構成強大的競爭力。TCL則采用了另一個模式，它是中國最大的CRT顯示器組裝者，它只是做組裝這個環節，把原材料、零部件都外包出去，而且通過不斷收購其他組裝廠，在規模上成為最大的CRT方面的贏家。所以，對企業來說，確定在哪里競爭，包括要選擇什么樣的顧客、什么樣的市場、什么樣的產品，以及選擇在價值鏈上哪個環節，去建立競爭優勢，這些都需要中國企業認真思考。所以，我覺得中國企業的突破點不會是什么魔術。中國企業還是需要一個對自己核心競爭力的認識，自己的能力怎么樣切合中長期的發展。我相信中國的企業需要像日韓這些企業一樣經歷比較長的時間，但是最后肯定優勝劣汰，出現一批成功企業，也淘汰一批失敗者。核心的關鍵是如何在發展過程中不停地做出戰略選擇，不斷地調整戰略，并且實施戰略。在今天做出的決定，就會決定我們四、五年后，甚至十年后所處的位置。

　　Jose　Maria　Figueres：中國公司成為世界級的企業，是個主動介入到全球化的過程。我認為全球化的進程為中國很多地區和中國企業帶來很多益處，和其他很多國家一樣，中國有些地方還沒有得到全球化的好處，比如企業的發展同樣如此。所以我們明智的方式是進一步推進全球化，能使中國在出口過程中增加更多價值。我們可以增加技術含量，可以提高產品標準，如果對市場了解更多也會提高價值，我們可以通過與世界各地的客戶更接近來增加價值。所有這些，都將中國企業推向世界舞臺，成為全球競爭者。

　　張暉明：中國企業國際化的關鍵在于第一步要走扎實，加入目前的國際化分工體系。中國企業的競爭優勢決定了中國企業的位置，即以勞動力和資源方面的競爭優勢加入世界分工。先了解國際規則，從中發現自己的競爭優勢。只有先提升自己的加工能力，然后才談得上品牌和研發的問題。品牌不僅僅是一個標識，而是綜合競爭能力的體現，甚至反映了國家的競爭能力和文化因素。品牌是通過產品傳遞出來的，是一個公司和顧客之間反復博弈的過程。中國要出現真正的許多國際知名品牌，還需要大約30年的時間。

　　中國企業需要從模仿創新階段迅速提升到自主創新階段，完成產業的跨越式升級。當前的競爭優勢不僅僅是擁有資源的能力，更多的在于整合這些資源的能力，這一點恰好是中國企業最缺乏的能力。中國企業要想獲得突破性發展的話，關鍵還在于放開競爭。競爭會建立市場規則，市場規則會導致經營透明，經營透明會導致效率提升。這是一個良性循環的問題。所以，每個中國企業在制定自己的國際化發展戰略的時候都要問自己一個問題：憑什么去做？中國企業從價值鏈的低端做起，在參與國際競爭中學習，提高自己的能力。國際分工就像一席盛宴，中國企業當前的任務是先找準自己的位置，坐下來先熟悉規則，然后慢慢地化被動為主動。最后才是去做品牌，這是一個自發的過程，中國企業要有耐心，靜下心發展必然會有越來越多中國跨國公司。

　　Jim　Hemerling Jose　Maria　Figueres 張暉明

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