背景

　　微波爐作為西方家庭烹飪的主要廚具，是格蘭仕將其引進中國的千家萬戶。1992 年 9 月，第一臺“格蘭仕”品牌的微波爐正式誕生。格蘭仕自創(chuàng)“世界生產(chǎn)車間”模式，利用跨國公司向價值鏈末端大規(guī)模產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，忍辱負重地為國外名牌“做苦力”，提供貼牌生產(chǎn)，迅速形成規(guī)模產(chǎn)量，終于成為全球規(guī)模最大的專業(yè)微波爐制造大王。

　　目前，格蘭仕壟斷了國內(nèi)70%左右的微波爐市場，占領(lǐng)了國際市場40%以上的份額。與此相形見絀的是，格蘭仕并沒有從中獲得巨額利潤。“格蘭仕”在全球市場仍僅限于中低檔微波爐品牌，其國際化模式引起諸多思考和爭議。

　　文/鄭 磊

　　格蘭仕選擇的國際化路徑與20世紀

　　60年代的全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移有直接聯(lián)系。隨著經(jīng)濟全球化的加速和自由貿(mào)易的發(fā)展，企業(yè)從低附加值和勞動密集型的加工環(huán)節(jié)，逐步向高附加值、高人力資本或資本密集型環(huán)節(jié)過渡。后發(fā)國家具備的低勞動成本和富余勞動力正好承接了這個轉(zhuǎn)移。

　　悲慘的產(chǎn)能加工機

　　90年代后，中國的制造體系逐漸完善，加工制造能力不斷加強，全球加工中心開始向中國轉(zhuǎn)移。那時的中國民營企業(yè)只有十幾年歷史(如格蘭仕)，沒有實力自己開拓跨國銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　格蘭仕選擇了以加工為主的橄欖型企業(yè)戰(zhàn)略，與跨國公司的啞玲型戰(zhàn)略對接，在國際分工上，專注于自己擅長而且有能力進入的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，舍棄無力顧及的高端且盈利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)。格蘭仕通過以工抵價的形式，低成本地引進了國外生產(chǎn)線，使微波爐行業(yè)的國際巨頭輕松地解決了不斷降低生產(chǎn)成本同時提高產(chǎn)量的難題，而且不用承擔制造部門的營運費用。

　　借助這種分工，格蘭仕的國際化取得了“突飛猛進”的成果，與全球240多家跨國公司建立了合作關(guān)系，產(chǎn)品遍及歐洲、南美、北美、澳洲、亞、非、拉等100多個國家和地區(qū)，2005年出口8.8億美元，微波爐占全球約50%的市場份額。國際市場上自主品牌達到20%左右。

　　格蘭仕進軍海外市場選擇從北歐起步，進而滲透到全歐洲、北美及世界各地。通過與世界名牌、主流渠道建立利益共同體，利用對方的品牌和網(wǎng)絡(luò)銷售格蘭仕加工的產(chǎn)品，迅速提升了產(chǎn)品占有率，樹立了“微波爐制造大王”的企業(yè)形象。

　　格蘭仕國外市場的銷售額大部分是通過OEM實現(xiàn)的，把大部分利潤貢獻給了國外的品牌擁有者，格蘭仕得到的只是微薄的加工費。在國內(nèi)開展大規(guī)模“價格清洗”或者品牌建設(shè)都需要大量資金，這又迫使格蘭仕加大OEM產(chǎn)品的銷售，進一步打壓了自有品牌的市場份額，形成惡性循環(huán)。

　　目前，微波爐對國內(nèi)大部分家庭仍屬可有可無的廚房電器，習(xí)慣于中餐的多數(shù)消費者是用來加熱食品。格蘭仕在宣傳擴大微波爐的使用范圍和使用頻率方面花了不少資金，如2004年，格蘭仕斥資億元招募微波爐美食加盟店，但微波爐的“烹飪”效果還是無法替代傳統(tǒng)“鍋鏟”。

　　另一個值得關(guān)注的問題是微波爐未得到充分利用。微波爐的使用壽命是十年，而中國微波爐市場起步已有十多年，卻沒有出現(xiàn)大量的二次消費。

　　從銷售量數(shù)據(jù)看，微波爐是在產(chǎn)品生命周期曲線的成熟期，這個階段利潤成長的特征本應(yīng)該先上升再下降，并隨著產(chǎn)品衰退期到來，利潤急劇下降。但因為格蘭仕人為地采取主動降價策略，出現(xiàn)了銷售收入增長快、絕對量大，但所獲利潤相對微不足道的現(xiàn)象。2000年后，格蘭仕掀起同樣暴風驟雨般的降價風潮，但其銷售量及市場占有率的增幅大大趨緩，市場已經(jīng)達到飽和。

　　1998年，格蘭仕開始在產(chǎn)品研發(fā)方面投入巨資，至2005年投入了約15億元，占同期銷售總額的2.5%和同期利潤總額的60%。從數(shù)據(jù)上看，研發(fā)投入對其利潤率的提升起到了一定作用，但因為自主研發(fā)啟動太遲，受制于行業(yè)發(fā)展趨勢，無法從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢。從2001年開始，在繼續(xù)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略和技術(shù)沒有顯著提升的情況下，格蘭仕微波爐生產(chǎn)已逐漸失去了其規(guī)模經(jīng)濟性。

　　格蘭仕所在的微波爐行業(yè)成長漸趨飽和，急需發(fā)展新業(yè)務(wù)，形成新的驅(qū)動力，于是格蘭仕通過股份出讓的方式引進裝備和技術(shù)開始進入空調(diào)行業(yè)。

　　引進生產(chǎn)線以后，格蘭仕以原有套路幫國外品牌代工。但此時的格蘭仕已經(jīng)很難復(fù)制自己賴以成功的“格蘭仕模式”。空調(diào)價格已經(jīng)大眾化，格蘭仕既不具備產(chǎn)能優(yōu)勢，也不擁有低成本優(yōu)勢，怎么可能通過價格戰(zhàn)來清理門戶，再造壟斷性的市場地位？

　　陷入“比價優(yōu)勢”誤區(qū)

　　格蘭仕是比較優(yōu)勢和國際分工理論的虔誠實踐者，一開始就把戰(zhàn)略目標定位在“對跨國公司而言屬于低附加值的長線型成熟性產(chǎn)業(yè)中：快速做大、做強，成為最強的專業(yè)化家電產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)商”。

　　實際上，格蘭仕的比較優(yōu)勢未能形成真正的競爭優(yōu)勢，有些競爭對手可以在短時間突破格蘭仕用低成本建造的行業(yè)進入門檻。

　　1999年，美的以做東芝OEM的方式打入微波爐市場，僅一年時間，便硬搶走9%的市場份額，很快又上升到15%。2001年，美的與德國湯普遜公司簽訂了300萬臺大單，在海外市場與格蘭仕展開競爭。

　　這一事例說明，競爭對手完全可以用同樣手段打破低成本戰(zhàn)略構(gòu)筑的防御戰(zhàn)線。盡管對雙方都造成了傷害，但商場上這類自殺式的攻擊是無法避免的。

　　格蘭仕的壟斷，只是取得了對競爭對手的暫時性優(yōu)勢，在與供應(yīng)者、用戶、替代品和潛在進入者這四種力量對比中，不僅沒有取得優(yōu)勢，反而陷入劣勢。目前中國多數(shù)企業(yè)與國際成熟企業(yè)相比，優(yōu)勢只在低價，而價格的比較優(yōu)勢不能持久。

　　格蘭仕聲稱不追求價格最便宜，而以性價比最高為目標。實際上，性能不高，只要價格足夠低，同樣可以做到“高性價比”。格蘭仕把微波爐價格從幾千元降到幾百元，單從價格看，性價比就提高了幾倍，也從另一方面說明其產(chǎn)品性能并沒有多少顯著提高。

　　競爭對手只有形成顯著的品質(zhì)、技術(shù)差異，才能抵擋價格沖擊。而微波爐的技術(shù)含量較低，產(chǎn)品差異化很難實現(xiàn)。格蘭仕只能從加工環(huán)節(jié)挖潛，建立規(guī)模門檻，但這其實是一種虛假競爭力，它建立于生產(chǎn)要素的“價格盆地”：固定投資低，生產(chǎn)時間長，因而固定成本和可變成本都比競爭對手低，才可以做到價格比別人便宜，競爭并非建立于企業(yè)的整合能力。

　　在類似微波爐的高度競爭市場，利潤的分配比例一般是制造商占5%～10%，物流占15%左右，自有品牌產(chǎn)品的銷售占70%～80%。原材料、水、電、人工成本都在上漲，在一段時間后，對手的累積產(chǎn)量達到一定規(guī)模，平均成本逐漸拉低到相近水平，格蘭仕的價格相對比較優(yōu)勢就慢慢消失了。格蘭仕的戰(zhàn)略是以提高市場占有率而犧牲整個行業(yè)的前途，結(jié)果導(dǎo)致國內(nèi)同行全軍覆沒于“低利潤陷阱”之中。

　　2000年以來，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷售額3%的水平，而格蘭仕微波爐的利潤非常薄，以中低端產(chǎn)品每臺平均單價500元左右來計算，利潤只有20～30元。每年研發(fā)費用分攤在每臺微波爐的成本已經(jīng)與單臺利潤額接近，這樣的盈利能力使格蘭仕根本無法長期堅持研發(fā)投入。

　　格蘭仕的經(jīng)營者也曾提到，制造型企業(yè)應(yīng)該努力實現(xiàn)從模仿到創(chuàng)新，從工廠到市場；從重生產(chǎn)到重設(shè)計，從OEM到創(chuàng)牌的轉(zhuǎn)變。從其在微波爐上的表現(xiàn)來看，似乎都做到了，但效果卻不理想，企業(yè)看上去缺乏“營養(yǎng)”，沒有增長后勁。

　　格蘭仕“產(chǎn)能規(guī)模國際化”的一個弱點在于，其受讓的只能是非尖端技術(shù)，否則會遇到輸出國政府的干涉。另外，格蘭仕模式等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從國外搬到中國，奪走了國外數(shù)以千萬計的就業(yè)崗位，這種做法不具有可復(fù)制性，容易受到對方市場的敵視。

　　盡管采取貼牌的辦法有助于避開對方的反壟斷封鎖，但也降低了自有品牌在國外的占有率，利潤的大頭讓給了擁有品牌的外國公司。在品牌戰(zhàn)略上的軟弱，使格蘭仕始終難以抓住向銷售環(huán)節(jié)攀升的機會。也由于企業(yè)利潤不足，對研發(fā)投入心有余而力不足，又失去了向研發(fā)環(huán)節(jié)發(fā)展的動力，而其賴以做大的價格戰(zhàn)也讓自己深深陷入微利深坑。

　　橄欖型是對以制造為主的企業(yè)的結(jié)構(gòu)的形象比喻，意指兩頭(研發(fā)和銷售)小，中間環(huán)節(jié)(制造環(huán)節(jié))大；而啞鈴型正好相反，是兩頭大，中間小。

　　點評：

　　純粹的價格戰(zhàn)是一條不歸路

　　打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢才是根本大計