新浪財經訊 江蘇小天鵝集團有限公司副總裁徐源將于2004年4月16日下午16:30-18:30做客新浪嘉賓聊天室，與新浪網友一起探討現代企業經營管理中基礎工作的重要性。本次聊天活動的話題為：慢魚吃快魚的故事。以下為聊天實錄：

　　主持人：各位新浪網的網友大家好，歡迎來到新浪財經頻道，今天我們有幸請到的嘉賓是江蘇小天鵝集團有限公司副總裁徐源先生，您好，徐源先生，歡迎您。憑借徐先生的營銷，小天鵝跨進了全國500強的前列，小天鵝集團也是一個在洗衣機、空調等領域有很強實力的企業，我們今天下午的主題話題是請徐源先生談一談企業管理。不久之前，中國商業聯合會在北京發布了一個消息，對全國的洗衣機市場占有率進行了統計，小天鵝洗衣機是連續十年保持市場占有率第一。第一個問題想問一下徐總，小天鵝集團在洗衣機領域是怎樣取得這樣好的成績？

江蘇小天鵝集團有限公司副總裁徐源

　　徐源：我們有過很痛苦的昨天，我們走的路和彎曲，后面我們通過引進松下的技術，消化吸收，才形成了自己的開發跟設計能力。所以我們慢慢地從九十年代開始一步一個腳印向前走，我們這幾年連續保持了占有率領先的地位。這個過程在整個家電行業里面，我們有成功的一面可能是很重要，除了我們面對的問題，還有花錢引進了國外的軟件。

　　主持人：什么軟件？

　　徐源：引進日本松下整個技術管理的軟件。相對來看，現在我們消化了技術，產品質量也比較穩定，曾經我們得到過國家認可的5000次無故障運行，91年朱熔基副總理曾經給我們發賀電祝賀，為了讓我們的性能讓大家了解，我們曾經做過一個很有趣的事情，我們曾經在王府井大街做了一個小亭子，讓中國人看看誰能看看我們洗衣機在大馬路上能停下來，最后是沒有任何問題，這是展示我們產品的一個過程。現在我們看銷量能保持國內領先，在國際上WTO以后，我們出口量急劇上升。現在我們跟國際上包括世界500強在內六家大企業，我們結成戰略聯盟。所以，去年11月份，在上海第一財經公開承認說我們跟小天鵝的合作是強強聯合。這個可能在家電行業是很難做的。我想占有率只能表示我們過去做的工作得到大家的認可，我們有更大的壓力就是今后怎么能夠做得更好。

　　主持人：徐先生，目前對于我們洗衣機整個行業來說，目前不是特別景氣，你是怎么看待這個行業的現狀？

　　徐源：洗衣機行業從89年到現在總的銷量一直很穩定，目前每年我們國內銷量在1100萬臺左右，這個數字很奇怪，每年大概有700多萬人結婚，每年因為有100多萬人家庭重組，所以大概有800多萬人會購買我們洗衣機。90年以前，有3900萬用戶，按照中國人的習慣，十年更新一次，每年大概有300萬人進入更新，每年有將近100萬出口，這是比較穩定的群體。當然這個份額是誰的？可能就需要大家努力，因為消費者要選擇。現在看這幾年有強烈的挑戰，就是洋品牌現在擁有中國市場20%的份額。

　　主持人：他們的利潤率是比我們國產品牌是高還是低？

　　徐源：現在看洋品牌有兩種，一種是西門子、松下為代表的，這些品牌可能相對來看售價要比一般的產品貴30%，另外一種可能是韓國的產品，相對來看可能賣的跟中國產品幾乎一個樣，甚至還很便宜。大家會看到，最近LG換了家電中國總裁，他的家電這幾年連續虧損，為什么？我想也許是他們用價格換市場。

　　主持人：對于這種高30%的國外的企業進入國內市場，他們和小天鵝比起來，他們在市場占有率會喪失一定的價格優勢嗎？

　　徐源：不過他們有他們的戰略，我認為我們跟西門子合資，我們很清楚，他們到中國來，他們的戰略是一步一步的，并不一定我今天一定要爭取多少份額，而是首先一步一步跑到中國家電的主導品牌地位，他們在這方面努力。

　　主持人：整個洗衣機市場，利潤率有多大？

　　徐源：這個一下子很難說清楚，因為這一塊數字目前都比較保守，或者沒有對外公開過。

　　主持人：在整個洗衣機市場，小天鵝現在能夠在全國排在第一位，這和徐總的功勞是分不開的，聽說徐總在企業管理方面，你認為企業管理不是快魚吃慢魚，而是慢魚吃快魚，你能詳細解釋一下這個理論嗎？

　　徐源：我是這個意思，我們一個企業能不能持續發展是重要的，我們做生意不是靠一天兩天，能不能持續，大概能不能不靠天吃飯，第二個能不能不靠一時的市場機遇，第三能不能不靠幾個人，第四不能因為業務周期怎么變化，第五個不能行業的動蕩或者企業內部有人事調整，你很難穩定。第六，能夠在自身經營當中多種復雜的情況，你這個企業還能夠保持持續，我認為這樣的企業才是常盛不衰的企業。可能前兩年流行的基業常青，可能大家認為中國的領頭羊海爾張老板提出來，是說快魚吃慢魚，我這個在海爾來看一點沒錯，他是通過快魚吃慢魚。我想作為我們企業來看，應該是慢魚一步一個腳印，可能往前走，有很多企業走的很快，如果技術工作做不好，就會被慢魚吃掉。這個事情是辯證的。

　　主持人：相對于整個洗衣機行業來說，具體到洗衣機整個行業來說，這種慢魚吃快魚有什么體現嗎？

　　徐源：我們這幾年的發展，我們大概現在跟國內五加工廠，我們通過慢魚吃快魚的步子，重組了五家。

　　主持人：哪五家？

　　徐源：武漢、荊州、寧波四家洗衣機廠，還有錦州的冷柜五加工廠，還有長春的羅蘭。從海爾來看，他們是快魚吃慢魚，這兩年也是繼續在各地搞了很多的重組，包括搞了很多工藝，我們走的路不太一樣。我想目的都是想把自己做強做大，我們在海外現在馬來西亞、在印度尼西亞、阿根廷有我們海外工廠，這個我們跟海爾不一樣，海爾是在高消費的美國辦工廠，我們是在適合我們的產品有市場，而且充分能利用當地政策的地方，進一步開創去辦工廠。

　　網友：對于小天鵝來說還有一塊是空調業，最近空調業現在面臨一個普遍價格下降的趨勢，你怎么看待這種趨勢？這種趨勢是怎么造成的？

　　徐源：第一，我想價格下降有好處，是消費者能買到實惠的東西。第二個，價格下降可能會讓一些質量低劣的競爭者不能站住腳，會淘汰出去。我們搞家電搞了幾十年，我們不可能搞別的想法，我們想做有個性化的產品來進入市場。我們主要是空調，我們目前是搞中央空調，大家知道小天鵝搞洗衣機，搞空調有什么技術？沒有什么技術。我們承認我們在洗衣機上嘗到了甜頭，花錢買軟件，我們空調也是花錢買軟件，我們現在買的是日本松下的中央空調的技術，有一般的空調，也有變頻空調的制造技術，這個我們買來了，這個對我們來講是走快步，相對會走的快一點，而且會走的穩步，這是松下成熟的技術，我們中央空調大家可以看到，進入市場雖然比較晚，但是總的看還是有比較好的市場，因為我們這個產品定位定的比較準，一是高消費群，是豪宅。第二是一些小公司他們需要一些空調，不可能在大辦公樓里，他們可以買，他不同于像遠大，他們是隨冷的，我們這個不是，我們多連體中央空調。第三，不像混合送風，所以在“非典”期間，我們空調就有個性了，當然我不希望有“非典”。

　　網友：在空調整個降價驅使下，通過發展小天鵝的新品擴大自己的市場占有率？

　　徐源：我們在家用空調上，把松下中央空調的技術轉嫁到我們的技術上。

　　網友：目前整個空調行業毛利大致是在15%以上，由于國內各種競爭，它整個利潤不是太理想，相對來說，出口和新品機這一塊利潤高一點，并且在今年年末，新品機有價格往上升的趨勢，是這樣嗎？

　　徐源：我們跟富士通合作，我們真正感到富士通的空調在歐洲的價格賣的是中國空調的好幾倍，都在中國生產。我想我們中國產品剛進入市場用低價位換市場，后面我們真要發展還要有一定的利潤，真要發展還得有一定的品位，我認為價格應該再上去一下。另外，客觀地看，從去年開始，國內外的鋼鐵跟塑料的價格應該是差不多每噸漲了一千人民幣，這個對我們家電行業應該說是一個很大的壓力。像我們一臺洗衣機要十公斤塑料，十公斤鋼板，我想僅僅用我們內部現在做的工作，一個搞現代化的物流，第二個跟WTO接軌的全世界公開招標、采購，用這些來降低我們內部的成本。另一方面是科技開發更好的產品，迎合中高檔消費者的需求。我們把松下技術買來了，我們做一般的便宜的產品，可能我們連技術費用都很難消化。我們引進松下技術花了3100萬人民幣，因為技術是有保鮮期，過了保鮮期就賣不出價錢的。

　　主持人：新品機這一塊占整個小天鵝空調的大致比例有多大？

　　徐源：主要是新品。

　　主持人：以前的老機型基本上很少。

　　徐源：很少，因為我們以前賣的老機型是小天鵝波爾卡，現在我們主導的是小天鵝空調，波爾卡空調還有一部分是低價位，不多。

　　主持人：波爾卡占整個小天鵝的比例有多大？

　　徐源：大概10%到15%。

　　主持人：據我所知，這一塊的利潤應該是特別低的，或者基本上沒有利潤？

　　徐源：應該這么講。

　　主持人：也就是說整個空調行業是連續幾年價格往下降，有人說這是很不健康的行為，你怎么看？

　　徐源：任何事情都是辯證的，我認為空調前幾年剛從國外引進到中國來的時候，一下來的價位就定的很高，隨著技術含量的降低，知識的普及，產品向下拋物線是很正常的。第二，空調原來需求量很小，現在慢慢被消費者接受，量起來，相對來講成本就會下降，這個事情也是辯證的。

　　網友：在整個空調業價格往下調的情況下，小天鵝是走發展新品機，然后走出口的路線，然后提高自己的企業自身的能力。

　　徐源：應該這樣講，大家會看到在市場上我們不打價格戰，我認為拼命喊低價位好象不是我們該做得事。第二，我認為前一陣網上可能也有，關于我們提出來服務式收費的事情，任何一個產品在賣出去的同時，都已經含有服務費用了，我們想能不能把服務區分開來，分成A、B、C、D，消費者需要哪一塊服務就收哪一塊的費用。另外對消費者來講，你不需要的服務，可能你付出的費用相對也就低一點。我認為從家電來看，產品是有壽命的，如果拼命地在宣揚我是終身保修，好象也是不現實的。從技術上來講，我們選用的電器件是一級絕緣，安全壽命期在7到10年，你要宣布你是終身保修，我就不知道是講的消費者終身還是我生產者終身，還是經銷者的終身，我想好象有點懸乎。即使是一個零件，放在這里能放七年嗎。從國際接軌來看，好象國外產品在中國就不愿意參加這種承諾的長跑，他認為中國有三包法，我按照三包法律辦事沒錯。再看看香港，一般的消費者買家電，第一年是包修免費，第二年第三年開始請你花錢買，他是逐年收費和增加，因為產品壽命老了，維修費用也比較多，最后促進你消費。

　　主持人：我采訪過蘇寧的孫總，他說空調這種降價，現在造成整個空調的質量跟不上，相對于蘇寧來說，小天鵝這么做把維修分開來，無疑對消費者來說是一件特別好的事情。對于空調這種下降，你認為是廠家做決定的，還是由他們渠道商做的決定？

　　徐源：我認為市場是看不見的手控制企業的成長，也控制企業的發展。你說你真的生產企業，不負責任，用質量換市場，可能只能換來一時的愉快，會埋下你無形的市場。作為我們這些搞家電搞了幾十年的企業，都很清楚，品牌是企業的生命，品牌就是企業，品牌就是人，品牌就是文化，品牌就是質量，誰也不愿意用自己幾十年的積累去換取這個短暫的市場，或者嘩眾取寵，或者是聳人聽聞。

　　主持人：的確是這樣，剛才和您聊過一個是洗衣機，一個是空調，據說最近小天鵝正在做手機，對于一個全新的領域，現在開始做手機，為什么要做手機呢？

　　徐源：我們2004年完成了我們企業的一個重大的調整，我們機制在轉變，我們把65%的股權轉讓給斯威特公司，我們轉讓給他，他到我們公司來，首先帶來了民營的機制，我們第一個轉變是民營機制，第二個他們來了以后首先他看中的是我們小天鵝的品牌，他有很多產品，這些產品過去委托人家加工，可能也沒有打品牌，現在他認為我們這里有很好的生產能力，可以把這一塊帶到我們小天鵝集團。很多產品帶到我們小天鵝集團，將會讓他們的產品更好的發展，這是他們的想法。對我們來講，我們現在主業家電，我們現在跟斯威特合作，是實現了一個IT跟傳統產業的嫁接，我們有很多的生產能力，當然可以進一步發揮，我們這次搞重組是鑒于這樣一個情況。斯威特把他的一些產品帶進來，當然斯威特做手機已經不是現在做，他已經做了很久。目前我們成立了一個小天鵝電子，75%是由斯威特公司投資，25%是由小天鵝股份公司投資的，家電電子的籌備小組，這一塊我們正在搞調研，小天鵝手機什么時候推，怎么推？我們搞手機還要有上網許可證，這些工作都在研討過程中。所以，我們也很慎重。第二，斯威特公司更慎重，因為他們很多是私人的錢，他們絕不會用私人的錢搞這種簡單的賭博，不可以，正在做這方面的溝通我們要做這個事情，當然對我們來講我們也很慎重，我們25%的股份是股民的，我們花股民的錢就必須要對股民負責，我們正在做這方面的工作，正在搞一些市場調研，我們在探索怎么把這個路走好走穩，大家會說現在手機已經到洗蒸籠的時候，我們想任何一個產品都有一個空缺，我們還是想走空缺的另一面去生產。

　　網友：手機這一塊大致會在多久見到一個成果？

　　徐源：目前還只是在一個調研計劃的過程中，因為我們很慎重。

　　網友：對于手機這一塊，我們準備投入多少錢去做這件事呢？

　　徐源：現在我們只是籌建一千萬，其他更多的工作還在研究過程中，因為這是一個工程，規模多少為合適，什么時候推出為合適，該用多少投入都是相匹配的，這是應該在嚴格的規劃和調研過程中。

　　主持人：你說的手機業務主要和斯威特公司合作，斯威特在做手機方面已經有很多經驗，對于小天鵝來說，在做手機這一塊，可以借鑒他們的經驗，也不算生疏走這條路。為什么小天鵝選擇斯威特做自己的大股東？

江蘇小天鵝集團有限公司副總裁徐源

　　徐源：這首先有一個問題，我們要把股份轉讓給斯威特，還是轉讓給我們的合作伙伴，就是科龍，還是其他的外國投資者，我們在這個過程中經過很慎重的比較，最終考慮到一個問題就是斯威特公司跟我們、跟科龍不一樣，科龍可能是多品牌了，他有美菱、有亞信，有科龍，我們現在斯威特公司唯一的品牌小天鵝，單品牌注冊，可能對我們來講斯威特會竭盡全力把這個事情做好。斯威特公司跟我們提的口號得到我們的認可，就是“小天鵝利益最大化”，小天鵝利益最大化，當然斯威特是大股東，他們的利益也會最大化，斯威特提出這個口號也讓股民放心。對我們員工來講也很放心，畢竟小天鵝是一個國有企業，我們為之奮斗了幾十年，所以我們想這個過程是文化的認同。

　　另外，它對我們介入以后，是不是要改變我們方向呢？我們經過戰略研討會，請了國內外各方面的專家，這個認定說把斯威特公司利益跟小天鵝利益捆在一起，提出一條，要把小天鵝的家電做得更好、更強，我們在這方面在國際上還得到了認可，認為我們小天鵝洗衣機現在在全世界我們是在第三名，它是一個很權威的國際組織調查的。我們現在在國內資深小天鵝品牌是我們的主業，所以不會放棄我們主業，通過我們戰略研討會，他希望在五年后把我們小天鵝的規模做到500個億，當然這個他們后面會有一些調整，我們目前的調整是這樣，小天鵝集團下面分四塊，一塊是小天鵝股份，這是上市公司，很規范，第二塊就是小天鵝實業，這個就是集團里企業。第三塊就是小天鵝電子。第四塊就是小天鵝進出口。這樣我們底下分成四塊，前一陣網上有很多說法，小天鵝跟斯威特有矛盾，說斯威特不講信譽，這是誤解，目前小天鵝集團董事長還是朱德昆，按照我們原來的計劃，我們都是老人，我們都是“本命年”，所以有計劃地退出。所以在去年我和另外一位董事毛素潔退出董事會，是退出小天鵝的股份的董事會，我們現在在里面還有三位老的董事，就是祝總，還有許仲倫，還有歐式裕，我們原來計劃就是一部分退。我們認為股份退出來了，我們推選三個董事候選人，一個是小天鵝的也算空將，但是也在我們企業經過了八年，也是小天鵝的員工，柴新建，他是我們在1996年在網上招來的，是中國西安交大公派的留學生，在我們公司從技術科開始一步一步走上了我們的管理崗位，從技術科到技術部副部長、部長，到分管技術的副總裁，到小天鵝股份的常務副總裁，到總裁，走了好幾年的路。這個路不是突然提拔的，是一步一步走上來的，而且是經過內部公決，無記名投票，大家對他認可，現在我們把他推進董事會了，我們也是早就有想法了。這次推了兩個董事，就是斯威特公司的李石生先生和顧群小姐我們推介這兩位，李先生現在擔任我們小天鵝集團的常務副總裁，當然我們想他也是大股東，應該推進他進股份公司董事會，這都是我們計劃當中的事。即使我們朱德昆退出股份公司，也是他主動提出來的，也不是斯威特公司向他提出來的，沒有這個事兒。可能大家有一些誤解，我還是認為我們的公告只是股份公司公告，如果下面講一句話，小天鵝集團董事長總經理朱德昆不再兼任，就沒有這個話了。

　　主持人：斯威特公司入股小天鵝以后，我們除了在經營手機業務，董事上增加以后，還有其他方面的變化嗎？

　　徐源：組織機構分成四塊，就是組織結構的一些調整。第二，就是機制，下一步我們所有的員工身份都要轉變，我們是84年前的，都是傳統的老國有企業，我們現在都要成為民營身份，這個可能是我們經過小天鵝職代會一致通過的，不會有什么其他的事情。機制轉變以后，我認為每個人的鐵飯碗沒有了，每個人的壓力也更大了，重任是大家有新的業務產生，這兩年我們的員工也看到我們在流水線上流過的產品不僅有小天鵝的品牌，也有世界500將的品牌，比如東芝跟我們辦了一個工廠，就在我們小天鵝廠內，它沒有廠房，也沒有設備，它就是研究開發，產品全部在我們公司做。這也是好事，因為我們跟這些對手合作，我們學到了他們的管理，學到了他們的真經。第二個，我認為對我們來講，我們能夠代表他們生產產品，也說明我們的管理得到了他們的認可，應該辯證地看。第三個，我們中國人好象很多人有一種看說給人家打工了，我看不見得，因為國際品牌之間合作也很寬，比方說松下以前跟飛利浦公司就搞過戰略聯盟，我想合作期滿了，飛利浦還是飛利浦，松下還是松下，是雙贏。我們在戰場上可能是你死我活，我們在市場上能不能說有雙贏的結果呢。所以，我認為這個對我們來講雙贏可能是我們希望的，實踐證明對我們來看我們確實嘗到了雙贏的甜頭。

　　網友：徐總，小天鵝重組之后，產品的定位以及這種產品的定位優勢。小天鵝準備在通用和小家電方面加強，是這樣嗎？

　　徐源：小家電目前斯威特公司作做一件嘗試，我們也有品牌，我們做一些嘗試，我想我們還是主要集中力量做好我們大家的品牌，小家電要慎重。我認為在中國的市場上小家電很有競爭力的是飛利浦，還有臺灣的尤本這些品牌，包括方太，我們要進入這一塊，可能我們只是一些嘗試，要找到定位空間還得努力。

　　網友：我看過一篇報道，您說在4月19日小天鵝公告出來，小天鵝就會摘帽，是這樣嗎？

　　徐源：摘帽不摘帽不是我們說的算，按照正常情況，可能4月19日可能會推遲幾天，我們會把公告出來，會讓大家看到我們交出來的答卷是什么。

　　主持人：現在您肯定已經知道今年公告，現在您對這段時間取得的成績是滿意還是感覺一般？

　　徐源：我覺得這是一個痛苦的調整過程，因為我們跟其他家電行業一樣，我們在高速發展的路上走了十幾年，應該是一個痛苦的調整，調整什么？規范、管理，調整什么？應該說把我們在外面的網絡進一步地規范化，可能從我們的企業的文化做一個規范，所以我們企業文化應該說是制度低，這個制度是用權利制定的，我們這個是董事會制定的制度，斯威特入住以后，也是想把這些制度進一步的規范，這是第一個方面。第二，有了制度，總經理必須是在制度授權的情況底下工作，因為很多企業高速發展，可能在這個過程中會有很多教訓，我認為作為我們來講是用制度來規范我們，而且制度對我們來講是一個保護。第三，是激勵，因為在創業初期，企業都可能是一種有這么一群人，大家都很團結，大家都會講我們把企業搞上去了，我們就好了，但是第二次創業了，可能僅僅有這一點我們的情結還是不夠的，為什么呢？因為團隊壯大了，進來不僅僅是那些老人了，有很多新人，我們新人和老人交接在一起，我們要考慮用什么樣的文化、用什么樣的激勵讓每一個員工保持很好的積極性。我想新進來的員工他們可能帶著一種到我們這里來創業，是大顯身手的時候。

　　作為新員工用原來的激勵可能不夠，所以我們做了一些調整。當然激勵有三個方面，有精神、有物質，有長期、有短期，也有近期，這個可能是這個概念。我想激勵不僅僅是發錢，任何企業都很清楚發錢是有限的，不能有有限的錢滿足無線的要求。物質方面平分是兩塊，一個是工作能力所平分，另外一個人的工作態度、熱情打分，這三個方面每一項可以若干個細子目，不要多，但是這三個方面全重是這樣，工作態度打分占一半，工作能力打分占20%，工作的熱情打分占30%，就是態度決定一切。態度準確了你會作出很好的事情。第二個，能力，因為任何人的能力都是有限的，可能很多情況下都是先天的，后天的能力需要學習，這個學習并不可能立竿見影，所以能力提高有一個過程，另外能力的提高是有成本的，公眾熱情這一塊，當領導布置的任務，你是用什么熱情去做，這個我們在做一些嘗試，我們以前請國際上的艾科森公司搞過咨詢，幫我們打了一定的基礎，現在我們又結合了京瓷的董事長一個人擁有了兩個500強的企業，激勵很重要講六個字，第一個叫是非，第二個叫功過，第三個叫獎懲，這是激勵，千萬不要認為就是發獎金，獎金是一個內容。第二個還有個問題，激勵也有個標準，簡單講好好干，我們不會忘記你，可能還不夠，比如本科生在我們企業工作，一年可能有四萬塊錢，研究生大概是六萬塊錢，博士差不多是十萬塊錢，這是對他的認可。精神很重要，我們企業第一線的員工有很多發明創造，我們第一線工人有很多工藝改革，我們都是用改革人的名字來命名，這就是我們尊重他們的勞動。

　　2003年我們的勞動模范，無錫市勞動模范就是一個普通員工，為什么？他在第一線上默默無聞地工作，搞了很多發明創造。我想什么是人才，不僅僅是你是博士就是人才，我看在各個崗位上作出貢獻的人都應該是人才。可能也有人高智商，可能他不適合做我們的工作管理或者技術工作。

　　主持人：你剛才說小天鵝經過了一個痛苦的轉型，你認為這個痛苦的根源是不是以前國企的管理上存在的問題？

　　徐源：我講的是增長的痛苦，很多人都說增長是愉快，我說增長可能不愉快，為什么？我們成年人很多人都在講要減肥，要美容，人是這樣，企業也是人，企業是人，人就有生命，企業是人，人就有感情，企業要為人，這個過程中我們當然要做很多調整，高速發展，很多事情都會有不適應，企業大，組織機構是不是還是小的，你的管理是不是現代化了，還有很多事，這個過程中就把我們原始的這些創業人的一種艱苦奮斗的勞動可能還要提升，人人都要擁護改革，但被改革的時候都是比較痛苦的，要割自己的命，要規范自己的行為。

　　網友：對于小天鵝來說，它的成長有過最輝煌的時候，當然洗衣機銷量一直很大，在這之間走勢不是特別強勁的時候，是不是有那種國企多出運作產生的影響？

　　徐源：這是一個綜合問題，我們在高利潤期間，大概在97年，98年以后逐步調整。我覺得可能也有很多體制上的局限。

　　主持人：體制上的局限有哪些表現呢？

　　徐源：我認為很多情況底下可能還會想靠著政府這一面去，其實市場經濟以后，政府已經退出這一塊了，但是總會或多或少有這么一個陰影，好象我們各方面有點顧慮，其實從政府來講，對我們企業經營應該是放的比較開，沒有叫我們做過其他的事。95年政府曾經建議過小天鵝要做大，曾經建議我們上藥，上摩托車，很快可以把規模做到一百個億，真正達到一百個億的規模還是這兩年。

　　網友：小天鵝經過了一條路，從國企然后轉型變為民企，你身份以前是國企，現在是民企，以前理論界有一種說法，國企應該退出競爭性的產品。

　　徐源：除了影響國計民生的行業，國家是明確的，一般的競爭性的產品，應該退出。我認為退出以后是給企業帶來更大的壓力，也帶來更大的動力。要不然大家都還靠政府，我想政府包了這么多。

　　網友：0418I去年的業績怎么樣，今年的業績又會怎么樣？

　　徐源：我們公開公布的去年三個季度的經營狀況還是很好的，但是很好只能說相對于我們虧損來看，應該說是一個調整，但是我們要跟高利潤的企業比，我們還有很大差距。

　　主持人：對于小天鵝來說，它一直走勢比較好。

　　徐源：其實造成虧損不是一年，是一個累計效應，我們也不是說是去年發現，其實我們是發現，但是我們要調整，一個傳統企業又不能馬上緊急剎車，從左馬上走到右邊來，得有一個過渡，我們大概從2000年開始就進行了一個調整，第一個，調整就是我們采用了SAP的軟件，應用這個軟件只是一個工具，就把我們企業的很多事情開始從不規范到規范的運作。第二個，我們通過了物流整合，通過了全球供應鏈的采購，這些事情逐步地進行調整。最后，我們新的機制運作慢慢好了，然后一下子我們在去年把老的機制全部停下來，一停下來以后，很多東西暴露起來，我們很痛苦，這部分虧損我們讓股民承擔了一部分，當然股民沒有出錢，但是他的股份在我們這里，我們用資本公積金和功業金來彌補的，也許我們有一點積累，如果沒有積累，大概調整就更難了。不管怎么樣，這個過程我們是很負責的企業，但是公布這個事情也是很痛苦的，因為我們一公布又追溯到2001年，所以我們一下子就帶上ST的帽子，對我們領導班子的各位來講，對我們的朱總來講當然會承受很大的精神上的壓力。大家都說你是那么光彩，但是朱總怎么想？現在我們發現問題，在我們認識了我們自己調整好，而不是要留給下一任調整，這也是一個很負責的過程。

　　主持人：小天鵝是正面面對自己的當初的現實，然后又走出了一條快速發展的路，您預計大致什么情況下能摘掉ST的帽子呢？

　　徐源：我們希望能夠在公告以后，按照規范的程序打報告，讓證券委批，是這樣一個過程。

　　網友：也就是說這次公告對于小天鵝、對于股民來說都是一個利好消息？

　　徐源：現在不能說是利好消息，因為我們公告沒有公告，如果說我們能夠公告的效果大家都理解，我們會打報告，如果很差，還去打報告嗎？因為現在在審計過程中，我們國內審計是公正會計事務所，我想他們很認真，所以去年對我們有一些數字不清，所以他不發表意見。

　　小天鵝徐源：我想通過新浪網告訴更多的網友，萬一他們有什么對我們小天鵝不滿意的，給我們一個改正的機會報告我們的產品，所以我想把我的手機13901517050，也包括我個人的信箱，就是xuyuan＠littleswan.com.cn告訴大家，希望通過這個機會讓網民、股民、周圍的朋友如果真有買我們產品不滿意，給我們一個將功補過的機會。

　　主持人：今天的小天鵝副總裁徐源先生的訪談就到此結束，感謝徐總對于新浪財經頻道的支持，也感謝眾多網民的參與，謝謝大家！