愈演愈烈的國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)早已在業(yè)界“鬧”得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，目前黃陳雙方通過(guò)各種手段和途徑進(jìn)行“明爭(zhēng)暗斗”，媒體戰(zhàn)、增持牌、求援境外資本、起訴與罷免…… 花樣翻新，高潮不斷，斗得難解難分，勝負(fù)懸疑。

　　國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)，其實(shí)原本是再普通不過(guò)的企業(yè)內(nèi)部人事控制權(quán)爭(zhēng)奪的商業(yè)事件；然而隨著媒介不斷的催化和事件的加溫，現(xiàn)在創(chuàng)造出一場(chǎng)高潮迭起，引人入勝的現(xiàn)代版“商業(yè)大戲”，引起社會(huì)各界人士的“欣賞”和關(guān)注、參與和討論。

　　從9月17日起至9月28日國(guó)美股東大會(huì)召開(kāi)，新浪財(cái)經(jīng)將陸續(xù)推出《國(guó)美紛爭(zhēng)：熱鬧背后冷思考》系列專(zhuān)欄文章。我們力圖跳出“黃陳之爭(zhēng)”，向讀者呈現(xiàn)對(duì)這一事件理性、客觀的觀察。

　　魯桐 中國(guó)社會(huì)科學(xué)院公司治理研究中心主任、博士生導(dǎo)師

　　最近，國(guó)美大股東與管理層的控制權(quán)之爭(zhēng)引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。人們從道德層面、管理層面、經(jīng)濟(jì)民族主義層面、經(jīng)濟(jì)利益層面等不同角度給出了自己的立場(chǎng)和評(píng)判。我比較關(guān)注的是國(guó)美事件對(duì)于推動(dòng)我國(guó)公司治理改善的意義。

　　當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模做大，股權(quán)社會(huì)化是一種必然選擇。對(duì)于已經(jīng)走上所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離家族企業(yè)而言，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，如何在股權(quán)分散化的過(guò)程中，保持家族對(duì)于企業(yè)的合理控制？這對(duì)于歷史不長(zhǎng)的中國(guó)家族企業(yè)的確是個(gè)新挑戰(zhàn)。國(guó)美的成長(zhǎng)到了這樣一個(gè)階段，即家族企業(yè)如何順利實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型？從這個(gè)意義上說(shuō)，國(guó)美爭(zhēng)奪控制權(quán)的案例具有典型代表意義。

　　家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型需要的基本外部條件之一是健全的法制環(huán)境，特別是對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù)。

　　西方商業(yè)史上關(guān)于創(chuàng)業(yè)股東與職業(yè)經(jīng)理人的博弈并不鮮見(jiàn)。在“個(gè)人財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯”的理念下，美國(guó)法律界已經(jīng)形成了一種慣例，即在合同條款如公司章程和協(xié)議的設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)對(duì)創(chuàng)始股東的保護(hù)條款，創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度，都要占據(jù)董事會(huì)，或由其提名的人占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位。

　　在這一游戲規(guī)則下，管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進(jìn)行對(duì)抗。對(duì)于公司的傳承和控制，股權(quán)并不是唯一可以奏效的東西。像福特汽車(chē)公司的福特家族，豐田汽車(chē)公司中的豐田家族，僅擁有不到5%的公司股權(quán)，公司的控制權(quán)仍穩(wěn)穩(wěn)地掌握在家族手中。

　　經(jīng)過(guò)上市后多年的股權(quán)稀釋?zhuān)�日本歐姆龍公司的立石家族僅擁有不到5%的股權(quán)，但在7人的董事會(huì)中，有三位董事是來(lái)自立石家族的成員。看來(lái)，怎樣在資本運(yùn)作中保留自己的控制權(quán)，我們需要學(xué)習(xí)成熟的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　在另一方面，從現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)看，發(fā)達(dá)國(guó)家普遍股權(quán)相對(duì)分散，而落后國(guó)家普遍股權(quán)高度集中，其背后的原因是發(fā)達(dá)國(guó)家的公司法制健全和公司治理良好，使公司能夠有效地通過(guò)股權(quán)分散來(lái)實(shí)現(xiàn)資本的積聚和企業(yè)的擴(kuò)張。

　　而落后國(guó)家基本的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法制，尤其是民法和公司法制落后，使其難以走上高效運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè)組織成長(zhǎng)之路。可見(jiàn)，健全的公司治理基本法律制度和框架是孕育公司股權(quán)分散的原因和條件。在我國(guó)，有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，“只有股權(quán)分散才能真正健全公司治理”，把股權(quán)分散作為公司治理完善的前提條件，這是犯了由表象推斷實(shí)質(zhì)的錯(cuò)誤。

　　家族企業(yè)是世界上最古老、最普遍的商業(yè)組織形式。在美國(guó)，有75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)。像沃爾瑪、歐萊雅、西門(mén)子、家樂(lè)福等都是富可敵國(guó)的家族企業(yè)代表。家族企業(yè)因有著與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)：如更加全心全意地投入，注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有強(qiáng)烈的企業(yè)榮譽(yù)感，家族成員間特有的信任關(guān)系和很低的溝通成本等，使其比非家族企業(yè)更有效率。

　　然而，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，大多數(shù)家族企業(yè)的存活期不超過(guò)三代，這主要是由于家族后代對(duì)于管理越來(lái)越大的企業(yè)缺乏應(yīng)有的準(zhǔn)備和能力。為了提高家族企業(yè)的存活機(jī)率，需要盡早建立一套適當(dāng)?shù)墓�司治理體系，以適應(yīng)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　家族企業(yè)因“家族因素”的存在而面臨更為復(fù)雜的公司治理問(wèn)題。一旦家族政治進(jìn)入到企業(yè)之中，并且進(jìn)一步地讓企業(yè)外聘人員也卷入到家族政治當(dāng)中，則會(huì)阻礙企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程。多少個(gè)豪門(mén)恩怨造成兩敗俱傷的后果是令人遺憾的事情。

　　從家族企業(yè)治理的角度看，一般會(huì)經(jīng)歷從人治到法治結(jié)構(gòu)三個(gè)不同階段。在人治結(jié)構(gòu)階段，企業(yè)完全由創(chuàng)始人擁有和管理。在做商業(yè)決定時(shí)，大多數(shù)關(guān)鍵決策都是由創(chuàng)始人自己做出的。

　　由于這一階段公司的所有權(quán)和控制權(quán)是在同一個(gè)人手上，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單。一個(gè)關(guān)鍵的當(dāng)家人或老板具有絕對(duì)的權(quán)威。正像黃光裕入獄之前在國(guó)美的地位一樣。但這種能人家天下的一元化結(jié)構(gòu)的董事會(huì)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是，董事會(huì)往往代替管理層決策和管理公司。習(xí)慣按公司初創(chuàng)時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)來(lái)思考和解決企業(yè)所面臨的新問(wèn)題。

　　家族企業(yè)治理面臨的第二個(gè)階段有人叫做“交錯(cuò)結(jié)構(gòu)階段”，主要由于公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，以及股權(quán)多元化，使決策和管理的復(fù)雜性大大提高。為了適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，“老板”往往主動(dòng)引入非家族職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)。

　　正如當(dāng)年黃光裕力邀陳曉加盟國(guó)美電器一樣。董事會(huì)在此階段也相應(yīng)形成了二元的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，即由創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)進(jìn)入的資金或技術(shù)的新股東構(gòu)成董事會(huì)，包括風(fēng)險(xiǎn)投資者、戰(zhàn)略投資者等。在這一階段，創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威受到挑戰(zhàn)，爭(zhēng)奪控制權(quán)是不可避免的。

　　目前的國(guó)美正處于家族企業(yè)公司治理的第二階段。引入智囊班子或建立形式上的二元董事會(huì)，其實(shí)際運(yùn)作效果如何，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的人格因素和自我超越能力。從家族、企業(yè)到國(guó)家，任何一種組織能夠合理地存在和發(fā)展都依靠于其內(nèi)部成員間共享的一種文化和價(jià)值觀念，以及形成的相互信任關(guān)系。沒(méi)有基本的合作和信任關(guān)系，最終受傷害的是企業(yè)的利益。

　　而企業(yè)不僅僅屬于股東，也屬于所有企業(yè)的利益相關(guān)者，包括員工、債權(quán)人和消費(fèi)者。所以，如果未來(lái)中國(guó)的家族企業(yè)不能順利將控制權(quán)傳承，就只有兩條路可以走，要么創(chuàng)始股東資產(chǎn)變現(xiàn)走人，要么學(xué)習(xí)如何做股東，如何通過(guò)董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這一學(xué)習(xí)過(guò)程是漫長(zhǎng)和痛苦的，通常要付出高昂代價(jià)。

　　現(xiàn)代公司制企業(yè)作為一種法律的產(chǎn)物，股東享有了有限責(zé)任的益處，相應(yīng)地在管理上就必須讓渡部分權(quán)力，由董事會(huì)行使公司管理的權(quán)力。正是這兩個(gè)方面的平衡設(shè)置，才使現(xiàn)代公司制企業(yè)能夠不斷發(fā)展壯大。家族企業(yè)在不同的發(fā)展階段所面臨的治理問(wèn)題和挑戰(zhàn)也不同。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，探索和建立合適的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制是必要的，這些機(jī)制可以保證有效的溝通渠道和對(duì)公司的控制。

　　按照科斯(Coase,1937)等人的觀點(diǎn)，企業(yè)是一系列契約的集合。這種契約關(guān)系可能是正式的(合同形式)，也可能是非正式的(如文化、道德、行為準(zhǔn)則)。公司法可以理解為有關(guān)公司治理的一個(gè)“一般性契約”。一個(gè)遵守契約的商業(yè)社會(huì)才能維持它應(yīng)有的市場(chǎng)秩序，促進(jìn)社會(huì)的和諧、進(jìn)步與發(fā)展。

　　在國(guó)美之爭(zhēng)上，契約是解決問(wèn)題的底線(xiàn)，也是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。我們欣慰地看到，到目前為止，無(wú)論是國(guó)美的大股東還是管理層都是在規(guī)則之下行使權(quán)利，是在公司法和公司章程的框架下來(lái)爭(zhēng)奪控制權(quán)。最終勝負(fù)的結(jié)果是一回事，而以怎樣的方式取得勝負(fù)更重要。

　　不管股東和管理層之間出現(xiàn)什么矛盾，必須在法治的框架下去博弈，在公司法和公司章程的框架內(nèi)解決。從這個(gè)意義上說(shuō)，我們從國(guó)美的事件中學(xué)習(xí)到如何按照商業(yè)邏輯進(jìn)行思維和行事。國(guó)美案例的積極意義在于中國(guó)商業(yè)規(guī)則的進(jìn)一步確立，是中國(guó)商業(yè)文明進(jìn)步的里程碑式事件。