形成全球企業的理念和文化

　　為適應全球競爭與合作，跨國公司調整了企業經營理念和文化。

　　調整之一：淡化國籍，強化全球性

　　過去，跨國公司往往以母國文化為中心整合各國雇員帶來的不同的文化。現在,全球公司則通過全球各地分支機構吸納當地人才，從而吸納人類多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業文化。這種轉變被稱為從“我族文化中心戰略”(Ethnozentrische Strategien)轉向“多元文化戰略”(Polyzentrische Strategien)。

　　全球化程度高的跨國公司出現了淡化國籍，強化全球性的趨向。

　　寶潔公司的業務已經擴展到全球100多個國家，特別重要的是其工作人員來自眾多國家。他們強調“我們是全球化公司，而不僅僅是美國公司”。

　　東芝公司新任總裁認為東芝是“地球內企業”。

　　ABB則稱自己是“處處為家的全球公司”在ABB公司看來，其建立在世界各地的企業或分支機構是當地經濟的一個組成部分。ABB是把企業所在地當作自己家園來經營的全球公司。IBM公司給自己的定位是“全球整合的企業”(Global Intergrated Entprise)。

　　令人感興趣的是，2006年以來，出現了一些著名德國企業轉變為“歐洲公司”的現象。“歐洲公司”的法律形式是基于歐洲聯盟法律，“歐洲公司條例”的出臺使得在一個以上歐盟成員國設立的公司進行合并成為可能，并且允許在整個歐盟范圍內經營。對于德國企業而言，轉變為歐洲公司就可以本國公司的身份在其他歐洲國家投資和經營。對于其他歐洲國家而言，這些德國公司不再是外國公司。顯然，歐洲公司是比單一國家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一個過渡階段。

　　調整之二：承擔全球責任

　　在現代工商文明新時期，跨國公司不僅為公司股東負責，也為企業所處的社會和環境負責，不僅為總部所在母國的社會和環境負責，也需要對海外子公司的社會和環境負責。全球公司應承擔全球責任。

　　國際組織在推進跨國公司強化公司責任的過程中發揮了重要作用。

　　上個世紀70年代，跨國公司在全球發展所引發的社會和環境問題引起人們的高度關注。人們在發揮跨國公司積極作用的同時，也希望遏制跨國公司帶來的社會和環境問題。

　　經濟合作和發展組織(簡稱OECD)出臺了《OECD跨國公司行為準則》第一稿。此后根據全球經濟發展的新變化，進行不斷修訂，對于跨國公司行為嚴格的規范。例如，規定企業應以謀求可持續發展為前提，切實關注環境保護，鼓勵競爭，反對壟斷，抑制商業腐敗等等。近年來，OECD積極推進企業從事“負責任的商業行為”，這是更為寬泛的企業責任概念，它不僅包括經濟、社會和環境責任，而且包括反對商業賄賂以及企業道德等方面的要求。

　　2000年7月26日全球契約在聯合國總部正式發起進入實施。全球契約提倡包括人權、勞工、環境和反貪污等4個方面的10項原則，全球契約是人們解決全球化帶來的各種問題的一個新思路，即發揮全球化中強者——跨國公司的作用，使跨國公司成為解決社會環境等問題的積極力量。全球契約成為跨國公司強化公司責任的一個里程碑。從2000年正式推進全球契約以來，已經有4000家世界著名企業加入全球契約。

　　跨國公司畢竟不是社會慈善機構，而是一個以創造價值和贏利為目的企業組織。他們強化社會責任和環境責任也沒有偏離企業經營和贏利的目標。實際上是強化企業的競爭力(贏利能力)。

　　在國際組織和非政府組織推動跨國公司承擔全球責任的同時，許多跨國公司在強化全球責任方面也做出積極努力。

　　在全球化時代，跨國公司之間的競爭已經從過去主要是硬件競爭上升到軟件的競爭，從過去主要是技術、產品的競爭上升到公司責任理念以及公司道德水準的競爭。先進的公司責任理念成為企業制勝的不可或缺的軟競爭力。

　　全球公司的特點及其競爭力

　　從上個世紀90年代中期以來不過十年時間，經過戰略、結構和理念三方面調整，許多跨國公司發展到新階段。

　　全球公司是跨國公司全球化發展的新階段。與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨國指數(海外資產、海外銷售和海外雇員與總資產、總銷售和總雇員的比例)一般超過50%。由于主要收入、主要資產均來自海外，與一般跨國公司相比，全球公司經營管理重心在海外，其發展戰略、管理結構和理念文化更注重全球，形成了全球經營的思維模式和經營模式。

　　與一般跨國公司相比，全球公司不僅僅是擴大了經營地域，而且從戰略、結構到理念均發生了深刻的變化。

　　與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根據聯合國貿發組織的統計，1995年，全球最大的100家跨國公司海外資產占其總資產41%，到2005年最大100家跨國公司海外資產占其總資產比例上升到54.5%。海外資產總額則從1995年的15879億美元上升到2004年的47280億美元，同一期間，最大100家跨國公司海外銷售占其總銷售的比例從46%增加到56.5%，海外雇員比例則從43%增加到53% 。

　　根據聯合國貿發會議的資料，2005年全球100大跨國公司中，跨國指數超過50%的有70家，超過70%的有31家。而 1994年，跨國指數超過50%只有43家，超過70的只有16家。

　　從1992年到2005年，歐美日6家著名跨國汽車公司中5家跨國指數出現顯著提升。其間，通用汽車的跨國指數從26.4%提高到34%；福特公司跨國指數從34.4%提高到47.6%；豐田公司跨國指數從32.3%提高到51.6%；本田公司跨國指數從35.3%提高到80%；大眾公司跨國指數則從43.3%提高到57.6%。這些著名跨國公司全球化程度大幅度提高表明汽車工業全球化程度的進一步提高。汽車工業進一步成為全球采購、全球制造、全球營銷和全球開發的全球化工業。

　　1993年到2005年，4家全球著名跨國石油公司中3家的跨國指數有利明顯提升。SHELL公司跨國指數從63.1%提高到71.1%；BP公司跨國指數從72.2%提高到79.4%；TOTAL公司跨國指數從66.2%提高到72.5% 。即這些公司2/3以上的資產、營業收入來自海外。

　　當一個公司超過一半的資產在海外，超過一半的收入來自海外，超過一半的雇員在海外就業時，這家公司就轉變為全球公司，其思維方式和經營模式就與一般跨國公司發生了巨大的差異，海外經營成為這家公司的重心。其戰略、管理結構和理念文化必然發生重心轉移。對于這些公司而言，海外經營的重要性不斷上升，母國經營的重要性則相對下降。公司的資源越來越多地向海外轉移。這種情況在瑞士、荷蘭、北歐一些小國的跨國公司中特別明顯。

　　[案例6] 米塔爾公司

　　近年來蜚聲世界的米塔爾鋼鐵公司就是典型的全球公司。1976年，年僅19歲的拉科什米·米塔爾管理其父在印尼投資興建的一家年產量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠。1995年，米塔爾將其負責的鋼鐵企業與其父親在印度的公司分離，在荷蘭注冊成立了LNM集團，將管理總部搬到英國倫敦。2006年，該公司通過并購歐洲的阿塞洛鋼鐵公司一躍成為全球遙遙領先的鋼鐵業主導者，其鋼鐵產量達到1.2億噸，超過韓國浦項、日本新日鐵和中國寶鋼之和。米塔爾鋼鐵公司發跡于印度，注冊于荷蘭，總部在英國，生產設施分布在全球27個國家。這家公司在全球最適合的地點配置資源，在全球打造產業鏈，利用全球資源參與全球競爭。

　　[案例7] 索愛公司

　　日本索尼和瑞典愛立信合資建立的索愛公司也是一個典型的全球公司。該公司總部既不在日本，也不在瑞典，而在英國倫敦。該公司研發中心設在瑞典、日本、美國、英國和中國。中國是該公司制造中心和采購中心所在地。由于吸納和整合了全球資源，索愛公司在2001年成立以來僅僅五年時間的銷售收入就達到109億歐元，凈利潤10億歐元。

　　從表3的數字我們可以看到，上個世紀90年代中期到2006年，全球500大公司銷售收入幾乎增加了一倍，凈利潤增加了4倍。

　　全球公司全面進入中國

　　最近15年是全球公司迅速形成和發展壯大的時期，也是全球公司全面進入中國的時期。全球公司把全球戰略延伸到中國，他們在中國設立營銷機構開發中國市場，在中國設立制造基地組裝加工，在中國設立研發機構從事技術開發。中國成為全球公司全球產業鏈上的重要環節。全球公司把全球管理網絡覆蓋到中國，他們在中國設立地區總部，整合在華各項業務，中國成為全球公司全球經營管理網絡的一個重要結點。

　　進入中國經歷了三個階段

　　跨國公司進入中國經歷了三個階段。

　　從1979年到1992年，跨國公司進入中國處于了解開發中國市場的階段。通過銷售產品，了解中國的市場，培育中國的消費市場，培育中國消費者的品牌意識。通過轉讓技術，讓中國企業在中國生產消費品，了解中國企業的生產能力，協助提高中國企業的管理水平，從而選擇未來的合作伙伴。

　　1992年中國轉向市場經濟開始了大規模對外開放。跨國公司也開始從跨國經營走向全球經營。因此跨國公司在中國開始了大規模的投資。這一輪投資主要是制造業進入中國。跨國公司進行業務領域“服務化”的調整，他們首先把價值鏈的加工組裝這一部分轉移到了海外，特別是新興市場。中國成為承接跨國公司新一輪轉移加工組裝環節的理想地點。1992-2001年間，我國吸收跨境投資3703億美元。

　　2001年12月中國入世，跨國公司開始全面進入中國。他們調整在中國的戰略布局。跨國公司不僅向中國轉移制造業，也開始轉移研發和服務業。2002-2006年我國處在入世后的過渡期。中國進一步擴大對外開放。在這5年我國吸收跨國投資2967億美元。

　　2002年以來，世界著名跨國公司紛紛調整中國在其全球戰略中的地位，呈現了在華投資的新趨勢,加大在華投資規模，延伸在華產業鏈條，整合在華企業集團。

　　將戰略調整延伸到中國

　　跨國公司在全球范圍進行的戰略調整延伸到中國。根據中國市場的新變化和競爭環境的新情況，跨國公司把全球戰略在中國具體化，確定了未來若干年在中國的戰略規劃。為了保證在華新戰略的實施，跨國公司也把全球組織管理結構的調整延伸到中國，根據中國的實際情況調整在華組織管理結構。

　　隨著投資項目的迅速增加，跨國公司對于在華投資項目的管理變得越來越復雜。一方面，項目增加，涉及母公司的條條塊塊，內部協調工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰略的重要組成部分。許多跨國公司面臨如何整合在華各項資源，面臨把中國各個經營機構整合為一個企業集團的迫切問題。

　　在華設立企業集團或控股公司使跨國公司在華投資管理當地化和系統化程度大大加強。跨國公司有可能把在華投資與其全球戰略相連接，把在華投資項目納入其全球經營網絡，從而增強競爭力。

　　跨國公司的目標是設立一個中國總部，由中國總部統一管理或協調在華各個企業或經營機構，各個企業和經營機構與中國總部整合為一個整體——企業集團。

　　集團化的發展趨勢呈現，跨國公司在中國投資的各個企業或經營機構將逐步形成一個有機整體，從過去分散的單打獨斗的企業變成一個有統一目標、統一戰略，統一品牌和統一協調的企業集團。

　　強化公司責任，形成工商文明時期企業新規則

　　當不少中國企業還沒有關注全球契約，還沒有了解強化公司責任新潮流的來龍去脈時，跨國公司強化公司責任的潮流已經涌進了中國。

　　2005年11月30日，聯合國全球契約中國峰會在上海舉行。這是全球契約第一次在中國召開峰會，這是當時在中國舉辦的規模最大、層次最高的企業全球責任大會。

　　跨國公司在華企業發揮示范作用。跨國公司在中國推進公司責任最主要的途徑是管理好自己在華投資的企業，在負責任的商業行為方面發揮示范和帶動作用。

　　跨國公司在華大規模投資，建立了一大批合資或獨資企業。他們要求其在華企業承擔股東責任，為跨國公司股東創造價值；要求其在華企業承擔社會責任，保障勞工工作和生活基本標準；要求其在華企業減少排放，保護環境。

　　近年來，跨國公司在華企業涌現出了許多在強化公司責任方面的優秀案例。

　　2003年8月，殼牌在華與中國海洋石油公司合資的中海殼牌石油化工有限公司發表了“可持續發展——計劃與進展”的報告，總結了中海殼牌項目建設過程中取得的環境業績和社會業績。

　　利樂進入中國后，積極致力于循環經濟、可持續發展和環保公眾教育的普及。在利樂中國的技術扶持和推動下，上海、杭州、深圳、呼和浩特等地已經涌現出一批專業的復合紙包裝回收再利用工廠，一條新興的回收再生利用產業鏈正在逐漸形成。

　　巴斯夫公司在中國積極推進公司社會責任和環境責任。作為化學工業公司，巴斯夫特別關注在中國推動“責任關懷”的發展。巴斯夫大中華區總部設立了專門的“責任關懷/質量管理”部門，管理層帶頭承諾并執行“責任關懷”計劃。

　　2007年通過對42家日本在華投資企業進行調查，發現這些企業普遍重視節能降耗減排。對40多家歐美在華企業進行調查的過程中，也發現這些企業十分注重技術創新，注重節能環保以及承擔社會責任。這些案例表明，在華跨國公司企業整體上是承擔企業全面責任的模范。多數跨國公司在中國既是先進公司責任理念的示范者，也強化公司責任的積極推動者。正是由于這些跨國公司的積極推動，全球范圍強化公司責任的潮流延伸到了中國

　　跨國公司帶動供應商強化責任。跨國公司在中國推進公司責任的一個重要途徑是管理好自己的供應商。過去人們關注的是供應商的產品質量、成本以及交貨期。現在，跨國公司把公司責任延伸到供應商，強化供應商及其采購工廠的社會責任和環境責任。

　　據調查，在華日本著名跨國公司基本上都在積極推進綠色伙伴計劃。索尼公司約有1000家供應商，松下公司約有4000多家供應商，東芝公司也有1000多家供應商。這些日本跨國公司通過“綠化”產業鏈，帶動中國當地企業提升節能環保水平，從而從根本上改造了中國當地工業基礎。

　　引導全球公司融入中國可持續發展

　　全球公司的進入，為中國經濟和中國企業既帶來了嚴峻挑戰，也帶來了巨大機遇。面對全球公司的全面進入，應當限制或者排斥他們在中國的發展還是應當積極引導，發揮他們在中國可持續發展中的積極作用？

　　從傳統經濟安全觀到全球化時代經濟安全觀

　　人們對全球公司在中國的全面發展感到擔心，其主要理由是如果中國各個產業被跨國公司/全球公司滲透甚至控制，那么就會影響國家經濟安全。持這種觀點的人認為，“自力更生”和“自成體系”的經濟更安全。其實，這是中國過去在被西方封鎖時代形成的傳統安全觀。

　　在全球經濟發展新時期，我們也需要與時俱進，不能再用傳統的經濟安全觀來看待今天的國際經濟合作。隨著中國經濟全面融入全球，中國企業與各國企業相互滲透與合作越來越密切。

　　我們應當學會在全球化時代，通過和平的公平的市場交換，從全球獲取我們所需要的絕大多數資源。在股權相互滲透、資本全球流動、經濟相互依存的條件下保障我國的經濟安全。事實上，由于全球公司與中國企業和中國經濟相互滲透和相互依存，他們為了自身利益，越來越關注和維護中國與西方各國的和平穩定的關系。近30年的經驗表明，與跨國公司/全球公司建立關聯，中國企業與這些企業相互合作、相互依存，反而有助于我國經濟的安全與穩定。

　　在對外開放后，中國企業也體驗到開放的系統能夠不斷從外部吸收能量，從而有效地維持系統動態的平衡，國家和企業只有不斷從外部吸收各種資源，把這些資源同自身資源整合才能使自身經濟更加有序化，結構不斷優化。惟有如此，國家經濟實力才會不斷增強，實現經濟騰飛。反之，則被邊緣化。

　　被動防御和主動整合是兩種不同的思路，兩種不同的戰略。在改革開放發展新時期，我們應當比過去更具備全球視野，更加主動地吸納整合全球資源，促進我國經濟社會可持續發展。

　　全球公司在華發展對于我國經濟利大于弊。如果我們把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何發揮全球公司的積極作用方面，我們不僅不能防范全球公司帶來的可能的消極影響，還會錯失全球公司帶來的機遇，錯失我國面臨的發展戰略機遇期。與全球經濟相互滲透和相互依存對中國更安全。顯然，我們應當從傳統經濟安全觀上升到全球化時代經濟安全觀。

　　全面評價全球公司在中國的作用

　　全球公司所發揮的作用在轉軌經濟的中國有特殊作用，與其他市場經濟國家不同，中國往往以開放促進經濟體制改革，全球公司不僅給中國帶來資金、技術和管理，而且通過示范和競爭給中國帶來向市場經濟轉型的推動力。全球公司也是中國經濟體制轉型和市場經營機制形成的催化劑。

　　全球公司在華投資有助于營造中國和平發展的世界環境。隨著全球化潮流發展，全球公司在海外資產、營業收入和雇員的比例不斷提高，海外經營和海外利益成為全球公司的重點。為了公司長期發展的需要，全球公司積極推進各國之間經濟交往和經濟合作，希望緩和各國間緊張關系保持世界和平，其目標是維護一個良好的全球經營和競爭環境。與全球公司加強合作和相互滲透，有利于促進中國與各國和平相處，營造和平發展的國際環境。

　　全球公司在華投資有助于中國獲得更多的全球資源。全球公司的發展使全球市場在這些公司中的重要性不斷上升，而其母國市場的重要性則相對下降。全球公司把公司資源越來越多地投向海外，重點經營國家和地區。中國已經成為許多全球公司全球產業鏈中重要的環節。這種情況有利于中國吸納更多的和更高質量的國際資源，有利于我國眾多產業按照全球市場競爭的需要重組和改造，吸納更多的促進我國經濟發展的資源。

　　全球公司強化全面責任有助于中國可持續發展。過去我國更多關注跨國公司投資帶來的就業、稅收和GDP方面的貢獻，而對跨國公司在節能降耗減排以及技術創新和社會責任等方面的貢獻關注不夠。其實，全球公司承擔全球責任，在中國投資經營過程中，不僅承擔股東負責，而且承擔社會責任和環境責任。從整體看，這些公司承擔社會和環境責任的水平高于當地企業。我們面臨的挑戰是如何發揮全球公司在可持續發展方面的積極作用，促進我國經濟方式。

　　我們的政策應當有利于全球公司在全球配置資源時把價值鏈的重要環節轉移到中國，有利于全球公司在中國進行制造外包和服務外包，從而促進我國企業在融入全球經濟中吸納和整合全球資源。

　　推進我國大企業集團走向全球

　　全球公司進入中國，一方面帶來了激烈的競爭，給中國企業提出嚴峻的挑戰。另一方面，與全球公司合作也給中國企業的全球化發展帶來了寶貴的機遇。

　　開闊全球視野

　　——從民族企業上升到全球公司

　　在封閉的環境下，過去中國不少企業缺乏全球視野和全球思維，僅僅考慮利用本土資源應對全球公司的挑戰，或者用傳統競爭手段應對沖擊，尋求當地政府的行政保護。他們的觀念還停留在“民族企業”與“外國企業”的競爭上，往往喪失與全球公司合作的機遇。

　　阻礙中國企業發展的不利因素主要不是來自外部，而是來自我們自己的狹隘觀念。我們的企業應當從民族國家視野擴大到全球視野；應當從民族工業思維上升到全球工業思維。

　　在全球公司向全球市場全面進軍的時代，純粹的“民族企業”難以生存和發展，面對全球公司的競爭，我國企業必須像全球公司那樣，學會吸納整合全球資源來參與全球競爭。換言之，我們中國企業也要迅速地從民族企業成長為全球公司。

　　實施全球戰略

　　——以全球資源參與全球競爭

　　當面向全球，面向未來，我國企業應當像全球公司那樣，實施全球戰略，吸納整合全球資源來參與全球競爭。唯有如此，我國企業才能在全球公司的時代取得自己應有的地位。

　　事實上，近年來我國一批企業通過“引進來”“走出去”， 成功地吸納整合全球資源，打造全球產業鏈，初步形成為全球公司。這些公司的經驗值得其它企業分享。

　　[案例8] 聯想并購IBM后初具全球公司雛形

　　收購IBM筆記本電腦業務后，為適應全球化業務發展，聯想總部從北京遷到美國紐約，后來又遷到工廠所在地北卡羅來那。

　　目前，聯想18人高管團隊中僅有6個中國人。其他12人包括從老對手戴爾那里請來的8位高管，組成了聯想＋IBM+戴爾的“混血”團隊，

　　股權結構：聯想控股47%，IBM11%，公眾42%。

　　銷售收入：至2007年3月31日年度銷售146億美元。其中大中華地區銷售收入僅占38%，美洲28%，歐洲中東和非洲21%，亞太(不包括中國)13% 。

　　全球化程度提高，意味著聯想公司可以在全球范圍吸納整合資源，從而大大提高公司在全球的競爭力。

　　[案例9] 中海油國際化三個階段以及資本國際化

　　中海油的國際化經歷了三個階段：

　　第一階段是國際化經營起步階段。從1982年至1998年，以在中國海域開展國際合作為主，主要是引進資金、技術和管理；探索到海外購買油田區塊。

　　第二階段是國際化經營發展階段。從1999年至2003年，實施“走出去”戰略；建立國際石油公司管理體制，通過境外上市使資本國際化，開拓海外油氣勘探開發業務。

　　第三階段是向全球公司轉型的探索階段。從2004年至今，全面建立現代企業制度，以海外并購為標志，以主業帶動輔業共同“走出去”。

　　目前，中海油的海外業務繼續高速成長，海外戰略布局初步形成。截至2006年底，在東南亞、中亞、澳洲、里海、北美、非洲等地區的10個國家擁有45個勘探區塊(中海油是作業者的有15個區塊)，可勘探面積超過40萬平方公里，海外總投資累計達到48億美元(2006年投資33億美元)，海外權益可采儲量17.3億桶油當量。

　　值得關注的是，中海油在推進全球化過程中，資本國際化十分成功。

　　中海油上市3個月即以較大比重進入摩根斯坦利國際資本指數，上市僅5個月就被破格納入恒生指數成份股。上市前公司資產凈值為160億港元，上市當天市值達到480億港元，目前已超過4000億港元，成為中國境外上市增值最快、最多的股票。2003年5月15日，中海油成功發行了5億美元的債券，成為第一個在美國發行30年期債券的中國公司，也是在美發售債券期限最長的中國公司。2004年11月29日，中海油成功發售總值為8.5億美元、2009年到期的零息可換股債券，這是迄今為止中國公司在國外發行的最大規模的可轉換債券。2006年3月份發行了5億美元的10年期債券，發行時獲得了8倍的超額認購。中海油2006年還成功閃電配售新股，融資17.84億美元。中海油已成為中國唯一一家在國際股票市場、債券市場和可轉換債券市場均具備融資能力的公司。

　　促進產業集中

　　——改變中國大產業的弱企業現象

　　改革開放以來，我國經濟迅速發展，不少產業都成為全球最大的產業。與此同時，全球公司在全球范圍加快整合產業鏈。各個產業都形成了一批主導產業發展的龍頭企業。許多產業世界最大的部分在中國，而主導產業發展的最主要的企業都在中國以外。在中國出現了大產業和弱企業的現象。造成這種狀況的一個重要原因是我國企業缺乏產業整合，產業集中度低。

　　我們為什么不能產生中國的米塔爾？我們生產了全球1/3以上的鋼鐵，然而卻沒有世界最大的鋼鐵企業。

　　我們為什么形成不了世界級的轎車公司？我們有近20家有一定規模的轎車企業，生產了全球數量居第二位的汽車，但是沒有在全球發揮主導作用的企業。在全球33個最大的汽車及零部件企業中，僅有一汽和上汽分別居第28位和30位。

　　我國內地電子電器電腦辦公設備產業規模世界最大，卻沒有進入世界500強的大企業。

　　我國內地生產了全球約一半的水泥，但是世界最大并主導水泥發展的企業是法國的拉法基公司。

　　……

　　特別值得注意的是，當全球公司在全球范圍吸納整合資源時，我們一些大型國有企業還沒有完成市場化改革。由于條塊分割導致資源割據、對國內資源不能吸納整合的中國企業，將如何面對全球公司挾全球資源的競爭？

　　[案例10] 大鋼鐵產業與小鋼鐵企業

　　我國年生產近5億噸鋼鐵，遙遙領先于其他國家。然而，我國鋼鐵產業集中度卻很低。2007年世界級鋼廠競爭力最新排名顯示，中國鋼鐵企業的排名普遍下降，這與中國鋼鐵產能過剩、產業集中度低有很大關系。有資料顯示，2005年歐盟15國前7家鋼產量占歐盟鋼總產量87.46%；日本前4家鋼產量占日本鋼總產量74.29%；韓國2家鋼產量占韓國鋼總產量79.80%。而2006年上半年我國粗鋼年產量大于500萬噸為17家大企業，粗鋼產量合計占全國總量的比重為46.33%，比2005年同期下降1.77個百分點。

　　在國際鋼鐵購并重組如火如荼的時刻，中國鋼鐵業集中度不升反降。2006年最大的10家鋼產量占全國市場份額下降到32.48%。其中技術領先規模最大的寶鋼2006年產鋼2253萬噸，僅占國內總產量的5.3%。集中度低下導致低水平重復競爭嚴重，市場競爭秩序混亂，波動幅度大。各個企業往往無力加強技術研究和新產品開發，這不僅加大了企業經營風險，而且還會危及行業自身的發展。

　　中國要做大產業更應做強企業，促進產業集中是關鍵。

　　我們應當通過參與外資并購和自主并購，加快產業的重組。同時通過走出去跨國并購在全球范圍整合資源，打造具有產業影響力的一批大企業集團。

　　我國各個產業的龍頭企業，特別是中央所屬的大型企業集團應當充當其所在產業的系統集成者，積極推進我國產業重組。當前特別應當加快鋼鐵、汽車、裝備工業的重組，支持那些具有全球經營戰略、完善的公司治理和管理結構以及全球責任理念的龍頭企業跨地區跨部門并購同產業的其他企業。與此同時，也應當允許全球企業參與國有企業的并購。通過外資企業并購促進競爭，就近學習跨國并購，積累經驗。

　　我們應當研究外資并購帶來的風險，例如某些行業出現市場集中度提高進而造成壟斷的問題。但是我們更應該研究外資并購帶來的機遇，探討如何充分利用外資并購促進我國經濟可持續發展。

　　承擔全面責任

　　——中國企業強化全面責任的第三次提升

　　從上個世紀80年代到90年代初，中國企業處在第一次提升階段，當時中國許多公司從國外大量引進技術。這一階段主要是硬件引進階段。一大批企業通過引進硬件而發展起來，例如海爾通過引進冰箱生產線而起步，聯想通過引進國外電腦而發展。

　　從上個世紀90年代初到本世紀初，中國企業處在第二次提升階段，這是企業制度創新階段， 1992年中國明確提出建立社會主義市場經濟體制，1994年1月1日開始實施公司法，明確提出建立現代企業制度。與此同時，大批跨國公司進入中國建立外資企業，為中國企業建立現代企業制度提供了示范。

　　2001年中國入世以來，中國企業發展進入第三次提升階段，即企業理念提升階段。提升公司的責任理念和道德水準，提升企業軟競爭力，才能使中國企業做大、做強、做長。

　　[案例11] 寶鋼集團強化環境責任

　　在中國國有大型企業中寶鋼集團最早發布公司責任報告。2004年，寶鋼首次向社會發布了《環境報告》，向世人承諾“堅持走新型工業化道路，在快速發展生產的同時，努力營造一流的生態環境”。2005年，寶鋼如期發布了第二份環境報告。報告強調，“在工業與經濟高速發展的現代社會，我們必須摒棄以犧牲環境為代價的發展追求人與自然和諧共處的可持續發展，這是我們唯一的選擇”。2006年，寶鋼將環境報告改變為“可持續發展報告”。寶鋼將經濟效益、環境效益和社會效益的同步發展作為企業的奮斗目標。

　　發布報告是寶鋼強化公司責任的宣言，更值得人們學習的是報告強化公司責任的實踐。多年來，寶鋼改造生產工藝實現綠色生產，為社會提供綠色產品，建立環境友好型企業。寶鋼的作法如下：

　　公司把環保設施作為生產設備的重要部分，環保設施的運行管理與產品質量控制、安全生產保障同等要求。建立完備的崗位責任制，環保設施運行狀況和效果與員工業績掛鉤。公司重視資源節約和綜合利用，采取多種措施回收次生資源和能源。始終注重廠區生態環境建設。在樹種、草種選擇以及布局上做了很多研究，而且堅持高水平、高投入，既美化了廠區景觀，也有利于局部生態環境的改善。并注重與社區的溝通和環境信息公開。

　　中國需要一大批具有全球競爭力的全球公司。在學習合作競爭中成長為跨國公司進而壯大為全球公司。只有出現了一大批具有全球競爭力的全球公司，我國經濟才能夠真正實現和平發展，可持續發展。

　　(本文根據商務部國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂主編的《靜悄悄的革命—從跨國公司走向全球公司》課題總報告摘編 季紅編輯整理）

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