新華社記者賈遠琨、冀嫻賢

　　面臨極度生存危機的東航終于將在自家門口“迎娶”上航。東航能否借助“東上重組”打個“翻身仗”、走出困境？業內普遍認為，這將有賴于東航與上航的進一步磨合，以及戰略規劃的優化和盈利能力的提高。

　　加快整合：在重新洗牌中搶占先機

　　據了解，東航擁有220余架飛機，而上航擁有66架飛機，兩家航空公司重組后，新公司的機隊規模增加1／4。除機隊規模擴大之外，重組給東航“注入”了更多的航線資源和營銷渠道。新東航在上海的市場份額也將由31.4%上升至50%左右。

　　中信證券研究部總監、交通行業分析師馬曉立認為，重組之后，新東航可以優化行業競爭格局，“抱團取暖”。比如在航線網絡的建設方面，可通過統一協調，減少競爭，同時加大票價的控制力度。

　　不過，業內人士也認為，市場份額的相加不等于盈利能力的提高，重組是否能達到預期的效果，取決于東航和上航的磨合情況。

　　業內人士表示，重組有幾個不可回避的問題。首先是資產評估，東航兼并地方航空公司時，很多資產的所有權有待明確，資產評估工作需首先完成。其次，債權、債務轉移問題。再次，隊伍和運行體系的整合問題。上述問題需在一年半至兩年之內完成。

　　中國民航管理干部學院副教授鄒建軍說，資源的整合不是簡單的數字相加，東航和上航“1＋1”之后要作為一個“整體”去戰斗。同時要預料到國內外競爭對手，在競爭策略上作適當的調整。東航和上航需加快磨合，在重新洗牌的過程中占得先機。同時，“由于東航和上航歷史上業務合作基礎薄弱，從業務角度來看，東航、上航都在做以東南亞為主的中短途國際航線；國內網絡都是以上海為基點做一個扇形的延伸。彼此的網絡重合較多，這是對東航優化航線資源的考驗。”鄒建軍說。

　　向效益看齊：極度危機中“止血減虧”

　　2008年對于東航而言是極不平凡的一年，多重因素導致東航巨虧139.27億元，被業內人士形象地比喻為“一年內損失了8架巨無霸A380飛機”，集團資產負債率高達104.93%，上市公司因嚴重資不抵債被戴上了“ST”的帽子。

　　在極度生存危機面前，東航新任領導班子指出“生存是第一要務”，迅速采取了“止血減虧、降本增效”的緊急行動，嚴格控制運力增長，全面梳理投資，調整航線結構和營銷政策。

　　“有作為才能有地位”，中國東方航空集團公司總經理、東航股份公司董事長劉紹勇談及東航上航重組問題時表示，東航首先面臨的是生存問題，對于東航來說，首先需要自己強身健體。

　　近半年來，東航通過一系列內部整頓和戰略調整的措施，今年第一季度已實現盈利3000萬元左右。

　　同時，2009年3月份以來，一度探低到33.2美元每桶的國際原油現貨價格，僅用3個月就翻了一番，隨著國際油價的不斷攀升，東航航油套保的虧損在逐漸減少，并有“扭虧”的可能。

　　東航與上航重組后，航線資源更加豐富，在上海航空市場，相對于國航和南航具有絕對優勢。但2008年上航虧損 12.49億元，重組后，如何整合資源形成“止血減虧”的推動力，而不是減緩扭虧的步伐，是需要不斷探索的。

　　明確戰略：從“鋪攤子”到“有的放矢”

　　東航在全國共有十余個分、子公司，在新任領導班子到任之前，仍有5個分公司的設置計劃。然而，一味追求“鋪攤子”“搶地盤”，通過擴大機隊規模和到處設點來追求市場份額，不僅增加了運營成本，也使公司在核心市場、重點市場不能占據主導地位，不能形成合力。

　　目前，東航在上海市場占有率僅為31.4%，北京市場占有率為12.8%，廣州市場占有率為7.6%，西安、昆明的市場占有率分別為29.4%、39.4%。這表明東航在核心和重點市場還沒有確立市場主導地位。

　　缺乏全局觀和明確的戰略規劃曾經讓東航“吃盡苦頭”。劉紹勇提出，東航要建設規模網絡型航空公司，網絡必須是有增量、有貢獻的。產業布局、資源配置要以市場為核心。航空主業要細分核心市場、重要市場和一般市場，資源要向核心市場和重要市場聚集。

　　上海中心樞紐建設是重中之重。通過東航與上航重組，東航不僅減少了一個競爭對手、增加了市場份額，還可以借助上航的航線資源優化航線網絡，強化投入產出，加密各分子公司所在城市至上海、各基地城市之間干線、盈利航線的航班密度。

　　分析人士認為，重組需成為東航貫徹戰略布局的一個新開端，新東航仍需“擰成一股繩”，統一步調，有的放矢，不斷優化和完善戰略規劃，提高盈利能力。

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