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守望者春秋

http://www.sina.com.cn 2009年10月10日 11:45 《商界評論》雜志

　　文/記者張山斯

　　乘坐春秋航空的飛機，飛往春秋航空上海總部，本刊記者有三個問題，急切地想向春秋航空董事長王正華求證。

　　1.中國民航業，在2009年走入了全行業困境，王正華怎么樣看待生存環境發生的大變化。周圍眾多的民營航空陷入困境——鷹聯航空已被收編，奧凱航空曾被停飛，東星航空進入破產；國有航空巨額虧損，政府部門巨額注資，各大航空聯合漲價，處于風暴眼中的他有著怎樣的感慨和思考？

　　2.春秋2008年仍然盈利2100萬元。能夠逆市飚升，其中有怎樣的偶然性與必然性？許多人都說中國民航業“國進民退”，民營航空的冬天來了，然而春秋航空的執著與堅忍，給業界為民營航空進行集體判定產生很大障礙，春秋案例的解剖，有著怎么樣的標本意義？

　　迪拜已經成為眾多著名建筑設計師的試驗場，各種引領世界潮流的前衛設計被融入到一座座新奇的建筑中。

　　3.春秋的廉價模式不斷受到業界的質疑，甚至很多人都在懷疑春秋國旅在填補春秋航空的虧損，那么春秋的廉價航空究竟基于一種什么樣的模式，持續盈利是真實還是謊言？

　　從云端來到現實，我坐在了王正華的面前。他的辦公室在上海虹橋機場正對面租來的一棟小樓里，室內整潔而簡單，套著干凈白布的長條沙發，已經陪伴了他18年，當年買時花了100塊錢。這個年營業額60億元的集團公司董事長，辦公室只有12平方米，甚至不如大部分農村的村長辦公室。

　　在接近三個小時的采訪中，王正華沒有熱情激昂的演講，也沒有兜兜轉轉的推托；他聲音低沉、語速緩慢，很多時候你會懷疑他陷入了自己的沉思；當你試圖提醒、引導、打斷的時候，他又以清晰的思路來繼續他的陳述。他不時從手頭的記錄本上援引出監管部門領導的講話來解讀政策，而眉頭的深鎖分明顯示出他更多的焦躁與不安。

　　王正華的底牌

　　“其實東星航空應該可以做好，只是資金鏈先斷了。”

　　“目前民航業的政策、大方針并沒有改變，不能只看到某個公司存在的問題。從長遠來看，民航業會出現‘民進國退’。”——王正華

　　2008年，相比其他民營航空的悲慘境地，春秋航空的日子表面看來似乎不錯，更多的飛機、更多的航班，以及在集體困境中寶貴的盈利。

　　但事實上春秋航空也并不好過，僅2100萬元的盈利，其中主要部分還是來自政府退還的2000余萬元的下半年民航建設基金。王正華與春秋的堅守，已經很悲壯了。

　　王正華感慨“一切像一場夢”，2005年的盛況猶在眼前。春秋航空、鷹聯航空、奧凱航空以至次年的東星航空相繼起飛，中國的天空中，開始出現民營航空的身影。這一年，民航運營對民營企業開放，曾經被稱為民營航空元年。而短短四年之內，民營航空由集體狂歡，到集體謝幕，倉促得如同一場鬧劇。民營航空作為激活市場競爭的鯰魚力量，仿佛正在被遺棄。

　　一時之間，中國民航業“國進民退”的言論喧囂直上。然而，在王正華看來，將2009年民營航空的集體挫敗，歸結為政策上的“國進民退”，是不客觀的，畢竟更多的動蕩與不安還發生在國有航空之間。天文數字的巨額虧損、合并重組的流言蜚語、驚慌失措的聯合漲價，都在表明國有航空面臨了更大的危機。

　　經濟危機使航空需求持續低迷，全服務航空公司也進入廉價的隊伍，藍海不再。與低迷的需求相矛盾的是，中國也已迎來了飛機數量快速增長的高峰期。飛機采購，一直扮演中國與歐美國家平衡外貿、政治壓軸的角色，這也是政府采購的一般特點。然而，飛機需求較大的時候采購，到飛機制造出來交付使用，往往需要3~5年的時間。現在是中國航空市場最為艱難的時候，正好迎來飛機供應最為旺盛的時期。

　　王正華說：“市場需求沒有翻番，甚至有所萎靡，而飛機數量卻翻番了。”

　　事實上，無論是國有航空的虧損，還是民營航空的黯淡，都源于由經濟危機引發的整個行業危機，和中國航空業的反市場因素共同作用。所不同的是，國有航空的虧損可以由政府來埋單，民營航空的生死只能交給市場，只能取決于自己抵抗風險的能力。

　　而春秋航空，之所以能夠在2008年哀鴻遍野的中國民航業挺立，是因為王正華擁有兩張堅實的底牌。

　　廉價航空的信仰

　　東星航空董事長蘭世立曾經說王正華是“中國廉價航空滾地雷的人”，王正華后來覺得是有那么點意思。然而，“滾地雷的人”還在滾地雷，而蘭世立的東星航空，卻更早地隕落。東星航空的破產讓王正華唏噓不已：“其實東星航空應該可以做好，只是資金鏈先斷了。”

　　事實上，在東星航空收到中航集團收購要求之前，春秋航空也曾經拒絕過收購。“2005年新加坡航空的一個副總裁每個月到我公司一次，他說春秋航空注冊資本是8000萬元，我給你4個億，用你現在的團隊。”雖然2005年的春秋航空，只有一架飛機在天上飛，但出于對廉價航空的信仰，王正華還是拒絕了這筆買賣。

　　這種信仰源自王正華多年以來對廉價航空的研究與嘗試。1995年，王正華拜訪過全世界所有出色的廉價航空公司，而從1997年開始，春秋國旅以旅游包機的形式包過中國幾乎所有航空公司的飛機。他對于旅游包機的盈利價值和廉價航空的發展趨勢，毫不懷疑。在嚴格控制春秋航空的充裕現金流與低負債率的同時，王正華更熱衷于逆勢增長。在國內外航空公司減員、縮小規模的情況下，春秋航空從去年的9架飛機在短短3個月內發展到現在的13架飛機。“我們還在規劃，在獲得政府批準的前提下，和空客公司商量訂30~50架飛機的大訂單。”

　　差異化生存

　　持中國民航業“國進民退”論的人還忽略了民營航空公司之間的個體差異。事實上，春秋航空不只與國有航空公司們存在商業模式的差異，而且與東星航空二者之間，從最開始的業務理念與經營理念也都不同，這也決定了各自的命運。東星集團業務同時涉及旅游、房地產、交通公路、航空、電信等多個行業，各子公司相互擔保貸款，形成糊涂賬，很容易出現資金鏈斷裂風險。而春秋航空則在從事20多年旅行社的基礎上，只拓展了航空業務，投資更為專一，對行業了解也更加深入。

　　從經營理念上，春秋航空和東星航空也走了完全不同的兩條路。春秋認為，旅游是奢侈消費，只有消費者有了多余的錢才會出行。而航空是必要消費，隨著經濟的發展，乘坐飛機變成消費者的必要出行選擇之一。所以春秋把旅行社業務定位高端，而航空公司則選擇做成廉價航空模式。但東星的經營理念卻完全相反，把其航空定位到高端，部分機票價格比國有大型航空公司還高，同時為了讓旅客舒服，還采取了把飛機座位改少等舉動。但由于航空業是非常燒錢的行業，長期的巨額投入讓其資金鏈吃緊。反而在旅游方面，東星經常推出超低價格。

　　回過頭來，探討中國民航業到底是“國退民進”，還是“國進民退”，其實已經成為一個偽命題。中國民航業是無數個由完全壟斷走向逐步開放的行業中的一個，從政策層面來看政府既沒有將民營航空收歸國有的普遍性意向，也沒有將國有航空集體私有化的可能。“國退民進”只是民航業逐步開放的一個假象，而“國進民退”則是眾多倉皇進入、沒有抗風險能力民營航空集體癱瘓而給人們產生的一種錯覺。

　　未來的中國民航業，誰能在這個舞臺上越走越遠，誰能在這個領域越做越強，只能取決于各自的商業模式、成本控制、資源整合以及抵抗風險的能力。2009年民營航空的集體衰敗，只是一次行業衰退對企業的風險檢閱。

　　旅游與航空的合力

　　“中國的旅游行業，政府多用行政手段，而很少用市場方式，這樣管理的結果，就是這個市場變得更加混亂。”

　　“北京？我天天都在想飛，也是最應該飛的。沒有批，不能飛。”

　　“在春秋，旅游為航空帶來客源，而航空增強了旅游的競爭力。”

　　——王正華

　　王正華與他的春秋集團，是中國行業監管體制下比較另類的企業樣本。一家企業所涉及的旅游與民航兩種業務分屬不同的行業，需要接受兩種風格迥異而又充滿矛盾的體系監管。

　　這兩個行業，一個過度分散過于混亂，一個過度集中過于規范；而春秋集團，在分散的旅游做到了全國第一，在集中的航空排在了所有國有航空之后。在不同的監管部門與競爭對手之間，尋找平衡本就艱難，因此王正華紊亂與灼傷的體驗更頻繁、更茫然、更無奈。

　　中國有2萬多家旅行社，然而真正能夠主導行業格局的大企業，至今尚未出現。春秋國旅的業務做到了全國第一，然而在行政監管與小、散、差、弱的旅行社群體圍攻之下，也只能屢被打擊。在行政手段的監管體系下，每一次大規模的整頓，受到打擊的并不是那些不規范的小旅行社，而是像春秋國旅這樣的大社。

　　最典型的是2006年，海南的旅游市場整頓進行得如火如荼，通知了某月某日要嚴查價格。不知名的小旅行社聞風而逃，而春秋國旅之類的大旅行社則被放在了眾目睽睽之下。而且大旅行社也很難臨時掉頭，旅游團很早就在銷售，飛機包機早已預定，然而早就銷售的票又實在與新的價格調控體系有沖突。于是，春秋國旅的飛機抵達海南，游客剛下飛機，便被一幫人包圍起來查價格。甚至很多小旅行社也自告奮勇，以義務勞動的名義加入旅游協會，參與對春秋國旅的圍攻。時至今日，王正華談起來仍大呼：“悲哀！”

　　后來，王正華給海南省省長衛留成寫信，表明市場經濟秩序的建立，應以大企業為主導，因為大企業更為規范，如果這個行業始終由小、散、差、亂的企業群體攪動，肯定會更亂。衛留成很快在信中批示了“應支持大企業”，甚至促成了海南省旅游部門與春秋國旅的合作。

　　采訪過程中，王正華談起旅游行業提到最多的一句話是：“中國的旅游行業，政府多用行政手段，而很少用市場方式，這樣管理的結果，就是這個市場變得更加混亂。”他認為，包括剛剛發布的新《旅行社條例》，政府出臺的文件初衷是好的，但也存在行政監管的跡象，旅游產品的價格標準和服務水平等，更多的應該交給市場來調節，而不是一刀切地進行詳盡界定。

　　在旅游行業，王正華呼喚市場秩序；而在航空行業，王正華期待市場松綁。

　　相比談起旅游，王正華對于航空行業監管部門與政策的意見，要含蓄得多。然而言談之中，那種民營出身清晰的孤獨與無奈，仍不時流露。

　　“北京？我天天都在想飛，也是最應該飛的。”當問起春秋航空為什么沒有開通北京航班，王正華無奈地說，“沒有批，不能飛。馬上高速鐵路就來了，由北京中心到上海中心5個小時的車程，票價600元。我和有關人士說，民航能抗爭的只有廉價航空，因為兩個小時的航行，廉價可以賣到400~500元。其他航空公司想要與高鐵抗爭，也要按廉價航空的模式。”

　　雖然春秋航空的飛機與航線越來越多，仍然有很多早就想飛、仍不能飛的地方。

　　作為領先者，旅游行業政策無差別地干擾與干預，使王正華苦不堪言，只想做一個期待秩序的安分者；而作為追隨者，航空行業政策偏向性地溺愛與保護，使王正華啞口無言，只能做一個激活競爭的創新者。

　　在左右搖擺的政策中，籠罩在中國企業家頭上的焦躁不安和憤怒不平，很容易引導企業與企業家自身走向政府和行業的對立面。改革三十年的企業史，基本是一部中國企業和中國企業家在政策中顛沛流離、在迷失中尋尋覓覓的過程，敲敲打打中，秩序才初露端倪。企業家是否能夠端正心態，找到一種把控自我的規律，甚至推動秩序的建立與成熟，尤為關鍵。

　　“我們的航班每飛到一個城市，我都要派總經理到同行的當地公司那里去拜訪，報告一下：‘我們的飛機飛到這里來了，我們的細分市場是自掏腰包的，公務客人一般也不坐我們的飛機，我們是去搶火車臥鋪的客人。’從感情上講，這么做同行能接受一點，畢竟禮多人不怪嘛！”

　　“在春秋，旅游為航空帶來客源，而航空增強了旅游的競爭力。”王正華的旅游與航空，顯然不是兩個平行的事業，雖然兩個行業帶給王正華不同的動蕩與不安，但也形成了一種競爭對手不容忽視的合力。

　　成本偏執狂

　　國務院副總理張德江曾經說過：“航空公司要把票價降下來了，旅客就會多起來。乘飛機能不能像乘公車那樣，拎個包站著乘機，不要托運行李，不供應餐食，連水也不供應的便捷航空？”聊到這個話題，王正華顯得特別興奮，他告訴記者，自己對于“站著坐的飛機”非常感興趣，為此還曾經專門和空客公司聯系過。說到興奮處，王正華還站起來，向記者演示“站著坐”的姿勢，并十分認真地探討這種座位的舒適度。王正華表示，雖然航空史上沒有先例，但是只要能批準，他是非常想嘗試“站著坐”的飛機，畢竟這種飛機又可以增加40%的乘客，而價格也可以再減少40%~50%。

　　我將這個故事講給另外一位企業家朋友，他驚訝無比大呼王正華瘋了。而在我眼里，年過花甲的王正華，絲毫不掩飾對于任何新事物的激動與興趣，即使想法并不成熟，也不會埋藏心底。或許，正是這樣性格簡單的人，在推動著這個世界的變革。

　　國內第一的春秋國旅，“第一”的風光背后，其實并不灑脫。毛利率僅為1.5%，已經使春秋國旅團隊焦頭爛額、左右搖擺的政策，更使春秋國旅的發展步履維艱。涉足民航業，則意味著進入一個資金密集、回報低和周期長的陌生游戲，更何況民航業還存在一個“航空公司做得再好也要虧損3~5年”的所謂業內規律。

　　王正華在考察了德國途易等公司以后，堅信民航業與旅游業的密切關聯，而面對虧損規律的壓力，他更堅信已經從美國西南航空找到了破解之道。

　　2005年7月18日至2006年年底，盡管春秋航空大多數時間只有一架空客A320飛機，仍然實現了1000萬元的盈利。而至2007年，春秋航空已經實現了年度盈利近8000萬元的業績。

　　在采訪過程中，本刊記者最為關注的、王正華最為驕傲的，就是春秋航空的低成本之道。所謂的低成本，很多業內人士也并不理解，民航業80%的成本是固定的：飛機涉及飛行安全不能省；航油每小時消耗3噸也不以人的意志為轉移；飛機的維修、保養、航材都很難省下來；而春秋航空為了能將人才從其他航空公司挖過來，人力成本往往更高，否則人家也不愿意過來。因此，很多人覺得春秋航空所謂的低成本是騙人的。

　　王正華自豪地向本刊介紹，春秋航空定位廉價航空，有個“三兩”訣竅——“兩高、兩低、兩單”。“兩高”是指高客座率和高飛機利用率。20世紀90年代，全服務類型的航空公司習慣于75%左右的客座率，在機票折扣不大的市場環境中，能夠維持較高的利潤率。而春秋航空自運營之初，便維持95%以上的客座率。在王正華看來，飛機的座位空著，起飛之前當然有銷售價值，飛機一起飛，這些空位的價值就變成了零，為什么不在起飛前將位子以較低的價格賣給想乘飛機的人呢？因此，春秋航空不斷以較低價格提升客座率，即使預訂第二天的機票，只要春秋的航班有座位，也可以享受較低折扣。更何況99元、199元、299元甚至1元的機票，本身就是一個極強的宣傳渠道。

　　高飛機利用率則以每一架飛機每天在天上飛的時間來計算。目前全服務類型航空公司的飛機利用率在10個小時左右，而春秋航空通過規劃點對點的航線結構、高密度地編排航班，使飛機利用率達到11個小時，比其他航空公司多一個小時左右，這還是在上海機場起落架緊張、機場繁忙的客觀條件制約下的水平，實際上還有提升空間。

　　“兩低”則是低營銷費用和低管理費用。王正華認為兩個小時的飛行過程，吃飯不會是太重要的事，也吃不好，因此春秋航空并不提供免費的食品與飲料，僅有的一瓶330毫升的礦泉水，也在計劃中的刪減之列；而沒有送餐、送飲料的服務內容，則平均為春秋航空每次航班節省兩名空乘人員的人力成本，空保與空乘完全可以崗位合并；而機票的電話預定、網絡直銷與自有渠道銷售，則更節省了較大的代理成本。

　　“兩單”指單一機型和單一艙位。飛機的管理要求非常嚴格，會開飛機不代表可以開任何型號的飛機；哪怕是空乘人員，每一種新的機型也都要重新考航；飛行員、機務工程師等更是如此；而航材的配備，每一種機型都不一樣，每種類型的飛機預備幾個億的航材，都是常有之事，不同機型的同時運營是對成本的巨大考驗。目前春秋航空有13架飛機投入運營，而無論是租賃的前12架，還是購買的第13架，機型統一都是空客A320，航材的配備成本低，飛行員與空乘人員跳上任意一架飛機，都能起飛。單一艙位則更能體現春秋航空的廉價航空特色。常規航空公司飛機上的頭等艙、商務艙座位，你在春秋航空的飛機上永遠看不見。通過改裝，春秋將原本156個座位的A320，改成了緊湊的180座，加上客座率的差異，可以實現比傳統航空公司飛機多近50%的座位，即使票價比傳統航空公司便宜30%，仍然能維持比別人更高的利潤。

　　春秋航空的成本控制，已經達到匪夷所思的境界，大到新舊飛機維護、保養、油耗等成本的差異，小到一瓶水、一本雜志甚至一張紙會給公司帶來的長期整體油耗成本，都計算得極為精明。

　　乘飛機的人收入較高消費能力較強，飛機中活動項目有限更能聚焦閱讀，飛機上精準發行成本較低，都決定著航空雜志無論是為乘客提供附加服務，還是增加收入來源，都是一種不錯的選擇。因此，國內的航空公司無論規模大小都有自己的航空雜志，而唯獨春秋航空例外。王正華告訴記者，春秋航空也曾經做過航空雜志，但是每本雜志半公斤，每次航班180本雜志，最后折算到全年，發現光是雜志增加的油耗成本，就已價值不菲，因此取消了。

　　春秋航空的成本觀念不僅體現在飛機上，王正華絲毫不介意摳門公司的形象滲透到日常經營管理的方方面面，而對于自己，更是苛刻得要命。有一次王正華去倫敦，從機場乘坐出租車到住處竟然花了150英鎊，令他心疼不已。此后，受邀去英國航空訪問的時候，他選擇了只需要花費5英鎊的地鐵作為交通工具。無奈地鐵并不能直接到達英國航空的總部，鐵了心不坐出租車的王正華等人通過溝通后才得以搭乘上英國航空的班車。談及此事，英國航空CEO對這位廉價航空公司的同行肅然起敬，計劃1個小時結束的會談整整進行了3個小時。

　　春秋航空的成本觀，體現在從業務到管理、從集體到個體的各個方面，也正是基于這種對成本近乎苛刻的偏執，才使一家沒有官方資源、沒有政策后盾、沒有行業基礎的草根航空公司，成長到今天。

　　100億元注資帶來的困境

　　“中國有句老話叫‘救急不救窮’，企業都會有困難，可以通過貸款的方式以市場化手段解決。而‘救窮’能導致的結果就是，加大困難企業對政府的依賴性，損傷內在的動力，而且很容易破壞市場競爭環境。”

　　“春秋航空走的是廉價航空的路線，采取的是差異化的細分市場競爭策略，本來與全服務公司之間已經形成了涇渭分明的客戶群，現在這100億元一進來，全亂了！”——王正華

　　經歷過數年的爆發式增長，中國的航空公司在2008年經歷巨大考驗。年報顯示，中國國航2008年巨虧超過90億元，東方航空凈虧損近140億元，南方航空虧損也達48億元。放眼全球，中國這三家航空公司近300億元的虧損額，約占全球航空公司2008年虧損額的48%。全球經濟危機、航運需求低迷、航油成本高企以及燃油套期保值交易失利，成為各大航空公司巨虧的重要原因。

　　“現在虧得多，以前人家賺得也多！”提及三大國有航空公司的巨虧，王正華絲毫沒有表現出高興和慶幸。2007年，春秋航空盈利近8000萬元，利潤率6%；而2008年更多的飛機、更多的航線才實現2100萬元盈利，利潤率尚不足1%。

　　政府注資的擔憂

　　為了幫助國有航空擺脫虧損困境，政府曾在2008年底分別向東方航空和南方航空注資70億元和30億元，而最新消息透露政府有意再對東方航空追加20億元的注資。

　　國有航空的老板是政府，它們有困難了政府追加注資，本來也算合理。然而，在王正華看來：“這是不適當的方式。”朱門酒肉臭，路有凍死骨。行情不好的時候，大家都餓著，甚至有人餓死了，你還能酒肉歡暢，這不是要人命嗎？

　　當然也會有人說，民航注資事件體現了政府在解決行業難題的時候，由市場方式到行政手段的倒退，在三大航空公司之間，注資的依據也是虧得越多、注資越多。而讓王正華無奈的卻是注資行為對市場競爭的影響：“中國有句老話叫‘救急不救窮’，企業都會有困難，可以通過貸款的方式以市場方式解決。而‘救窮’能導致的結果就是，加大困難企業對政府的依賴性，損傷內在的動力，而且很容易破壞市場競爭環境。”

　　顯然，王正華有關競爭環境的擔憂并非空穴來風。

　　2008年下半年開始，全球民航業環境受到經濟危機的影響，開始愈發惡劣，而國內的航空公司競爭也開始加劇。三大國有航空的國際航班大幅減少，飛機改飛國內，以低成本、廉價航空的票價來參與國內市場的爭奪。

　　“春秋航空走的是廉價航空的路線，采取的是差異化的細分市場競爭策略，本來與全服務公司之間已經形成了涇渭分明的客戶群，現在這100億元一進來，全亂了！”王正華認為這種注資方式，對于國內航空市場的成熟、增強競爭力、優化民航運營結構，十分不利。市場化手段的呼吁

　　王正華認為，政府直接注資，“還不如用這100億元來補貼國際航線。”

　　在國際航空市場，中美、中歐之間互通航線，雙方都有一定比例的航班量控制。由于國內航空公司在管理、服務及成本控制上與老牌的國外航空公司相比具有一定的差距，從2006年開始，中國的航班比例開始逐年下降，對方的航班數遠遠不夠，希望能提高比例，而中國的航班數尚未用完。

　　“為什么不能用這100億元扶植國際航線呢？假設飛歐洲一個航班補貼30萬元，飛美洲一個航班補貼50萬元，用補貼強化國際市場，而且既可量化，也公平公正。”事實上，春秋航空現在并沒有開通國際航班，但是他認為這種市場方式比行政手段要科學，即使自己補貼不到錢也高興，“每個公司都必須在自己內部多下功夫，提高自己的競爭力”。

　　在中國，民營企業與政府部門的心理對話，并不一定暢達愉悅，而往往荊棘叢生，荊棘間的偶爾溝通，楚楚扎人。許多煎熬的過程、頑強的奮斗最終仍會匯集成一種整體性的無奈和悲涼。

　　迷茫2009

　　無論如何，作為民營航空中最后的力量，春秋航空仍在前行。

　　2009年，春秋航空還會有很多的突破，更多的城市，更多的航線，甚至國際航線也將在年內開通港澳地區，未來日本、韓國等國家都在考慮之列。

　　有著太多的無奈，但是不影響業界將春秋航空比喻為“未來中國的西南航空”。然而，展望這一年，王正華的臉上分明還有更多的凝重：“2009年，我不是很看好。”飛機數量增長的高峰期、政府不適當的注資，已經從某種層面改變了這個市場原有的秩序。而經濟局勢的持續低迷，已經使春秋航空2009年內赴香港上市的計劃繼續延遲。

　　王正華守望著虹橋機場上空的藍天，那是春秋航空翱翔的地方，那里滿是希望，又似乎有些無奈。

　　記者整理采訪筆記的時候，發現自己在采訪的過程中，曾在筆記本上寫了兩行字：

　　有西南航空的夢想，也有西南航空沒有的蹉跎；

　　有西南航空的坎坷，也有西南航空沒有的泥濘。

　　春秋航空大事記：

　　1981 為了解決回滬知青的就業問題，身為上海市長寧區遵義街道黨委副書記的王正華扔下了金飯碗，以3000元在上海市中山公園的鐵皮棚子里，創辦了一家只有2平方米營業場所的春秋旅行社。

　　1994 春秋國旅正式成為國內旅游全國第一，此后的15年，春秋國旅一直保持第一的寶座。

　　1995 王正華開始走訪歐洲的旅行社公司，利用包機降低旅游產品成本的策略，使王正華對廉價航空產生了濃厚的興趣。

　　1997 春秋國旅開始嘗試旅游包機，幾年之內，中國幾乎所有航空公司的飛機，王正華都包過。

　　2003 中國民航業開始向民營資本開放，王正華抓住契機投資8000萬元成立中國第一家低成本、廉價航空公司——春秋航空。

　　2005 春秋航空經過民航總局和華東地區管理局“地毯式”和“刁難式”的安全審查，最終通過運行合格審定，并于7月18日首航。

　　2006 開航第一個完整年時，春秋航空便以3架飛機的規模實現盈利超2000萬元，2006年全年盈利同樣超過2000萬元。