達能與娃哈哈的紛爭跌宕起伏，對峙雙方各具利器，達能更是憑借“契約精神”一度立于上風，得到過國內眾多精英人士和意見輿論領袖的廣泛支持。然而，事件的結局卻以達能的全面潰敗告終；并且，達能在這個事件中所暴露的問題和造成的后果，將對其未來在華市場的發展產生不利影響。

　　-文/國際信譽研究院(中國)

　　2007年11月5日，達能起訴中國商標局一案撤訴……

　　消息一出，歷時7個月之久的達娃事件基本敲槌定音：娃哈哈品牌歸屬娃哈哈集團，達能強購娃哈哈的計劃流產。

　　達娃事件是2007年度中國最有影響的經濟糾紛事件之一。因其關聯的重要利益相關者眾多、涉及范圍廣、糾紛復雜、雙方交鋒激烈激進、隱私頻頻披露、過程富有戲劇性和結果充滿懸念而成為中國媒體乃至國際媒體的競相報道的熱點。當事雙方被迅速推到了傳統主流媒體和網絡媒體的風口浪尖，形成一片混戰，引起了中國社會各界(包括兩國政府)全方位的高度關注。 從互聯網信息監測的數據就可以得到驗證(百度搜索主題詞 “達能娃哈哈”——相關網頁約1,200,000篇；Google搜索引擎“Danone wahaha”主題詞——相關網頁106,000篇)。

　　事件過程跌宕起伏，對峙雙方各具利器，達能更是憑借“契約精神”一度立于上風，得到過國內眾多精英人士和意見輿論領袖的廣泛支持。然而，事件的結局卻以達能的全面潰敗告終；并且，達能在這個事件中所暴露的問題和造成的后果，將對其未來在華市場的發展產生不利影響。

　　達能，為何會從有利走向潰敗？

　　我們在研究中發現：達能集團在中國市場存在嚴重的信譽管理缺失！

　　這次事件暴露了達能集團在信譽管理平臺上的嚴重疏漏；同時也反映了其在信譽管理技能上的不足。

　　在達娃糾紛中，我們看到，達能對中國市場缺乏宏觀把握，對中國的國情、中國市場的文化狀態、中國公眾對跨國公司的心理感受等不了解，與各相關利益群體溝通不利。在信譽傳播上，又對中國媒體傳播的獨特屬性等缺乏相應的認知和應對措施，缺乏敏銳度和把控力，屢屢坐失良機。

　　“達娃糾紛事件”直接導致達能在華信譽的大幅跌落。

　　2007年度的信譽測評結果印證了這一說法：法國達能公司在中國的信譽測評名列第90位；與其在本土的測評榜上第18位的名次相去甚遠。與之相反，諾基亞在中國市場信譽測評名列榜首，而在本土排名第44名。

　　企業信譽度與其市場價值具有高度的相關性。達能市場信譽的大幅跌落將導致市場的連鎖反應，甚至波及中國之外的市場。達娃事件再次表明，即便是國際著名跨國公司，對企業的信譽的認識仍不成熟、管理依然缺位，其對企業信譽管理的水平和能力遠遠落后于對企業其它領域的管理。跨國公司的國際聲譽資本沒有很好地轉化成本地信譽資本。“企業對信譽管理的認識和投入與企業信譽日益增長的重要性相比相差甚遠”。同時也表明，信譽作為一個交叉的、前沿的管理科學需要引起社會各界足夠的、更廣泛的重視。

　　信譽管理的缺失至達能于不利之地。一方面，達能在這場事件中已經付出了沉重的代價，現階段還要考慮如何收拾殘局。另一方面，達能真正開始進入品牌獨立運行階段，前景并不樂觀；達能信譽管理缺失令其眾叛親離，腹背受敵，市場的多骨諾牌效應才剛剛開始。

　　中國已成為一個不可或失的全球化市場。2006年，全球180家跨國企業的全球市場總收入中，來自中國市場的收入約占10%；其中在華機構盈利者占64%；大約65%的跨國企業在中國的盈利幅度大于或等于其它國家。幾乎沒有哪家跨國企業敢說放棄中國市場。

　　隨著這個市場的成熟，企業已不能單靠削價來取悅消費者或客戶；產品品牌與企業信譽變得越來越重要。在未來的中國市場，輸得起官司，輸不起信譽。

　　達娃事件是中國市場品牌階段成熟過程中積累爆發的產物，也將成為中國市場走入企業信譽時代的導火線。

　　信譽管理迷失，與利益相關群體溝通失策

　　達娃事件源于企業內部矛盾糾紛的公開化，又通過雙方的互相揭短，火力升級，拉扯牽動各個利益相關者加入，進而擴大化形成企業內生式信譽危機。

　　這種內生式信譽危機往往直接反映企業的核心內部信息，使得原本企業內部、行業內部才能知曉的信息放大到公眾面前，充分檢驗企業以往行為的透明度、誠信度和內外價值觀的一致性，進而影響所有“利益相關者”對企業未來的預期。

　　達娃糾紛充分暴露出達能在公司治理上的失控。達能進入中國近20年，與娃哈哈合資達10年之久，然而卻始終未能導入先進的管理機制，對公司的治理放任自流。在混亂不清的公司治理下，最終以品牌之爭引爆達娃糾紛。

　　企業信譽資產很重要的一部分是由利益相關者關系所蘊涵的市場和社會資本構成的。建設和維護利益相關群體關系是企業信譽管理的核心部分。然而作為世界500強之一的法國達能公司卻在中國忽略了與利益相關群體溝通的重要性，在達娃事件中顯示出異常的傲慢與固執。

　　一、不能善待合作者

　　紛爭伊始，達能就把本來的合作者宗慶后定位成敵人。通過法律起訴、道德抨擊、輿論詆毀等手段，達能硬生生地把利益博弈轉變成利益的爭奪，導致糾紛升級。

　　達娃紛爭屬于合資公司內部矛盾，雙方本可基于互利，通過內部協商和談判來解決。但達能在處理方式上非常強勢。對外，以娃哈哈品牌無可撼動的占有者自居，以利益爭奪者形象示人；對內咄咄逼人，全無對合作方的憐惜顧忌；在對宗慶后的披露上，沒有做到有理、有利、有節，而是無節制、無計劃地發現一個問題曝光一個。

　　對合作者不是有理有節地博弈，而是無情地曝光打壓；

　　不是主動爭取事態的和解，反而將和解推至絕地。

　　這正中了中國的一句古話：殺人一千，自損八百！

　　二、對中國媒體缺乏清醒的認識和駕御能力

　　事件前期，達能將問題的本質從民族品牌爭端轉移定義為與“富豪宗慶后”的個人利益之爭，用廣泛傳播的“契約精神”和搶先的訴訟贏得了初期的輿論優勢。

　　但是，達能未能與媒體主動溝通，開展正面的引導。隨著媒體自發的深入報道，達能沒有任何超越于經濟利益以外的訴求被表達出來。而當媒體開始質疑達能角色的正面性時，達能沒有及時出來澄清，扭轉局面。

　　與此同時，隨著威逼、跟蹤、漠視法規等不擇手段的“真相”被娃哈哈曝光出來，呈現在公眾面前的達能，是一個赤裸裸的“利益攫取者”。

　　反觀娃哈哈，其高調發起的第一輪輿論戰并沒有收獲太多的支持，反而招來了不少的質疑。但娃哈哈的反映速度迅捷，在接下來的媒體宣傳中，娃哈哈不再空洞談民族主義，而是逐步將法律依據，歷史真相公布于媒體，溝通語言也越發理性。被媒體評論為“從最初的沖動、暴怒逐漸轉變為理性、在法律與規則的范疇里尋求解決方案”。

　　更為重要的一點是娃哈哈的對外新聞傳播質量更高，“陰陽合同”、“歷史真相”、“跟蹤”、“反擊訴訟”、和那句“你將在訴訟中度過余生”的名言都為媒體提供了豐富而精彩的報道素材， 7月8日，在范易謀缺席的情況下，央視權威節目《對話》以有利于娃哈哈的選題方式對話宗慶后，標志著輿論的天平開始明顯向娃哈哈傾斜。

　　不了解中國媒體環境，不主動與媒體溝通；在輿論導向上，達能顯得遲鈍而力不從心。

　　三、排斥公眾

　　為了爭取公眾的同情和支持，達能肆無忌憚地揭宗慶后的家丑，采取法律訴訟、輿論詆毀等手段，竭力將對手置于不利的道德地位。以為能通過毀人而自立。

　　但達能忽略了中國公眾的民族情感，對公眾的理性和情緒的判斷有誤。一方面中國公眾與生俱來的同情弱者的文化心理開始體現；另一方面達能這種無所不用其極欲置人于死地而后快的做法引起了中國公眾的強烈反感，更多的公眾轉而支持娃哈哈。

　　其實，達能想要贏得中國公眾的理解，可以盡量讓中國公眾了解達能對合資公司和“娃哈哈”品牌做的貢獻；舉例說明自己不是利益的掠奪者；表白自己對娃哈哈的發展將長期支持，打消公眾的后顧之憂，在情感上取得公眾的理解；而不是靠揭露宗慶后的道德問題來抬高自己。

　　四、忽視意見領袖

　　作為全球500強企業，達能公司在中國精英人士和意見領袖心目中的形象是比較占優勢的。在意見領袖們的眼中，法國達能代表了全球化的趨勢和企業管理未來的方向，是中國企業走向國際化的導師。

　　并且，娃哈哈開始的很多聲明充滿非理性的火藥味，導致不少意見領袖將其定性為不講規矩的，不按理出牌的舊式中國企業。

　　這些意見領袖在紛爭之初，紛紛撰文批評宗慶后這種濫用“民族大義”旗幟的行為。并且直接呼應了有利于達能的尊崇誠信、法治和契約精神的訴求，在法律戰之前娃哈哈就被默認為是違背了契約的典型。

　　隨著紛爭的白熱化，一些意見領袖開始轉入到對當事雙方行為的剖析上來，他們紛紛以沙龍、研討會甚至個人博客等形式介入這場紛爭，并提出了很多見解、質疑以及解決之道。

　　國際信譽研究院(中國)就曾圍繞達-娃之爭組織過兩次研討。在第一次研討中，很多專家學者從經濟全球化的視角出發，以及基于中國市場不甚規范的現狀，強調企業應該堅守規則，信守承諾。

　　這在客觀上是非常有利于達能的話題，可遺憾的是達能公司沒有充分重視和利用這一契機，而是繼續簡單打“契約”牌，絲毫沒有談“契約精神”。這種表現引起后來的“契約≠契約精神”的反向話題討論。在第二次國際信譽研究院(中國)召集的研討會中，有些意見領袖認為，達能強調的只是“契約”，并沒有真正體現“契約精神”，因為“契約精神”強調的是誠信，相互尊重、互惠、互利。而在“達-娃”紛爭中，達能為了揭對手的短，無所不用其極。這恰是缺乏“契約精神”的體現。

　　意見領袖開始對達能的“契約論”產生質疑，并開始對宗慶后產生民族情感。華夏時報上刊登的一幅“新漁童故事”漫畫，把達能描繪成以契約為武器，企圖掠奪國寶漁盆的壞傳教士，而將宗慶后描繪成保護國寶——“民族品牌”的漁翁。這幅漫畫很清晰地折射出市場對達能的態度已經達到了不信任的程度。

　　這樣一來，達能徹底喪失了意見領袖的支持。

　　五、與政府為難

　　紛爭之初，某些地方政府聲援娃哈哈，但杭州市政府以及中國國家商標局兩個與此利益相關的政府部門一直秉承中立態度，這一點廣受公眾和輿論的好評。

　　當雙方法律戰呈膠著之勢時，達能公司卻武斷地將中國國家商標局拉入了戰局。在國外，消費者是企業的第一利益相關者。而在中國，聰明的企業家一般把政府看作第一利益相關者。達能恰恰忽視了這一點，冒然將商標局告上法庭，將第一利益相關者推到了對立的位置。如果說當初宗慶后拿國家商標局說事兒是把政府部門當成一種靠山。那么，起訴國家商標局無疑是為宗慶后提供一個堅強盾牌。

　　起訴政府部門雖屬正當行為，但應該看時機是否合適。一個企業不光是經濟人，也是社會人，除了需要公眾的理解還需要政府的支持。政府作為管理者為企業提供“公共環境”。達能公司在最需要支持的節骨眼上把對立面擴大，把自己孤立起來，顯得很不理性。

　　信譽管理技能羸弱，危機公關失措

　　作為世界500強之一的法國達能集團，應該是具備較強的危機公關能力的。遺憾的是，達能在信譽管理技能上的不足，延誤了危機處理的最佳時機，甚至進一步激發擴大了危機。

　　一、反應遲鈍，含糊冷漠

　　達能對“并購娃哈哈計劃”可能發生的狀況估計不足，面對突然出現“強行低價并購”危機時缺乏緊急應對預案。在事件暴光后，反應遲緩、麻木、懈怠，沒能在處理危機的最佳的24小時內做出反應；而是在兩天后才面對媒體，錯過了消除公眾惡劣印象的最佳時機。

　　面對媒體時，語言表述的分寸和準確度把握不當。在記者見面會上，達能公司沒有對“強行低價并購”的指責做出清晰明確的解釋和反駁，有針對性地見招拆招，一句“不承認也不否認”,顯得是在閃爍其詞。態度不明朗、不坦誠，給公眾留下許多猜疑的空間，使事件變得更加撲朔迷離。

　　同時，給公眾留下的印象是：達能公司不誠實，不敢公開事實真相；宗慶后的指責是有根據的，有道理。

　　如果達能公司在第一次的發布會上就把事情的來龍去脈、前因后果解釋清楚，可能會在一定程度上贏得公眾的理解和信任，至少不會在不明真相的公眾心中形成 “設圈套坑害合作伙伴”和“貪婪的掠奪者”的惡劣形象。但可惜的是，在紛爭的開始，達能就把自己的位置擺放得很高，沒有給公眾絲毫的親近感。

　　二、強硬態度激化矛盾

　　達能在應對事件的過程中態度強硬，迅速激化矛盾。

　　危機爆發僅僅6天后，達能公司就向宗慶后提出起訴非合資銷售公司的要求，并稱如果不在30天內采取行動，將啟動法律程序。

　　這種類似“最后通牒”式的要求極易引起人們的反感與抵觸，特別是對宗慶后這樣也比較強硬的對手，等于過早地關閉了繼續協商解決的大門。盡管此后，達能一再表示“沒有放棄和平協商解決爭端的希望”，但已經很難讓人相信其誠意了。

　　雙方對立的加劇，甚至激起了民族情緒。在達能公司發出“最后通牒”的第二天，娃哈哈全國銷售人員代表、娃哈哈全國經銷商代表、娃哈哈集團全體職工代表以及一些中國地方政府紛紛發表聲明，表達了對宗慶后的堅定支持。甚至有些過激的娃哈哈員工喊出了“把達能公司趕出中國”這樣的口號。

　　此后，達娃事件更是不斷升溫，愈演愈烈，最終訴之法律仲裁。

　　三、形象定位不準確和管理欠缺

　　作為世界500強企業，公眾期望看到的是一個大氣謙和、穩定成熟、守規則的達能。但是在達娃糾紛中，達能展示出來的形象卻是小氣、刻薄，睚眥必報，顯得過于情緒化。這使得這場紛爭更像是市井的爭吵。

　　危機出現后，達能便以傲慢的強者姿態出現，(這反而把宗慶后和娃哈哈置于了弱者的地位)。通過媒體，以舉報者的形象，向宗慶后和娃哈哈頻繁發難。

　　達能沒有為了維護公司信譽而收斂克制、隱藏矛盾，卻是無所顧及地披露矛盾，張揚事端，揭對方的丑，招招致命，將自己的合作伙伴推到敵對的位置，逐步把影響擴大。

　　達能的一套組合拳，打暈了宗慶后，樹立了強勢形象，同時也刻畫了強橫的嘴臉。他忘記了或者根本就沒有在意，博大精深的中國文化，內斂、含蓄是主旋律之一，在中國，強者往往缺少親和。而弱者，則往往容易博得同情。

　　達能緊緊抓住“契約”作為護身符，把自己定位為遵守“契約”的標兵。然而，中國市場形成的似乎是另外的形象：2005年，傳聞美國百事可樂公司欲以300億歐元收購達能公司的事件中，達能就要求法國政府干預，而法國政府也表態將“竭盡全力阻止惡意收購”。

　　達能這種虛偽的“契約”標兵無疑加重了中國公眾的反感。

　　達能處理糾紛的基準點也被多方質疑：他似乎更喜歡按事務邏輯行事，而不是按市場邏輯行事。這期間的差別在于，事物邏輯追求本質的真實，而市場邏輯追求企業形象的完整與完美。這樣糾纏于局部事務爭斗的結果，是分散、忽視了對整體是非和公司戰略目標的把握。

　　四、負面知名度提升

　　達娃事件使達能公司在中國公眾中的知名度迅速躥高。只不過，這些知名度基本上都是負面的。

　　對一個企業而言，并不是知名度越高越好。(如下圖：描繪的是正面度和負面知名度的回歸統計結果)

　　信譽理論認為，正面的知名度對公司的信譽有支持性的作用，而負面知名度對公司的信譽有強烈的破壞性。另外，負面知名度還很有“黏性”，公司一旦有了不好的名聲，就很難再改變公眾對其懷有的不良印象。

　　負面知名度引起聲譽危機，當一個企業的負面知名度不斷提高時，它也就面臨著聲譽下降的風險以及財務狀況的惡化。

　　遺憾的是，達娃事件之后，達能公司可能將在很長時間內承受“惡名”的影響。

　　結束語：

　　在華合資的品牌中，娃哈哈是為數不多的發展勢頭強勁，表現出色的品牌。達能娃哈哈本可成為跨國公司與本土企業合作的楷模。達娃事件將達能困于尷尬之地。其后，來自宗慶后的反撲，來自市場的質疑，來自各方的壓力等都將不甚樂觀。遙想20年前來自這個市場的仰慕與歡迎，今天的達能已然風光不在。中國市場是達能公司不可失，也失不得的市場。如何加強企業信譽管理，重新贏得利益相關者的信任，也許值得達能好好思索。名列世界500強，卻在企業信譽管理上出現如此嚴重的疏漏，達能的確值得反思在華所為，在戰略高度上重新審視自身的欠缺。

　　痛定思痛，達娃事件之后，達能公司是否能從中反思，以補亡羊之過呢？

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