同時，我國的公司治理增加了許多中國特色因素:按照法律和有關規定，國有企業黨組織參與重大決策，在權力配置以及組織結構上都需要充分發揮黨組織的政治核心作用，而國外沒有相關問題。公司治理中，董事、經理、黨組織成員、職工代表等方面的任職配置，股東、董事、經理這些重要的博弈參與者之間的權力配置，都屬于公司治理中的靈魂，也是中國特色公司治理的優勢，各方面有機地結合，可以形成優于西方國家的、具有中國特色的國有企業公司治理模式。

　　國企公司治理的問題與挑戰

　　國有企業公司治理結構的問題，比較突出的有以下幾個方面：

　　一是董事長與總經理一人兼，且董事會與經理層人員高度重合。董事是股東的受托人，董事與股東之間是信任托管關系。董事會的功能即其存在的必要性，除了在股東會閉會期間行使最高決策職能外，就是對執行層的制約，以保障股東的合法權益。然而，董事會與經理層“一套人馬”，使得股東對董事的信任托管關系、決策層對執行層的制約不復存在，董事會的效能大打折扣。而且，在企業內部外部控制力量與“內部人控制”力量相比“失衡”、監管不到位的狀態下，容易造成企業在投資、分配、利潤的使用等重大決策上，有意或無意忽視甚至損害出資人的利益，過分追求內部自身利益的最大化，有時甚至是少數人利益的最大化，而不是股東利益和公司利益的最大化。

　　二是在監事會成員均為企業內部在職人員(如紀委書記、工會主席等)的情況下，由于其在黨政職務上受董事會成員(董事長、總經理、黨委書記)的領導，所以監事會對董事會和經理層的監督基本沒有什么效果。再加上董事會與經理層人員高度重合等因素，這類企業的所有者權益基本上喪失了制度上的保障，而國有權益和企業持續健康地發展，主要依靠企業領導人員的思想政治覺悟和個人素質、能力來維護。

　　三是國有資產出資人職責沒有完全到位。這種情況在2003年國資委成立前非常普遍：沒有考核指標，沒有人對經營者提出要求，所以也不可能真正建立激勵和約束機制。2003年國務院機構改革把國資委定位為國有股權的所有者代表，履行出資人的職能，應當說初步落實了國有資產保值增值的責任。但是國資委代表國家履行出資人職能要做到科學化、個性化、規范化，還需要通過企業建立規范的治理結構，解決企業內部出資人缺位的問題。

　　四是缺乏公司治理的理念和文化傳統基礎。公司治理與一個國家的政治、經濟、歷史、文化等有著密切的關系。我們國家公司制企業發展的歷程較短，人們習慣于計劃經濟體制下的管理模式，傳統的路徑依賴使很多人認為公司治理是外界強加給他的東西，帶著懷疑的眼光去看待，以至于不接受、不認可。從文化和歷史傳統看，長期以來，我們國家形成的是“一把手”文化， “一把手”負責制的概念在我國有廣泛的認同感。在經理人員的管理上，我國一直是采取政府任免的方式，將企業經營管理者當作政府官員來管理。盡管20世紀90年代國務院有關部門曾發文件取消企業經營管理者的行政級別，但事實依然存在“部級”、“局級”企業的認識，分權制衡的公司治理理念并沒有獲得認同。

　　五是要素市場發育不健全。在經濟發達國家，有成熟的經理人才和董事人才市場、較完善的價值評估機制，可以實現人才的合理流動。而我國目前真正意義上的職業經理人階層和董事人才階層以及相關市場尚未有效形成，以至于缺乏董事的市場選聘和價值評估機制；資本市場等方面對公司治理的影響還要進一步完善；而且，這些要素的培育和發展都需要一個過程。

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