飛利浦電子中國集團總裁張玥談跨國公司如何培育品牌

　　話題：跨國公司培育品牌

　　一個大公司如何經(jīng)營自己的品牌？在多元化與專一化的選擇中，天平應傾向于哪一邊？企業(yè)在市場運作中，究竟是傾向于賣產(chǎn)品還是“籠絡人心”？……面對越來越激烈的市

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場競爭，這些問題幾乎困擾著所有高層管理者。前天，飛利浦電子中國集團總裁張玥向記者吐露了他的“心經(jīng)”。

　　記者(以下簡稱記)：飛利浦已經(jīng)連續(xù)四年贊助大學生足球聯(lián)賽，而我發(fā)現(xiàn)，不僅是飛利浦，像甲骨文、IBM以及微軟，都非常熱衷于在大學生中“培養(yǎng)感情”，有些跨國公司甚至取了個很好聽的名字———“播種計劃”。您能解釋一下原因嗎？

　　張玥(以下簡稱張)：跨國公司要想在中國落腳，就必須在年輕人中扎根。當他們還在學校讀書的時候，就對我們產(chǎn)生好感。這種好感來自兩個方面，一是對產(chǎn)品，但更重要的是對公司文化的認同感。比如說，當他們大學畢業(yè)后，在選擇就業(yè)單位時，更愿意到我們這兒來，那就是我們的成功。另外，說句玩笑的話，這些大學生將來可能就是中國各個領(lǐng)域的領(lǐng)導者，從現(xiàn)在起，就與他們有著良好的關(guān)系，建立互相信任的感情，不是對跨國公司長遠的發(fā)展更有幫助嗎？

　　記：那么從飛利浦四年多的經(jīng)驗看來，您認為達到這個目的了嗎？

　　張：這不是一兩年就可以看到成果的“投資”。不過，我可以給你舉幾個例子。比方說，四年前，參與到大學生足球聯(lián)賽的只有300多個學校，現(xiàn)在已經(jīng)有400多個了，直接或者間接參與比賽的人數(shù)接近1000萬人次，這是一個很龐大的數(shù)字了。而且，根據(jù)我們的調(diào)查，飛利浦在年輕人心目中的地位明顯上升。在一家獨立公司在大學生做的“首選工作單位”調(diào)查中，飛利浦已經(jīng)從幾年前的二三十名上升到前十位，爬升得非�？�。而過去十年，我們能保持每年17%的增長率，也與此不無關(guān)系。

　　記：但是我發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)似乎很少做這種超前的品牌營銷，您認為，這是否是本土企業(yè)與跨國企業(yè)的本質(zhì)差別？

　　張：我認為這樣區(qū)分并不合適，畢竟跨國企業(yè)做這種營銷的也不是很多�？赡芨�主要的是，有的企業(yè)可能還沒有到需要經(jīng)營品牌的地步，他們可能認為目前更迫切的是賣產(chǎn)品。 記：不過，對于企業(yè)來說，贊助只是第一步，剩下的推廣往往需要更大的投入，在這方面，您有什么經(jīng)驗？

　　張：一般來說，如果花一元錢的贊助，往往要花兩三元來做推廣。

　　記：現(xiàn)在，在大企業(yè)中似乎比較流行多元化，飛利浦的歷史上也曾經(jīng)有過這方面的經(jīng)歷。但是也有專家指出，除了GE，多元化鮮有成功的典范，您怎么看這兩者之間的辯證關(guān)系？

　　張：就像你說的，這沒有定論。但是我認為有一個基本原則：處理多元化代表資源的分散，除非你對資源的把握有獨到之處，否則會有比較大的麻煩。飛利浦也有過這方面的教訓，1990年以前產(chǎn)品線多達100多個，但是這反而容易對品牌的理念產(chǎn)生沖突，弱化品牌的影響力，結(jié)果飛利浦面臨危機。當時我們面臨一個選擇：是什么都搞還是集中精神？最后我們下決心，把核心以外的東西都處理掉，現(xiàn)在只剩下15個產(chǎn)品部門了。

　　記：對于品牌來說，是不是也存在一個老化的問題？需不需要在經(jīng)歷一段時間后對其內(nèi)涵作些調(diào)整？

　　張：這是肯定的。因為市場是在不斷變化的，中國有句時髦的話叫“與時俱進”，用在企業(yè)上同樣有道理，這也是跨國公司能不斷創(chuàng)新的奧妙所在。

　　本報記者　張軍

　　(子琦／編制）