文/記者 王 歡

　　時光倒轉。1997年，曼谷市區出現了一些怪現象。市區有一座高架橋，只修好了橋墩就停工了；老板們競拍下的大片土地，一塊塊荒蕪著長滿野草，如同這個城市的一道道傷疤。

　　這一年，從泰國開始的金融風暴席卷亞洲。處在泡沫頂端的香港，在金融風暴的沖擊下，房地產價格急速回落。臨近的廣州也被卷入其中。

　　而就在前一年，陳鴻填不顧家人、朋友的反對，放棄做五金件代理，開始經營自己的匯泰龍品牌。公司成立之初，他給了匯泰龍兩個定位：一、做配套工程五金；二、做中國最高端的五金品牌。

　　在更早的時候，陳鴻填已經在五金行業打拼了5年，他用腳丈量了幾乎廣州整個城區，拿著地圖地毯式搜索，推銷自己代理的五金配件——47元，是他人生賺到的第一桶金；而靠信息不對稱的倒買倒賣，成為他商業啟蒙的第一課。

　　亞洲金融風暴之前，國內五金行業一片混沌，在國內五金集散地的廣州泰康路，似乎沒有賣不出去的產品。然而，僅隔一年，金融風暴讓無數人的財富瞬間煙消云散，國內開始出現內需不足，市場急轉直下。

　　這一年，陳鴻填時常陷入沉思，空閑的時候，會在泰康路后的山坡上坐一兩個鐘頭：國內五金行業上千個品牌參差不齊；而五金行業的高端市場均被國外品牌把控，來自奧地利的百隆、德國的海帝詩、海福樂等品牌牢牢統治著中國高端市場的大半江山。國內產品不過靠價格委曲求全。

　　如何才能突出重圍？面對整個市場的低迷以及撲朔迷離的未來，很多人已望而卻步。陳鴻填隱約感覺到，一場新的改革風暴即將來臨，而這次風暴的中心將是房地產行業，五金行業必定會隨著國內房地產行業的再次火熱而風起云涌，一如上世紀90年代初的海南地產泡沫時期。

　　偏執狂的勝利

　　國務院的一紙通知改變了許多人的命運。

　　1998年7月，國務院發出《關于深化城鎮住房制度改革加快住房建設的通知》，要求1998年下半年開始停止住房分配，逐步實行住房分配貨幣化。這一則小小的通知帶來了1998年之后中國房地產行業的黃金十年。伴隨者房地產行業的黃金十年，五金行業也迎來了一波熱潮。

　　陳鴻填對大勢的正確判斷為匯泰龍的生存找到了空間，而要在群雄逐鹿的五金行業搶占一席之地卻非一日之功！

　　接下來的這十年，匯泰龍開始在產品質量、設計、渠道銷售等方面全力以赴。陳鴻填每年都要飛往德國去學習歐洲最先進的設計，帶回來一堆資料、圖片進行思考。

　　1999年，匯泰龍的南海生產基地投產。這一年，廣東的房地產市場已經開始火爆起來。當北京的不少開發商仍可安坐在辦公室里，輕而易舉地將整棟還在圖紙上的大樓賣給機關部委的時候，廣東的房地產商早已為兩三千元一平方米的房價殺氣騰騰。

　　2000年，匯泰龍公司各類規章制度、生產流程及相應的標準化得到全面完善，同年，順利通過ISO9001國際質量體系認證。

　　2002年，有人給陳鴻填講了一個故事：“一個家住5樓的人酒醉后回家，上到4樓就拿出鑰匙開門，竟然還把門打開了，進門被嚇了一跳，屋子里和自己家完全兩樣……”在場的其他人聽了笑笑了事，而陳鴻填卻細細品味起來：這說明以前鑰匙重合的幾率多大啊！于是，他開始研究起自家的鎖來。很快，在他的帶領下，匯泰龍在國內第一家推出了電腦雙排珠工藝的門鎖，大大減少了鑰匙的重合幾率。

　　在陳鴻填的眼中，“足夠好”是不夠的，他近乎偏執的要求產品達到“完美”。

　　2003年，匯泰龍再一次開創了行業第一，在國內第一家推出用白銅做的門鑰匙。僅僅因為白銅硬度更高，更耐磨，在鎖里被擰斷的幾率大大低于之前普遍采用的黃銅。為此匯泰龍要為每噸原料多付出6萬元的代價。

　　“我們希望能夠為用戶想到更多，做到更多，當然，這需要我們付出更多！”由于總是用最好的原材料，匯泰龍的產品價格往往比同行貴30%~50%，不過這也正符合匯泰龍與國內眾多低端產品拉開差距的定位。

　　在匯泰龍流行一句話：“做銷售的不累，做采購的累。”

　　陳鴻填清晰地記得，他曾經為了生產大門拉手而讓采購人員跑遍了整個珠三角的鋼管供應廠，卻沒有找到一家符合標準的供應商。即使是一般鋼管廠所生產的鋼管中最好的A級產品，匯泰龍都會選出50%以上的不合格產品退還給鋼材廠，這樣一來，就沒有人愿意與匯泰龍合作。

　　如何才能從中找到一個平衡點？陳鴻填出了個主意：匯泰龍每次以A級價格從鋼管廠采購回鋼管，去粗取精，選出部分不合格品，以B級價格賣回給鋼管廠。而這些所謂的A級產品中的次品，比B級產品質量好很多。于是，匯泰龍的采購人員不得不在這種殘次品的計較中來回奔波。

　　然而，市場并不會給完美主義者足夠的先機，成本始終會計入企業的賬本，要么自身化解，要么轉嫁給消費者。此時，賦予匯泰龍產品藝術氣質的工藝設計，給了陳鴻填成本控制的靈感。

　　“產品的品質是設計出來的，成本也是，從這兩點出發，我們在設計產品的時候，就既考慮到設計的美感，更考慮到如何最大限度地利用材料。”大門扶手的一個小小的立體切面設計，就能達到美觀和節省材料的雙重效果，何樂而不為呢？

　　在消費者的挑三揀四和逐漸理性的消費中，價格高但品質好的匯泰龍產品在房地產的春天里，嘗到了優質優價的滋味。匯泰龍漸漸對自己的市場號召力，有了足夠的自信。匯泰龍從2001年開始在全國布點，從廣州到烏魯木齊，多家專賣店相繼開業。

　　技術和質量一步一步向上走，匯泰龍沒有繞過一個臺階。陳鴻填明白：“未來五金行業競爭的不是價格、渠道，也不是企業的成長速度，而是好的產品。”

　　節奏感比快速賺錢更重要

　　做優秀的企業實際上是做一種節奏感。

　　2001年的跑馬圈地以后，匯泰龍的銷量出乎意料地增長。就在陳鴻填準備再接再厲肅殺市場時，各地經銷商的殺價和竄貨給了他當頭一棒。

　　是時候清理經銷商了。

　　但這樣做是對剛剛打開的市場進行傷筋動骨的打擊，對占有率也會造成巨大的影響。

　　是先賺錢，還是先要市場？

　　2001年春天，他把全國有布點的60多個城市，按市場的重要性由強到弱排了一個順序，一一開始規范。

　　一開始就遇到了麻煩，所有的經銷商都不愿意撤貨。陳鴻填就逐個做工作：按進價退賠經銷商貨款，并且做好善后工作。在清理市場的同時，不讓經銷商遭受金錢和信譽的損失。陳鴻填用兩年時間，分4次逐一梳理了各地的經銷商，雖然產品銷量有所下滑，但由于清理節奏的控制還是給了匯泰龍適當的緩沖。

　　匯泰龍獨特的渠道模式也在清理經銷商的過程中逐漸形成。

　　此前，行業內采取的渠道模式，要么是樹狀結構的省級代理、市級代理、區縣級代理，要么是更扁平化的直接管理全國所有終端。而匯泰龍的渠道介于兩種之間——公司直接管理地級市代理，地級代理可以發展當地區縣級渠道。“做省級代理模式省事兒，可一層一層下去，但利潤分配線太長，我的產品價格很難做到。而完全扁平化，需要公司太多的資源，無法達到最高的效率。”陳鴻填解釋了他獨特的渠道經驗。

　　緊接著，陳鴻填對經銷商的選用標準也日益清晰：“匯泰龍就像我養的一個女兒，選經銷商就像選女婿一樣。”

　　至今仍被大家津津樂道的是一個珠海經銷商的故事。

　　2006年，珠海一位銀行副行長抱著現金找到了陳鴻填，要求做珠海的首位經銷商。對這個資金充足、當地資源廣博的經銷商人選，公司領導層都很滿意。可陳鴻填左思右想還是覺得納悶：“一個銀行副行長，干嘛還要來做我的一個區域經銷商呢？”于是，陳鴻填親赴珠海考察。經過與這個銀行副行長的多次交流之后，他發現，原來根本不是副行長本人有意要做，而只是為了給他老婆找個事情做而已。陳鴻填最終拒絕了這個副行長做經銷商的申請，理由很簡單——“我必須要找一個把匯泰龍當作自己事業來做的人，只有這樣他才能全身心地投入，有錢、有資源并不是全部。”

　　“對我來說，要迅速把匯泰龍做大其實很簡單，以現在企業品牌在行業內的地位，如果依靠加盟體系，我的速度可以比現在快10倍以上，但是我并不愿意這么做。經銷商拿著錢來做我的產品，我就要對他負責。如果在某個區域失敗，經銷商的損失可能是金錢，而匯泰龍的損失就是在當地的品牌了。”陳鴻填從來沒有后悔過當年這個決定。

　　逐漸的，匯泰龍形成了選“女婿”的五大標準：

　　一、經銷商必須把經銷匯泰龍的產品作為自己的主業，比如你是代理油漆、木地板的就不符合要求；二、要當作自己的事業來做，經銷商要學會經營；三、全面接受匯泰龍的市場定位、理念和文化，并且針對每個終端銷售點，制定統一穩定的終端零售價，以確保消費者不會因為在不同的店鋪購買同一種產品出現價格差異；四、經營者本人要是投資者，以確保決策者與經營者不造成分離，減少內耗；五、最后才是對經銷商資金、團隊、店面的要求。

　　在對經銷商的大清洗之后的2003年，匯泰龍的市場占有率一下子下降了30%以上，但效果也是明顯的——匯泰龍及時清理了企業經營中的定時炸彈，擁有了一個健康的渠道策略。在一年之后，匯泰龍很快收復失地。“我一直在朝著一個方向努力，就是匯泰龍每年以20%的速度增長，連續增長20年，顯然，前者很多人都可以做到，而要堅持20年就不是那么簡單了。”陳鴻填說。

　　成功的經驗往往是相通的，小到五金配件，大到房地產行業。陳鴻填的經驗和馮侖的烏龜生存哲學不謀而合。烏龜之所以長命百歲，與它的特性有很大關系：一是龜總是緊貼大地，不是高高在上，不存在跌落的危險；其二，龜有殼，不怕碰撞，可以承受一定的壓力，有抗風險的能力；其三，龜很穩，很少動，這樣能積蓄能量，減少耗費；第四，龜是很善良的動物，從不傷害他人。

　　匯泰龍的下一站

　　“你聽說過食品行業、藥品行業、汽車行業這些會危及生命安全的行業有召回制度，可你沒聽說過我們這個行業也有召回制度吧？”陳鴻填問記者。

　　2006年，匯泰龍在全國市場召回了一批門鎖，原因是門鎖上的面板有可能會刮傷到手。通常，如果我們在使用一些五金產品時被刮傷，一般不會想到這是廠家的責任，即使想到了，費時費力地去找到廠家，廠家大不了賠用戶一件相同的產品。然而，匯泰龍卻選擇了最讓人匪夷所思的一條路。而這種召回制度匯泰龍早在5年前就有了。

　　在這十幾年里，匯泰龍有很多堅持，也有很多放棄。

　　2005年，一款淋浴間地漏的模具剛剛開發出來，陳鴻填就否定了這款產品，將模具束之高閣，在倉庫里與其有相同命運的模具還有很多。這本是一件很小的產品，由于地漏是在鋼板上打孔，但是現有的工藝無法達到將每個孔都打磨光滑，而我們在洗澡時大多是赤腳，容易傷到腳。于是，盡管市場上早已充斥著各種各樣的地漏產品，匯泰龍至今也沒有生產地漏。

　　2002年開始，市場上的很多品牌開始打著與匯泰龍源自同一家代工廠的旗號營銷自己，而在隨后的幾年中，斯力高、頂固等品牌都希望能夠分食國內高端五金這一塊蛋糕，但在緊隨一兩年后，不但難以撼動匯泰龍的地位，反而差距越拉越大。“一個標準做一年兩年容易，可是堅持十年就不那么容易了。讓所有的小東西都保持精益求精的確很難，就算你其他產品做得再好，有一顆小小的螺絲釘做得不好，就可能毀掉一個企業的品牌，所以匯泰龍做得很累，也很慢。”

　　和傳統的企業通過細分市場再確定消費群體不同，匯泰龍選擇了固定的消費群體，然后在此基礎上縱深發掘他們的消費能力。匯泰龍的目標消費群定位很清晰：最高端的5%不是它的客戶，那是進口高端產品的市場，最低端的75%也不是它的客戶，那是一些參差不齊的小品牌的市場，中間的20%才是它的目標。正是如此，也決定了匯泰龍在五金領域雖然市場占有率并不是第一，但它作為行業內隱形冠軍的地位卻無出其右。同時，利潤率也保持在一個較好的水平。

　　如何在目標消費群體中深挖他們的消費能力是陳鴻填思考的問題。

　　一如既往地追求品質，第一個十年(1996~2006年)匯泰龍已經做成了五金行業首屈一指的品牌，第二個十年，匯泰龍將產品線延伸到衛浴領域。在這個領域，他們有技術、銷售渠道、客戶資源等的共享。且由于匯泰龍的消費者品牌忠誠度很高，讓他們信任并選擇匯泰龍的衛浴產品也就更有近水樓臺之便。

　　一年又一年的堅定，其間艱難自不必多說。

　　但陳鴻填始終堅信，他不只是要成為一個五金行業的冠軍，而是要做這個王國的“索尼”——涉及與五金有關的所有衍生品，在它們身上注入品牌設計與藝術的基因。

　　歲月流轉十余年，2008年，初秋。

　　廣州流花湖畔，湖水靜謐。對陳鴻填而言，經營企業就像細細品味面前的功夫茶，于“十八道”精致的程序中透著精神與品質的高度統一，于小巧玲瓏中透著張力與渾厚。

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