趙曉

　　2008年9月3日，中國匯源果汁集團有限公司公布,可口可樂旗下全資附屬公司提出，以每股現金作價為12.2港元，總價179.2億港元收購匯源果汁全部已發行股本。若交易完成，匯源果汁將撤銷上市地位。這是到目前為止，中國境內涉及金額最大的并購案。

　　時隔兩月，這一事件在全國依然轟動不已。一個被廣泛爭論的問題就是，被民眾認為是民族品牌的“匯源”是否可以被賣給“洋人”？這其中，涉及到的關鍵詞有“民族品牌”、“洋人”、“國計民生”、“壟斷”等。批評者認為，匯源是民族品牌，賣給洋人，不利于國計民生，并會加劇跨國公司的在華壟斷。究竟怎樣看待匯源并購一案。本文試作些簡單分析和討論。

　　品牌交易可以創造價值

　　顯然，大家如此關注“匯源”，是因為“匯源”這個品牌在中國、在行業內已形成強大號召力和影響力。的確，品牌的作用是非常重要的，有名、且有美譽度的所謂品牌，不僅有助于提高產品的市場占有率，還能為產品帶來高附加值。南方某皮具企業同一條生產線生產下來的皮帶，貼上某外國品牌就能賣到幾十元上百元，而用自己的品牌就只能賣到十塊錢，這就是一個很好的證明。

　　品牌能帶來價值，使得品牌自身也具備市場交易價值。美國著名的《商業周刊》每年都對全球著名品牌進行排名，而排名的依據便是對它們自身價值進行估價。同時，許多品牌每年也都在市場交易中“易主”。中國企業近幾年就購買了歐洲的許多品牌，用于拓展海外市場。

　　所有有價值的東西都可以拿去交易。這一點很重要。有人說，民族品牌不可以買賣，理由當然是因為其有價值。然而，為什么有價值的東西不能交易呢？應該是，正因為一件東西有價值，才有可能去交易，才適合去交易，才能給交易雙方帶來價值。交易的最大作用就是在交易中創造買賣雙方的“剩余”——即雙方如果都覺得買賣合算的話，則雙方都會覺得得到了一定的經濟“剩余”，這就帶來雙方福利的提高。所以，并不象一些人想象的那樣，只有生產才創造價值，交易也是可以創造價值的。

　　任何有價值的東西都可以拿到市場上來進行交易。明確這點后，接下來再來討論什么樣的交易為合理。對此，經濟學的判定很簡單，只要價格合理，則交易即合理。那么，什么樣的價格才是合理的呢？經濟學上同樣有一個再簡單不過的說法，就是只要買賣雙方“一致同意”的價格就是合理的價格。這是因為，合理的價格通常要依從于許多條件，只有買方和賣方自己具有較完備的信息，雙方一致自愿同意某個交易價格，則這個價格就是合理的。

　　舉一真實歷史事例。上個世紀80年代初期，美國遭遇經濟危機，日本企業大肆收購美國公司，包括房地產、石油等著名美國品牌，就連象征美國經濟的洛克菲勒大廈、象征美國文化的哥倫比亞電影公司都被日本人收購了。而美國人忍住了氣，任由日本人收購。由于美國放棄了許多傳統產業，美國終在新經濟中大打了一個翻身仗，而日本則由于泡沫破滅，不得不將當初高價買來的許多美國資產和品牌吐出。這其中的曲折，值得今天的中國人好好回味。

　　所以，我不相信旁人能比“朱老板”更清楚匯源的價值、更清楚匯源的這筆交易合理不合理。我亦不相信僅憑現在的信息，就能清晰判斷出售匯源究竟是否合算。

　　交易是一個長周期，我們需要時間的檢驗。

　　匯源賣得值嗎？

　　當然，在明確了“一致同意就是交易合理”這一點后，我們可以討論一下“匯源”交易的價格是否合算。

　　現在財經界最流行的一句話是什么？即“現金為王”。在全球金融危機日益深入、全球經濟入冬的今天，可以說誰擁有了現金，誰就擁有了一切。全世界運用此觀念最為嫻熟的可能就是這位“朱老板”了。

　　來自AC尼爾森的統計數據顯示，2008年上半年，匯源的核心果汁產品的銷售額同比減少了7.3%，同時銷售成本上升了4.8%。回頭來看，在內外“雨雪冰霜”的環境下，朱老板能夠溢價近三倍的價格將匯源賣出，無論如何都不失為一個“大手筆”。此舉，讓他一下子擁有了74億港元現金。

　　而后的事實更說明，朱老板不僅有眼光，還有很好的運氣。他做了一筆很好的買賣：從公布可口可樂并購匯源消息的9月3日至今，不到兩個月，全球各大股指紛紛大幅下挫。香港恒生指數更是由20964點（9月3日開盤）走到了11016點（10月27日收盤），連續跌破多個整數點位，下挫幅度深達47.45%。試想，同樣是可口可樂和匯源，如果現在坐下來談收購合約的話，是否還會是179.2億港元呢？

　　除了在“經濟冬天”之際、及時回收現金的“大手筆”之外，筆者還想從經濟結構調整的角度來評判一下匯源的變局。眾所周知，經過30年的改革開放，中國人均GDP接近3000美元，中國經濟增長模式轉換與經濟結構調整不可避免。隨著人均GDP的高速增長，中國的需求結構將顯著地由以滿足溫飽為中心的必需品消費，向非必需品消費階段轉化。為了適應這種需求結構的變化，經濟結構要發生明顯的調整和轉變。此外，中國在世界分工中勞動力價格優勢早已不在，為避免在發展中國家經常出現的“貧困化增長”和“分工陷阱”所造成的經濟結構的扭曲和經濟效益的流失，經濟結構的調整更是在所難免。

　　早在2003年11月召開的中央經濟工作會議上，就強調要把工作重點轉到調整經濟結構上來。而最近幾年，經濟增長模式的轉換與經濟結構的調整，就更是被提到重要議事日程上來。總體上，中國經濟增長將從第二產業為主轉向一二三產業并重，由依靠出口和投資轉向消費、投資與出口并重，經濟結構調整則自然而然地要從以前的第二產業為主，轉為一二三產業并重，由勞動密集型產業為主轉為勞動密集型、資本密集型和技術密集型產業并重。而從世界大市場的格局看，中國還需實現的一大轉型就是要從“中國制造”走向“中國創造”，從“中國制品”走向“中國品質”。

　　“舍得舍得”，在中國經濟結構調整的洪流下，朱老板如果想來個全面升級，就必須有所“舍”，才能有所“得”。一個基本情況就是，中國是世界上水果產量最大的國家，品種也最豐富，但有近2億噸水果沒有得到非常好的工業加工，目前整個工業加工比例不到8%。而在歐美發達國家，一般工業化加工的可以鮮銷鮮食的水果也不到5%，發展空間非常巨大。這是問題的一個方面，問題的另外一個方面就是，中國果汁行業的競爭已經升級，而在果汁上游原料領域，跨國公司還沒有開始滲入。可口可樂公司并購匯源，只是其上市部分的果汁飲料和罐裝業務，而朱老板在16年努力打造一個完整的現代果蔬產業鏈后，把主要精力從市場銷售撤出，這樣才有更多的資金和精力向上游進軍，再去占領一個制高點。

　　事實上，早在2006年開始，匯源就已經把建設上游水果基地提升到戰略的高度，有計劃、有步驟地進行全國布局。該布局從源頭抓起，圍繞水果基地的建設，逐步推進市場開發。與此同時，匯源集團還在全國鏈接了400多萬畝的優質水果基地，其原料和生產基地已布局吉林、北京、山東、河北、湖北、新疆等十幾個省市和自治區。用朱老板的話來說，當中國的果蔬產業“一個從源頭到終端的產業鏈條”基本完備，他把匯源果汁飲料及罐裝業務賣給可口可樂后，可以將更多的精力和財力放到果汁飲料的上游，積極發展中國水果品種的改造以及深加工。如此，另一個“匯源”可期

　　所以，當我們能看到朱老板究竟交出一份什么樣的答卷時，再做評論也不遲。