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作者：張炤虎 來源：中國經營報
繼神龍汽車銷售公司前總經理張愛群，吉利汽車前總經理柏楊后，王鳳英是中國汽車產業第三位女性CEO。與張愛群的謹慎、柏楊的低調相比，王認為她的豪放、爽快，與她指揮的企業——長城汽車擁有某種性格上的契合點。
而當節能大潮直接攻擊SUV企業的時候，她決定接受事實，轉向轎車生產，并加大出口產品比例，轉移國內市場風險。這一次長城和它的領導者要接受被動的考驗。
兔子快跑
王鳳英：我們有優秀的企業文化，但你要想聽到完整的總結模式，長城沒有。我們只有速度，靠速度去接近大企業的水平，靠速度搶占細分市場。我們總結就叫“兔子快跑”。
《中國經營報》：業內通常的語言是“快魚吃大魚”，大概意思差不多吧？
王鳳英：汽車業是快速發展的產業，在這樣的產業里生存，速度是最重要的制勝條件，研發實力、決策快慢，決定了新車上市的速度。有些國有企業效率不行，其實就是市場組織能力和新產品推出的速度不行。
《中國經營報》：這似乎是一個大家都知道的原則，但不是誰都能做得到，或者說長城也不一定能以同樣速度堅持下來吧？
王鳳英：1998年長城開始出口，那個時候沒有人做。2004年推出8萬元的SUV，之前也沒有人做。現在這兩個市場上我們的量最大，證明我們的判斷是正確的。“快”讓長城在市場中處于優勢。現在長城是每年17萬輛、18萬輛的產能，明年年底要達到20萬輛。但“快”也是要有所為有所不為。當你在一個個的細分市場上都成功了，這才有效。
一個明顯的例子就是銷售網絡，現在長城年產銷只有10萬輛，但是我們的網絡布點可以和大企業看齊。而且是100%先付款后發貨形式，這個“快”就是有效的。
轉向轎車
《中國經營報》：長城靠SUV起家，為什么現在要搞轎車？
王鳳英：對我來講，搞轎車不再是一個能不能的問題，而是有沒有必要做、什么時間做的問題。現在，我們的二期上來，加上新建設施和進口設備，研發費用已經漲到了5個億。而且研發隊伍達到1000人，雖然只有豐田的十分之一，但是具有這個實力的企業在國內不多。
另外，如果消費稅調整的話，2.0排量的車，消費稅將上漲25%，這明確是針對SUV的。目前實施的經濟燃油節能導向是大方向，SUV只是個性產品，長城要做到幾十萬的規模，必須進入主流市場，搞1.0L、1.3L、1.5L這三種排量的轎車。
現在保定工業園招商的零部件配套企業很多是沖這個來的，1.3L和1.5L的發動機長城自己做，1.0L的我們選擇外包，提供自動變速器、電噴系統和ABS的外商也都進到園里來。沒有轎車這個主流產品，靠SUV長城上不了規模，配套廠也不愿意來。有了工業園配套廠，精益生產和規模效益就有了依據。
《中國經營報》：但是現在你要搞三款轎車和MPV，這兩個市場是你沒有做過的，競爭度更強的市場，你還能靠直覺判斷它們嗎？
王鳳英：我現在認為，要有足夠的控制力來打造高性價比的新產品。去年汽車市場產銷總盤子是250萬輛。長城要做出差異化，需要的是控制力。長城有對生產線成本的控制能力，比如控制研發費用，從8萬元的賽弗到13萬元的哈弗，我們短期內做到了。
2007年赴美
《中國經營報》：你的出口數據和奇瑞、吉利、夏利公布的版本都不一樣，怎么向消費市場解釋這一差別？
王鳳英：說到轎車出口量，奇瑞可能是第一。但出口總量長城還是第一的，報關、裝船、付款，你在哪一個環節計算，結果出來肯定不一樣。機電進出口商會和國家檢驗檢疫總局的報表上，我們都是第一，這兩個部門一個是法定進出口數據來源，一個是出關必經的單位。
《中國經營報》：歐美是最難攻的市場，你說你們在準備進入美國市場，大概什么時候可以付諸行動？
王鳳英：2007年左右，哈弗和長城轎車可能進入美國市場。我們做出口時間最長，都是先從標準和規則開始研究。歐美市場要求高，但如果它的標準能通過，你就能兼顧到很多其他市場。
《中國經營報》：吉利提出出口要占到它全部產量的三分之二，長城也提了一個到2007年實現出口、內銷11的計劃，你是怎么考慮的？
王鳳英：當我們的生產總量達到20萬輛的時候，出口比例肯定會上升。但我們將出口比例定為50%，我想除了利益，還有一個國際化品牌長遠的理想。
中國市場潛力的確很大，但是海外市場同樣重要。在非洲、西亞，甚至中南美市場還有許多空白點。韓國車過去占這個點，現在它們的價位向日本車靠攏，低檔車的空間騰出來了，這個市場利益是巨大的。另外，利用相對的產品打相對的市場，建立比較優勢，將來就能建立一個國際化品牌。
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