財團體系支撐“不死鳥”

　　《環球財經》編委、中國社科院日本經濟學會理事

　　■ 白益民

　　3月5日，豐田市一位名叫川守田裕出租車司機對來自中國的記者表達了他的不安。他說，前兩天一個美國乘客告訴他：在美國，只有豐田車的銷售下降了17%，其他各家汽車的銷量都在增加，其中韓國現代增加得最快。

　　從2008財年驚爆近45億美元的虧損到如今“召回門”事件重創，豐田汽車會不會就此倒下成為人們思考和關注的問題。《華爾街日報》刊發的一篇題為《日本制造的危機》的文章中預計，最開始的20億美元召回和17%的股價下跌只能算全部代價的首付款而已；《紐約時報》則援引日本專家的話報道說，“按這個速度，日本將沉到海底。如果豐田有問題，日本就有問題。”

　　豐田果真會在這場“召回門”后“家破國亡”嗎？

　　我們的研究認為：不！劫波過后，豐田有望破“門”上路。

　　中國國資委主任李榮融曾評價中國企業是500大而非500強，“強”之謂，不僅指在景氣中揚帆疾行，亦意味著逆境時具備堅挺不倒的底蘊。就我們的研究認為，豐田正是這樣一家真正可稱為“強”的企業。雖然時下備受矚目的“召回門”致其傷筋動骨，但也有很多“強”大的因素將支持豐田繼續上路，

　　而其中，最為核心的“強大”因素就是，豐田汽車不單單只是汽車生產商本身，其背后，是一個健碩的豐田財團。

　　豐田開的不是汽車，是財團

　　這次豐田“召回門”事件，人們都把注意力放在了豐田汽車身上，在人們通常的認識中，豐田就是造汽車的——這與我們自身的錯覺有關系，因為在中國，造汽車的企業就是造汽車的，沒有或者很少有其他的一些產業和功能在里頭，所以產生“豐田的汽車產量最大，它就是一個造汽車的工業企業”這樣的錯覺。這種錯覺之所以產生，與普通大眾對經營模式的理解有關系。

　　從我們的研究來看，美國的經營模式是金融、商業和產業分離的模式，中國在過去十幾年也都是按照這種分離模式打造我們的企業，這樣的現實造成我們在理解“日本制造”的時候，往往戴上“美國眼鏡”去看日本的企業。實際情況是，日本的豐田并不是一家簡單的制造業企業，它實為“豐田財團”。

　　只有從“財團”角度去審視，才能清晰地描繪出一個真正的豐田。

　　豐田財團=日本中央銀行

　　一家汽車公司的現金儲備超過本國中央銀行，這聽起來讓人難以置信，但這就是在豐田身上發生的事實。日本一度流行著“豐田汽車公司是日本中央銀行”的說法，原因是豐田汽車擁有的現金數額比日本國內大型銀行保有的現金數額還要多，達到了保有近3萬億日元(1兆日元 ≈ 11 0.6億美元)的現金。憑著這樣巨大的現金儲備，豐田汽車公司在日本甚至成為“央行”的代名詞。

　　豐田也成為諸多日本企業的“救世主”。憑借3萬億日元現金儲備，豐田似乎已成為眾多并購交易的幕后神秘人物，而且不僅僅局限于汽車行業，銀行、證券、保險、商社、電氣、通信、化學、鋼鐵、等眾多行業。

　　過去幾年間，豐田曾向至少兩家銀行注入了資金，這兩家銀行分別為日本UFJ銀行(現三菱UFJ金融集團)和櫻花銀行(現三井住友金融集團)。豐田還向這兩家銀行的一些貸款對象提供了資金支持 。截至2009年3月，僅豐田財團的豐田汽車便持有日本72家企業的股票，總持股金額2.1萬億日元。

　　有日本經濟學者分析說：“豐田汽車公司憑借著它的巨額現金和影響力，現在與日本中央銀行一樣，發揮著維持日本金融體系的支撐作用。豐田以現金融資支持一些企業公司，一方面有力地證實了豐田的信譽。而且，獲得豐田資金支持的企業，將資金用于新技術開發和提高企業效益，從另一方面也使豐田獲得了實際利益。”

　　豐田汽車何以這么財大氣粗，何以儲備如此巨大的現金？

　　豐田財團至今仍流傳著當時的豐田如何直面經營危機的一段小插曲：1949年，GHQ(由美國獨家支配的“聯合國軍總司令部”)使出殺手锏，加緊緊縮財政，停止復興金融融資，大大打擊了復興途中的日本經濟，這時豐田深受其影響，于年底發生資金周轉困難，此后豐田陷入“窮困”時期。1949年末終于發生2億日元周轉不開，無法支付物資的費用，更談不上紅利，此時豐田喜一郎、石田退三、神谷等干部前往當時的主力銀行求援，每天都重復著向銀行低頭獻媚的日子，還被拋出“無錢借給冶煉公司”這句話，最后通過三井銀行、東海銀行等銀行的特別融資才脫離困境。作為協調融資的條件，以三井銀行為首的銀行團要求在公司的重組過程中裁減人員，于是豐田汽車在1950年4月起的三個月時間里，經歷了一場勞動糾紛，這場糾紛最后以豐田喜一郎的辭職、石田退三的就任第三任社長告終，而豐田財團的第四任社長中川不器男就是這個時候由三井銀行調任過去出任專務董事。

　　豐田社長石田退三誓言，此痛銘記在心，此后要自力更生。他向員工訓示：(1)加速積累盈余充裕資金；(2)破格實施固定資產之折舊；(3)借入款項盡量投入機械設備。以上三大原則，在此后幾十年皆步步為營積極累積盈余至今，而當時豐田的資本率不過是3、4%而已。

　　以石田退三、神谷正太郎為首的經營管理層經歷了豐田最艱苦的歲月，深切地感受到銀行只會錦上添花，不會雪中送炭，遂提出了“必須建立不依賴銀行的經營體制，自己的城池總要由自己來堅守”的理念，至1978年完全實現了無貸款經營，利息不再是經營成本。

　　1982年銷售和生產部門合并為豐田汽車股份有限公司。2009年豐田汽車自身的備用金有2.9萬億日元，豐田財團內部更是達到了近5萬億日元。

　　豐田汽車目前已經成為豐田財團旗下各公司的主要控股公司，財團內部普遍形成交叉持股狀態。不僅如此，豐田汽車還大量購入本公司的股票，2002年3月決算時購買本公司股票的支出為2828.49億日元，2003年3月決算時更高達4546.11億日元。這種穩健的資本結構，讓豐田財團的經營不受任何外部因素的干擾。

　　豐田模式何以“豐田”

　　現在的豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，豐田財團由豐田總公司、子公司(529家)及關聯公司(229家)組成。日本國內以豐田財團為主要客戶的直接交易企業有26269家(包括供應商及銷售商)。雖因行業不同很難進行簡單比較，但已確認交易企業數量約為日本航空集團的12倍。從銷售額看，“1億日元以上10億日元以下”企業最多，為13307家(占整體50.7%)，年銷售額為數億日元的小規模企業占交易企業的大半。

　　豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。財團內十幾家一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。

　　1997年至2001年，日本經濟受東南亞金融危機拖累陷入低迷，而豐田集團始終保持較高的盈利水平。2002年5月，經濟團體聯合會與日本經營者團體連盟合并，成立新的日本經團聯(Nihon Keidanren)。豐田前任社長奧田碩眾望所歸成為有“日本財界總理”之稱的新經團聯的首任會長。

　　豐田汽車超強的盈利能力讓無數企業羨慕，其實豐田財團旗下多家世界級企業的盈利能力也不輸于豐田汽車。眾所周知，汽車配件的利潤要高于汽車整車，日本電裝、愛信精機、豐田自動織機被稱為“豐田三駕馬車”，其主營業務正是汽車零部件。日本電裝是世界屈指可數的汽車零部件生產廠家之一，在日本排名第一。愛信精機是世界第九大汽車零部件生產商，豐田汽車零部件的主要供應商，其汽車零部件制造技術聞名于世。

　　著名的豐田自動織機是豐田集團的本家，多年來，公司以自動織機為基礎，向世界提供了眾多產品，其中許多產品市場份額位居世界第一，如噴氣式織機占世界市場份額的39%(2002年)，汽車空調用壓縮機占世界市場份額的38%(2002年)，叉車占世界市場份額的25%(2002年)。豐田自動織機高浜工廠更是迄今為止世界上最大的專業生產工業設備的制造廠。

　　在日本汽車界，“銷售的豐田，技術的日產”流傳甚廣。在某種程度上甚至可以說，豐田汽車就是一群商人的集合。豐田的商業能力集中體現在豐田通商身上。豐田通商總是刻意保持低調，盡量地隱蔽起來，在背后默默地支持和幫助著豐田汽車。

　　豐田通商的業績在2009年3月達到銷售額6.2萬億日元、凈利潤402億日元成為排名三井物產、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事、丸紅商事之后的日本第6大綜合商社。值得一提的是從1971年到2010年之間，豐田通商在中國成立了100多家合資企業，形成了規模龐大的豐田汽車產業群，強力支持了豐田汽車在中國的發展(《三井帝國在行動》一書中對豐田通商在中國的布局有詳細闡述)。豐田通商、三井物產等綜合商社正是日本財團的主要核心組織，日本企業與歐美企業最大不同之處就在于——日本企業擁有商社組織。這個在生產環節“內系統”之外的“外系統”，形成了對內系統的有力支撐。

　　我們發現，在目前眾多研究中，大多把“豐田模式”簡單地等同于計時制，等同于精細化管理。這僅僅窺了豐田制造環節的一斑，而沒有能夠看到豐田模式的全豹。豐田實質上是一個經營組織、制造、研發、供應鏈四個環節形成的系統模式。

　　如果把美國企業的不斷細分化經營模式稱為“游牧模式”的話，那么日本企業則是一種東方式的“農耕模式”，在插秧、育種、除草施肥等勞動力投入外，圍繞這塊田，要想讓它豐產、高產，還要做一個外系統，比如水渠，要引水、灌溉，甚至于建水庫；此外還為生產出的作物尋找出口，做“米的加工廠”等等一系列，只有這樣完整地來看，才能明白“豐田模式”的全貌為何物。

　　豐田財團及與三井財團的“通婚史”

　　在《三井帝國啟示錄》、《三井帝國在行動》等著作中，筆者曾向中國讀者詳細剖析了三井財團低調橫行天下的奧秘所在。而豐田實際上就是三井財團的一個翻版，這不僅是說豐田與三井、三菱等日本幾大財團組織結構近似，而且豐田財團也正是三井財團成員之一！三井財團是由26家以上企業組成的一個組織，組織里面有一個“總經理會議”來協調各方的行動，企業之間有持股關系，有共同投資的關系，有互通情報、有人事互派。

　　豐田財團的模式中蘊含了很深的“三井文化”。實際上，“三井文化”來源于中國的浙江地區。在我們對日本財團十數年的研究中，我們發現中國南方，如“溫州商人”、“浙江商人”用通婚連接家族紐帶的“商幫”經營模式，都體現在“三井”的經營哲學和經營文化中(參見資料鏈接)。

　　通過聯姻，豐田、住友與三井日益緊密融合成一體。這種強強聯合的，含金融、商業、產業“海陸空”三位一體的軍團結構，正是某單一日本企業可能出現嚴重問題，但一是傷一指不足以動全身，二是這種財團結構給其中某單一企業以極大支撐，能有力助其渡過難關。

　　我們認為，財團實際上也是一種在市場經濟環境下新的國家形態，因為如今日本財團的規模已大到其完整的產業鏈體系足夠成為一個國家整個產業體系的境地。我們在國內看到的豐田汽車，其實代表的是日本國家在汽車產業上的整個產業體系。在國內，豐田滲透日產及其他汽車公司的產業鏈里，和他們進行捆綁；在海外，豐田與中國“一汽”、“廣汽”這樣的產業鏈形成捆綁，在美國也是如此。故其帝國之大，遠遠超過了它在日本的版圖。如今，豐田財團已經形成了一個“帝國”(三井財團的帝國版圖則更大)，日本企業獨有的“財團”體系，正是我們認為支撐豐田“不死鳥”的核心所在。

　　資料鏈接

　　“豐田”與“三井”的歷史人脈        

 　　——摘自《三井帝國在啟示錄》和《三井帝國在行動》

　　1894 年，豐田佐吉與紡機工廠老板石川藤八共同開辦了“乙川綿布合資會社”，提供周轉資金的是三井物產。翌年，1895年，三井物產董事長益田孝發表了“紡織立國論”，并設立了“井衍商會”收留豐田佐吉。

　　1905年12月，在三井物產總部主管棉布的主任藤野龜之助和名古屋支店長寺島升積極籌劃下，豐田織布機株式會社誕生，三井物產不僅自己參加，而且還成功地動員了大阪、名古屋以及東京等地的資本家加入該公司。

　　1909年5月底，經過藤野龜之助的勸說，在三井物產兩名職員陪同下，豐田佐吉開始對美國進行訪問，豐田佐吉此行的最大收獲就是對美國的汽車業發展印象極深，并敏銳地感到汽車業將在今后的工業文明中唱主角。

　　1912年5月，豐田佐吉急需資金，從三井關聯的“服部商店”的社長服部兼三郎那里很快就借到了25萬日元。原來，三井物產古屋支店長兒玉一造在三井銀行支行長矢田介紹下，認識了服部兼三郎，并把他介紹給了豐田佐吉。

　　1915年10月，由于豐田佐吉與兒玉一造之間的交情，兩家結成姻緣。兒玉一造的弟弟兒玉利三郎(曾在伊藤忠工作)入贅到豐田家，娶了豐田佐吉的長女愛子為妻，并改名為“豐田利三郎”，他就是豐田汽車的一任社長。

　　同年，在兒玉一造的推薦下，石田退三于1915年進入服部兼三郎的“服部商店”，他是豐田喜一郎的姐夫豐田利三郎的表弟，就是后來繼任豐田喜一郎的第三任豐田汽車的社長，被稱為“豐田中興之祖”和“日本的商魂”。

　　1918 年，神谷正太郎進入三井物產后，學長岡本藤次輾轉到豐田集團。后來，神谷正太郎被岡本藤次郎拉入豐田汽車公司，成為了后來的“豐田銷售之神”。1940年，岡本藤次郎又介紹把三井物產的干將赤井久義推薦給豐田喜一郎當副手。

　　二戰后，豐田汽車公司背著10億日元的債務，陷入經營危機，豐田喜一郎不得不引咎辭職。石田退三聽從三井財團主導的董事會的決定，出任總經理。以三井銀行為首組成銀行團借給豐田汽車2億日元貸款渡過難關。

　　1950 年 6 月，豐田喜一郎離開豐田公司以后，石田退三從豐田自動織布機接管了豐田公司， 三井銀行調派了中川不器男(后來擔任豐田公司第四任社長)為專務。中川之下是大野修司， 豐田家族的豐田英二僅在公司排第四位。

　　如今，現任豐田集團社長的豐田章男的夫人田淵裕子，是原三井物產副總裁田淵守的女兒，而豐田章男的母親是原三井銀行董事三井高長的女兒三井博子。另外，豐田章男堂兄豐田達娶了原住友銀行(現三井住友銀行)行長堀田莊三的女兒真理。

　　作者白益民曾在三井物產工作12年

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