文/王志樂

　　編者按：從20世紀90年代以來，世界發生了天翻地覆的變化，原蘇聯解體、東歐發生巨變導致了冷戰的結束，兩個對立的陣營和兩個平行市場不復存在，經濟全球化的政治障礙被掃除。自此，超越政治地理界限的全球統一市場開始出現。

　　經濟全球化潮流改變了全球范圍企業競爭的環境和競爭規則，面對迅速形成全球市場和迅速發展的全球化潮流，被認為是推動全球化發展的首要動力的跨國公司的傳統發展戰略，管理結構和經營理念均面臨著嚴峻的挑戰。

　　通過“跨國性”向“全球性”的不斷演變，跨國公司正在悄然地呈現出新的形式。新興的全球整合企業—全球公司在組織結構、經營方式和企業文化方式等方面都已發生徹底革命，在全球范圍內整合資源、生產和價值。而今，全球整合企業的變化使人們認識到，全球性深層次創新的新時代已經到來。

　　最近15年，在經濟全球化潮流推動下，全球范圍內企業界發生了巨大的變化，其中最引人注目的是跨國公司(Transnational Corporations)廣泛向全球公司(Global Corporations)的轉型。從那以來，數百家來自不同文化背景的全球著名跨國公司集中到中國投資，中國成為跨國公司向全球轉型的舞臺。

　　什么是跨國公司？什么是全球公司？跨國公司向全球公司轉型后,新的企業形態會給全球經濟和中國經濟的發展帶來哪些變化？我們需要從全球視野了解經濟全球化如何改變了企業競爭環境和競爭規則，了解跨國公司是如何向全球公司進行轉型的，了解全球公司如何影響了全球經濟和中國經濟。

　　全球公司已經全面進入我國，并且給我國企業發展和宏觀經濟帶來了深遠影響。為了促進我國企業和我國經濟可持續發展，我們必須了解和研究這一跨國公司發展的新趨勢。

　　一場企業形態的變革

　　上個世紀90年代以來，全球政治、經濟以及科學技術的發展改變了全球范圍企業競爭的環境。

　　1979年中國對外開放，世界上人口最多的發展中大國逐步融入經濟全球化的過程。1989年11月至1991年12月，蘇東巨變冷戰結束。此后兩個對立的陣營不復存在，冷戰結束。經濟全球化的政治障礙被掃除，全球統一市場開始形成。

　　1995年前后，因特網開始被商業化廣泛應用，移 動電話開始普及。以信息技術為代表的新技術革命成為經濟全球化的技術支撐。全球聯系空前加強，使得全球公司的戰略和管理在全球范圍能夠真正得以實施。

　　從上個世紀70年代中期開始，全球主要貨幣逐步實現自由浮動和買賣，隨后債券和股票也開始在全球自由買賣。外匯、債券和股票等流動金融資產在全球自由流動，成為第三次經濟全球化的重要特征。WTO運行開始了經濟全球化潮流發展的新階段。

　　經濟全球化潮流改變了企業經營環境和競爭規則。在新的經濟格局下，跨國公司原有的發展戰略、管理結構以及經營理念均面臨嚴峻挑戰。

　　全球市場給跨國公司帶來挑戰

　　面對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調整企業發展戰略，向全球公司邁進。

　　什么是跨國公司？按照聯合國有關機構的定義，簡要地說跨國公司是在兩個或兩個以上的國家建立分支機構，由母公司統籌決策和控制，從事跨國界生產經營活動的經濟實體。

　　過去，發達國家市場是企業征戰的中心地區；現在，新興市場往往成為新產品急劇增長的市場，成為全球企業競爭的重點。例如，中國的手機用戶已經達到4億，成為全球最大的移 動電話市場；中國已成為世界第二大汽車消費市場及世界第一大建材市場。企業可以根據增長潛力而不是根據地理位置來細分消費者市場。

　　由于信息技術的突飛猛進，在全球任何地點，無論發達國家的繁華都市還是發展中國家的鄉村小鎮，人們都可以參與全球范圍的創新活動。中國的高技術人才可以融入歐美國家的創新網絡，歐美國家的人才也可以在歐美參與中國項目的開發和設計。埃森哲公司認為，這一事實表明：企業可以根據技能水平而不是地理位置對勞動力進行配置和組合(參考埃森哲研究報告“多極世界的崛起”)。顯然，跨越政治地理界限，企業在全球范圍內按照功能配置資源和獲取資源已經成為可能。為獲得競爭優勢，企業必須創新其發展戰略,在全球范圍內吸納整合資源和配置資源，打造全球產業鏈或者全球產業系統，利用全球資源參與全球競爭。

　　1992年以來，也就是全球市場出現以來，許多跨國公司進行全球戰略調整，按照企業經營系統的功能重新配置資源，以適應全球市場的出現。

　　過去，諾基亞是一個多元化經營企業。自1992年開始，諾基亞公司就開始了深刻的戰略轉型，大力發展移 動通訊業務，盡管移 動通訊部門的銷售收入還不到諾基亞全部營業額的10%。

　　1993年3月，新總裁郭士納對IBM公司的經營戰略和管理結構實行大幅度調整和改革。把經營重點從制造向服務、從硬件產品向附加值更高的軟件和系統產品轉移。經過郭士納大刀闊斧的改革，IBM公司很快扭轉經營虧損的局面。1995年，公司利潤達到42億美元，1996年度進一步增加到54億美元。公司的業務結構也發生了重要轉變，1996年度，軟件產品銷售額達到130億美元，IBM公司成為全球最大的軟件王國。

　　1993年6月7日，李健熙會長帶領三星200余名最高層管理人員在德國法蘭克福開會研究三星面臨的新挑戰及對策。李健熙認為，企業管理者沒有看到全球市場變化帶來的危機，他特別強調三星必須積極推進國際化才能適應全球新形勢。他認為，隨著全球市場的出現，國際化是不可避免的世界趨勢，三星要同世界一流企業進行競爭。李健熙會長強調“任何國家、任何企業不實行國際化，就無法生存” 。“從現在起已不是韓國國內競爭的問題，我們要有把世界視為舞臺的國際性眼光。”顯然，1993年開始的三星“新經營”計劃的關鍵是開闊了全球視野。

　　新出現的全球市場給原有跨國公司帶來兩方面的挑戰：一方面是企業如何布局全球市場而向其他企業挑戰；另一方面則是如何應對先于自己在全球市場展開競爭的其他企業的挑戰。無論是主動發起還是被動應對，跨國公司都不得不根據全球市場制定全球戰略，保持現有的競爭優勢并開發新的競爭優勢。

　　越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常態：他們或者在全球最適宜的地點設置采購中心、制造組裝中心、研究開發中心、財務結算中心以營銷服務中心完善全球產業鏈；或者把價值鏈的若干環節進行外包，充分利用其他企業、其他國家的資源；或者通過與其他企業建立戰略聯盟或并購其他企業，吸納整合全球最優資源，打造全球產業鏈和完善全球產業系統。

　　戰略調整之一：打造全球產業鏈

　　跨國公司通過在全球最適宜的地點設置營銷服務、制造組裝、研發設計等中心，形成了全球產業鏈。

　　營銷服務全球化往往是跨國公司最先開展的全球化行動。他們從過去的多國經營轉向全球經營，迅速進入和占領正在形成的全球市場，特別是進入全球新興市場。積極地把營銷網絡覆蓋到全球市場的新興市場，例如中國、越南、東歐以及原蘇聯地區，吸納新的市場資源。

　　一些專業服務公司往往是最先在全球開展業務的跨國公司，在全球包括中國迅速擴大業務。最近，環境咨詢服務公司成為發展最快的咨詢類企業。

　　[案例1] ERM服務全球化

　　環境資源管理(ERM)集團公司是世界領先的環境、健康、安全和社會咨詢公司，在全球已經為60%以上的世界500強企業提供了具有高質量和專業水準的咨詢服務。ERM建立了全球統一的管理機構和股權架構，在世界各地41個國家設立130多個辦事處，從松散的合作關系迅速轉化成同一品牌、同一質量、同一服務的全球公司。ERM投資600萬美金建立全球管理系統(Global Management System，GMS)。實現了全球統一運行：不同辦事處、不同專業、不同國家的員工可通過計算機網絡從全球不同的角落同時工作于一個項目。ERM成為全球環保專家向往的公司。

　　制造組裝全球化是跨國公司應對經濟全球化的重要舉措。20世紀90年代初期以來，跨國公司在全球相繼加大對生產設施的投資。由于新興市場規模擴大的速度快、勞動力成本低廉，吸引了諸多投資。

　　研發設計是產業鏈中跨國公司最不愿意和最難以全球化的部分。為了增強企業競爭力，跨國公司必須在全球重要市場就近開展研發設計。與此同時，隨著通訊和網絡技術的發展，發展中國家的人力資源也納入到全球創新系統中來。迫使跨國公司建立全球研發系統。目前最新的發展趨勢是跨國公司把研發設計等服務環節從母國轉移出來，越來越多地進入新興市場國家,跨國公司的研發出現了從國內到國外，從發達國家到發展中國家轉移的趨勢。研發全球化是跨國公司向全球公司轉型的重要方面。

　　近年來，中國也吸納了許多跨國公司的研發中心。商務部統計顯示：跨國公司在華設立研發機構約1000家，其中400家是最近幾年建立的。在全球范圍設立研發中心，可以貼近市場開發產品，更重要的是可以吸納整合本土及全球各地的創新人才和其他創新資源。

　　資本運作全球化是跨國公司打造全球產業鏈的關鍵環節。上個世紀70年代初的第三次經濟全球化的啟動標志就是以美元為代表的全球貨幣的自由流動。貨幣、債券和股票的全球買賣和流動推動了經濟全球化的發展。紐約、倫敦等全球金融中心是跨國公司進行全球資本運作的中心。與此同時，維爾京、開曼、百慕大等群島越來越成為跨國公司資本運作的重要地點。許多跨國公司在這些群島設立公司以便享受在全球投資的免稅優惠，同時由這些公司充當企業應對全球資本運作風險的防火墻。2006年，中國來自維爾京群島的投資共112億美元，占當年實際引進外資的18%，超過日本、美國、歐洲等地在華投資數量。值得注意的是，近年來私募股權基金投資越來越活躍。這些基金從世界各地吸納投資資金，由專業投資管理人員管理運作，投向收益最高的地區和項目，私募股權基金也是跨國公司打造全球產業鏈的資金紐帶之一。

　　跨國公司的現代市場競爭已經從單一企業間點對點的競爭上升到產業鏈和產業系統的競爭。

　　[案例2] IBM公司全球配置資源

　　經過十幾年改革和戰略調整，IBM已經實現65%的員工來自美國以外、60%的收入產生于美國以外。

　　目前，IBM的采購中心總部在深圳，全球支付中心在上海，全球財務中心在吉隆坡，全球人力資源中心在馬尼拉，全球援助中心和客戶服務中心在澳大利亞布里斯班。

　　IBM的研發實現了全球化。IBM 研究部門是世界上擁有最先進技術和最完善設備的研究機構之一，在6個國家的8個實驗室擁有大約 3000 名研究人員。

　　戰略調整之二：通過外包整合全球資源

　　跨國公司為迅速占領全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。技術更新加快和教育水平的提高，發展中國家的人力資源也有可能進入跨國公司全球產業鏈，在這樣的背景下，外包(outsourcing)應運而生。初期是制造外包，后來則是服務外包。現在，財務管理、產品設計等服務業務也都開始進行外包。

　　[案例3] 寶潔與IBM簽署價值4億美元的服務外包協議

　　2003年9月9日，寶潔公司和IBM宣布簽署了一項為期10年、價值4億美元的全球協議。 根據該協議，IBM將為近80個國家的近9.8萬名寶潔員工提供支持。IBM提供的服務包括：工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理以及人力資源數據管理。IBM還將利用寶潔公司現有的全球SAP系統和員工門戶網站，為寶潔公司的人力資源系統提供應用開發和管理服務。

　　此外，大約800名寶潔員工將加入IBM這個人力資源業務轉型外包團隊，他們將與IBM業務咨詢服務事業部的人力資源小組一起，構成世界領先的人力資源專業服務組織。通過這一計劃，將有機會在兩家公司以及IBM人力資源業務轉型外包運營的未來客戶員工之中，運用人力資源管理方面的各種最佳實踐經驗。

　　戰略調整之三：通過并購快速成長

　　為加強企業核心競爭力，跨國公司往往放棄或退出某些業務領域，通過與其他企業建立戰略聯盟或者收購兼并來強化那些需要加強的業務領域。過去，企業比較注重“有機增長”(organic growth)，即主要依靠自身業務增長和擴大而取得發展，傳統方式已經難以適應迅速變化和擴大的市場。從上個世紀90年代中期起，全球企業間的并購規模越來越大。根據聯合國貿發會議的資料，2000年全球跨國并購規模達到11000億美元，占當年跨國投資總量的80%以上。2006年跨國并購交易數量達6974起，交易規模達到8800億美元，占當年跨國投資總量近70% ，并購已經成為跨國公司迅速擴大全球經營規模和增強全球競爭力最有效的途徑之一。

　　[案例4] 經過110次并購思科成為行業龍頭

　　思科公司是通過并購成長的一個極好例子。1984年思科公司成立之初，年銷售收入不過幾十萬美金。從1993年起，思科開始并購擁有先進技術的小企業，主要以兩種方式的收購：第一種是進入新的技術領域。通過這種方式拓展公司的產品鏈，提供更好的解決方案，使公司的業務或者活動延伸到新興的市場。另外一種類型是對那些技術比較發達比較完善的領域，通過這種兼并的形式來增強技術能力。

　　經過110次并購，思科已經成為年銷售收入近300億美元，凈利潤近60億美元的世界最大的網絡設備和服務公司。值得人們借鑒的是思科收購企業的原則有：為思科提供進入有吸引力的市場，獲取新的、大規模的收入來源；擴展思科產品線，提供 “端到端” 解決方案；延伸到新興國家；加強思科現有的先進技術；獲取技術和人才，加強現有業務單元的領導力；進入相鄰市場；整合先進技術。所有收購都為了加強企業的核心業務和產品。

　　最近十幾年來，面對經濟全球化發展，跨國公司通過營銷服務全球化、制造組裝全球化、研發設計全球化以及資金運作全球化，進行了深刻的全球戰略調整，打造了全球產業鏈或者全球產業系統；他們通過制造外包和服務外包，成功地吸納整合全球資金、市場原料、技術和人才等資源；聚集全球資源參與全球市場競爭。

　　形成全球經營管理網絡

　　隨著企業發展戰略的轉型，跨國公司的管理結構也相應進行了全球調整，包括股權全球化、公司治理結構和管理結構適應全球化三個層面的變化。

　　調整之一：股權全球化——外資股權比例急劇上升

　　金融資產全球自由流動推動了全球化，也必然導致企業股權的全球化。

　　股權的全球化，意味著跨國公司吸納資金的范圍從一個國家為主轉向從全球吸納資金，也意味著跨國公司從為一個國家的股東負責的公司逐步演變為為全球股東負責的公司。最近十幾年來，跨國公司紛紛在全球多個股市上市融資。

　　ABB公司股權高度分散并且全球化，在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。其最大股東是斯德哥爾摩的Investor AB，擁有公司7.6% 股權，第二大股東是位于波士頓的Fidelity - FMR Corp.，擁有公司5.0% 股權。其他持有近90%股權的股東則是分散在全球各地的小股東。股東結構的變化顯然是跨國公司管理治理結構全球化的重要原因。

　　從表1數字我們可以看到，索尼公司股權全球化水平比較高，其外資股權在日本金融危機爆發時已經超過43%。近年來索尼公司股權的外資化進一步提高，2007年達到52.6%。

　　調整之二：和而不同——公司治理結構的全球化

　　由于各國文化背景不同，企業發展歷史的差異，公司治理模式和結構呈現多樣化。例如：德國公司實行雙委員會，既有相當于美國董事會職能的監事會，也有相當于美國公司高管(執行層)的董事會；美國公司則有董事會和以首席執行官(CEO)為首的管理執行團隊。

　　上個世紀80年代，日本和德國的企業管理模式受到推崇。但是在90年代，由于美國經濟力量增強，股東價值成為投資家的口號。美國公司治理和管理理論和實踐影響了歐洲和日本韓國等國跨國公司的改革。安然事件給美國式模式投下了陰影。美國公司治理和管理模式是否為理想的模式，人們開始重新思考。

　　韓國三星經濟研究所，在一份名為《財務欺詐與美式經營的動搖》的研究報告中指出，美國式經營的問題在于，一是股票期權的過度發放使經營者過于追求短期效益；二是美國式的會計準則無法準確界定形式多樣的金融商品及其交易方法的合法性；三是企業與會計法人以及股市評論師等相互勾結，使后二者墮落為協助企業做假賬的“幫兇”。因此急于全面引進美國式會計方式的做法也很危險。　

　　人們開始冷靜地對待引進美國企業管理模式問題。日本經濟產業省客座研究員新原先生研究了日本經營“優秀”的企業的特點。他發現，這些優秀企業既有采用美國式模式的，如東芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企業原有模式的如豐田、佳能、新日鐵等；企業是否優秀與采用何種治理和管理模式無關。

　　自從安然公司和美國其他大公司的公司犯罪行為暴露之后，美國企業界也在反思自己的治理和管理結構，2002年7月，美國國會通過了《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根據美國證券法，通過提高公司信息披露的準確性和可靠性，增加公司責任，為上市公司會計和審計的不適當行為規定更加嚴厲的處罰以及保護投資者。

　　全球企業治理管理結構的調整不是向美國公司結構學習的單向趨同，而是各個公司在堅持自身治理管理結構優點的基礎上，有選擇地學習其他公司的長處。美國公司也在糾正自身治理管理結構中的缺陷。這種雙向的甚至多向的治管結構的趨同是經濟全球化帶來的企業治理管理結構改革的積極發展。

　　調整之三：公司管理結構的調整

　　過去跨國公司是以母國為中心輻射若干國家子公司的中心輻射式的管理模式，公司總部擁有絕對的決策控制權。由于全球各個市場當地化經營的需要，現在的情況發生了重要的變化，過去單純的縱向管理結構已經不能提供足夠的靈活性來應對全球各個地點經營條件的迅速變化。跨國公司需要實行矩陣式管理結構，在全球市場的若干重點地區和國家設立地區總部，統一管理協調公司各個業務部門在當地的經營活動。

　　在全球不同國家和地區設立縱向的業務分部以及橫向的地區總部使得這些公司形成了新的管理架構。這是一種多中心多結點的網絡管理模式，有利于全球公司對全球范圍經營環境的變化作出更迅速的反應，更有效地利用全球資源。

　　[案例5] ABB公司全球管理結構

　　ABB是總部設在瑞士的大型跨國公司。其全球管理結構是一種矩形結構，總部的5大事業部負責全球業務發展，與此同時，各地區業務發展由所在地區負責人協調與領導。8個區域總裁，分布在美洲、歐洲、中東與非洲、亞太地區等地。

　　ABB業務分為5大事業部(BU)，5大事業部總部分散在美國、中國、蘇黎世等地。ABB以優化全球資源為目的，事業部設在何地取決于當地是否對ABB最有利。現在機器人業務總部就設在中國上海。5個事業部還有直屬分支機構20個，這20個事業部分部同樣分布在全球各地。

　　通過公司股權結構、公司治理結構以及公司管理結構的調整，全球化治理管理結構既有利于跨國公司在全球范圍吸納資源，也有利于跨國公司在全球范圍整合資源。