中國(guó)企業(yè)需要新思維

　　□記者 馮禹丁

　　● 制造業(yè)的希望在于面對(duì)市場(chǎng)，市場(chǎng)是創(chuàng)新的龍頭。中國(guó)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是“世界的工廠-世界的市場(chǎng)-世界的創(chuàng)新-世界的品牌”這樣按部就班一個(gè)階段到另一個(gè)階段地發(fā)展

　　● 聯(lián)想、TCL等企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)掌握住制造業(yè)和國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)了，并還在向“微笑曲線”

的右邊走，接下來(lái)的問(wèn)題是如何利用曲線右端的市場(chǎng)帶動(dòng)左端的設(shè)計(jì)。而左端的研發(fā)投資要降低風(fēng)險(xiǎn)，最重要是要掌握右端的市場(chǎng)

　　● 多元化是發(fā)展初期的一種現(xiàn)象，因?yàn)闄C(jī)會(huì)多、誘惑多。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展早期，亞洲企業(yè)多元化比較多，但大多是無(wú)效的，而美國(guó)現(xiàn)在多元化成功的只剩下GE了。未來(lái)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該專心在幾個(gè)它們比較專長(zhǎng)又足夠大的領(lǐng)域里面提升競(jìng)爭(zhēng)力

　　● 科技發(fā)展的速度已經(jīng)超過(guò)科技應(yīng)用和消化的速度。以后的創(chuàng)新不僅是技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新，整個(gè)系統(tǒng)和商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)越來(lái)越扮演更重要的角色

　　● 目前內(nèi)地大企業(yè)的國(guó)際化不很順利，最主要的原因是國(guó)際化的人才和經(jīng)驗(yàn)不足，時(shí)間不足，而國(guó)際化的規(guī)模又太大

　　在“干干凈凈地放手交棒”后，宏(Acer)創(chuàng)始人施振榮年初正式退休，但年過(guò)60的施先生并未由此徹底功成身退，這位被《財(cái)富》雜志稱為“集優(yōu)秀的工程師、傳統(tǒng)的中國(guó)生意人、先鋒派經(jīng)理與國(guó)際企業(yè)家于一身，有遠(yuǎn)大的志向和寬闊的視野”的IT教父，又開始創(chuàng)造著自己的第二番事業(yè)。

　　9月20日，施振榮以智融集團(tuán)董事長(zhǎng)的身份出現(xiàn)在北京，帶領(lǐng)著他的老戰(zhàn)友和新創(chuàng)業(yè)伙伴們與大陸政府和企業(yè)界人士見面。智融集團(tuán)是施振榮創(chuàng)投事業(yè)的新起點(diǎn)，它目前管理著約85億元的資產(chǎn)和39億元的創(chuàng)投及再造基金，側(cè)重于投資和顧問(wèn)業(yè)務(wù)。

　　施振榮1976年創(chuàng)立宏，到今天，宏產(chǎn)值達(dá)到222億美元，由新宏、明基、緯創(chuàng)三家獨(dú)立公司組成的“泛宏集團(tuán)”被公認(rèn)為是華人企業(yè)中最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的航母型企業(yè)集團(tuán)。施振榮走完了一條輝煌的創(chuàng)業(yè)之路，習(xí)慣了“無(wú)中生有”的他在退休之后依然秉承自己樂(lè)于與人分享的天性，致力于幫助華人企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。他說(shuō)自己將會(huì)扮演好顧問(wèn)角色，“不留一手”地將自己28年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)產(chǎn)業(yè)的觀察與創(chuàng)業(yè)者分享交流。

　　“智慧融通，共創(chuàng)價(jià)值。”施振榮對(duì)《商務(wù)周刊》解釋說(shuō)，智融的名字是相對(duì)于金融而言，“經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要金融，而未來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要智融”。

　　在企業(yè)界，早年曾經(jīng)自我定位為學(xué)者兼商人的施振榮一直以寬廣的眼界和深刻的洞察力而著稱，如今不在一線“沖鋒陷陣”的他更可以專注地觀察產(chǎn)業(yè)大勢(shì)和思考中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題。在北京逗留期間，就中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、國(guó)際化和創(chuàng)新能力等話題，施振榮接受了《商務(wù)周刊》的獨(dú)家專訪。

　　《商務(wù)周刊》：最近臺(tái)灣大眾公司把它的最后一條筆記本生產(chǎn)線遷往內(nèi)地，至此，曾經(jīng)生產(chǎn)了全世界80%筆記本電腦的臺(tái)灣制造業(yè)完成了從筆記本OEM生產(chǎn)代工到ODM設(shè)計(jì)代工的升級(jí)。您帶領(lǐng)宏從OEM到ODM再到自主品牌這樣一路走過(guò)來(lái)，內(nèi)地雖然已成為世界工廠，但目前面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)的緊迫任務(wù)，臺(tái)灣企業(yè)有何經(jīng)驗(yàn)可供內(nèi)地借鑒？

　　施振榮：制造業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)體很重要的根本，對(duì)中國(guó)同樣很重要。內(nèi)地成為世界工廠可以造就很多新的就業(yè)機(jī)會(huì)，建立經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初步基礎(chǔ)。

　　由于制造業(yè)相對(duì)進(jìn)入的門檻比較低，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展以后自然制造業(yè)的附加價(jià)值就比較低，只有通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲利。最近比如半導(dǎo)體、面板等資本密集型產(chǎn)業(yè)的附加價(jià)值都相對(duì)在減少。

　　制造業(yè)的希望在于面對(duì)市場(chǎng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使中國(guó)能夠變成一個(gè)很大的市場(chǎng)，甚至可能變成世界上最大的市場(chǎng)。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來(lái)看，一般從“世界工廠”到“世界市場(chǎng)”的過(guò)程完成后應(yīng)該有一個(gè)世界性的創(chuàng)新，市場(chǎng)是創(chuàng)新的龍頭，如果有大的市場(chǎng)會(huì)比較容易創(chuàng)新，比如在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新方面中國(guó)現(xiàn)在就有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力。我覺得，中國(guó)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是“世界的工廠—世界的市場(chǎng)—世界的創(chuàng)新—世界的品牌”這樣按部就班一個(gè)階段到另一個(gè)階段地來(lái)發(fā)展。并不是說(shuō)到了世界的品牌就不要做制造業(yè)，因?yàn)閮?nèi)地不像臺(tái)灣，不存在勞動(dòng)力缺乏的因素，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中制造業(yè)應(yīng)該不會(huì)外移，而制造業(yè)如何向高品質(zhì)、更高附加價(jià)值發(fā)展，是中國(guó)未來(lái)發(fā)展要考慮的。

　　《商務(wù)周刊》：根據(jù)您著名的“微笑曲線”，中間的制造環(huán)節(jié)要向左邊的研發(fā)、設(shè)計(jì)和右邊的市場(chǎng)、品牌升級(jí)，而在全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，中國(guó)內(nèi)地企業(yè)普遍產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平偏低，缺乏創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，他們應(yīng)該如何向曲線的兩邊發(fā)展？

　　施振榮：在“微笑曲線”里，代工制造的附加價(jià)值最低，但也是一切價(jià)值的基礎(chǔ)，否則研發(fā)無(wú)法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品進(jìn)行銷售，而所謂品牌/服務(wù)也會(huì)變成無(wú)源之水。所以，如何借助制造來(lái)提高附加值，臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)就是從制造脫殼做ODM，但因?yàn)闆]有品牌和對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)還是不夠，當(dāng)然這是一個(gè)過(guò)程。我們內(nèi)地的企業(yè)像聯(lián)想、TCL等，現(xiàn)在已經(jīng)掌握住制造和國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)了，并還在向“微笑曲線”的右邊走，接下來(lái)的問(wèn)題是如何利用右邊的市場(chǎng)帶動(dòng)左邊的設(shè)計(jì)。因?yàn)樽筮叺脑O(shè)計(jì)有太多的機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)就像窗口，錯(cuò)了就關(guān)閉，對(duì)了就點(diǎn)回車，所以左邊的投資要降低風(fēng)險(xiǎn)，最重要是要掌握右邊的市場(chǎng)。我的感覺是中國(guó)未來(lái)的成長(zhǎng)在質(zhì)不在量，在質(zhì)上的成長(zhǎng)就是向“微笑曲線”兩端的成長(zhǎng)。

　　《商務(wù)周刊》：但現(xiàn)在有些企業(yè)一味追求規(guī)模、追求快速擴(kuò)展和多元化。過(guò)去幾年中國(guó)企業(yè)很多在學(xué)習(xí)GE多元化模式，效果也不是很理想。宏在發(fā)展的過(guò)程中較少并購(gòu)，反而是在不斷裂變產(chǎn)生新的公司。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，如何把握多元化的度？

　　施振榮：多元化是發(fā)展初期的一種現(xiàn)象，因?yàn)闄C(jī)會(huì)多、誘惑多。在我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，臺(tái)灣所有的企業(yè)都多元化，因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多了。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，亞洲企業(yè)多元化比較多，但大多是無(wú)效的，而美國(guó)現(xiàn)在多元化成功的企業(yè)只剩下GE了，其他沒有一家是搞多元化的。GE主要是管理杰出，具備管理多元化的能力，才能保持在所有行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)力，它的多元化管理中最重要的是只作第一，不是第一就不做，所以它也是專注在所介入的每個(gè)世界級(jí)的機(jī)會(huì)里。現(xiàn)在隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，機(jī)會(huì)很多，企業(yè)都想抓住這些機(jī)會(huì)。在機(jī)會(huì)很多的情況下，好像什么都能做，但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，競(jìng)爭(zhēng)是以創(chuàng)新能力、管理效率、品牌優(yōu)勢(shì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就需要在每個(gè)領(lǐng)域做到足夠大，多元化就會(huì)變成沒有辦法專注于經(jīng)營(yíng)，在所介入的產(chǎn)業(yè)中不具備競(jìng)爭(zhēng)力而獲得較低的報(bào)酬率。所以未來(lái)中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該利用它們的成功的基礎(chǔ)，專心在幾個(gè)它們比較專長(zhǎng)又足夠大的領(lǐng)域里面，不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　《商務(wù)周刊》：內(nèi)地企業(yè)在做大做強(qiáng)這一點(diǎn)上好像普遍存在“增長(zhǎng)的瓶頸”，您認(rèn)為主要是環(huán)境的原因還是自身的缺陷使然？結(jié)合宏的發(fā)展歷程，您覺得企業(yè)應(yīng)該如何保持持續(xù)的增長(zhǎng)？

　　施振榮：你說(shuō)的可能是短暫的現(xiàn)象，一個(gè)企業(yè)要利用現(xiàn)在有點(diǎn)強(qiáng)和大的時(shí)候趕快去培養(yǎng)創(chuàng)新的人才、環(huán)境、能力、經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上所謂創(chuàng)新不是很容易的，現(xiàn)在為什么創(chuàng)新不足，原因有兩個(gè)，一個(gè)是不用創(chuàng)新也有賺錢的機(jī)會(huì)；第二是看得不夠多，眼界中看得越多，才會(huì)有辦法。內(nèi)地企業(yè)要做世界級(jí)的品牌不容易，這些所謂“升級(jí)”，短則需要5-10年，長(zhǎng)則要20年以上。一方面政府要提供幫助企業(yè)投資未來(lái)的環(huán)境，更重要的是企業(yè)家要有這種為長(zhǎng)期投資的思考模式。我們感覺現(xiàn)在全球整合發(fā)展到垂直分工、水平整合，科技發(fā)展的速度已經(jīng)超過(guò)科技應(yīng)用和消化的速度，事實(shí)上以后的創(chuàng)新不僅是技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新，整個(gè)系統(tǒng)和商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)越來(lái)越扮演更重要的角色。中國(guó)經(jīng)濟(jì)將來(lái)要看怎么在質(zhì)的方面不斷提升，過(guò)去不斷復(fù)制做大的觀念需要改變，要有新的思維。

　　《商務(wù)周刊》：根據(jù)您的“微笑曲線”，制造類企業(yè)需要像宏那樣向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型，最近吳敬璉教授也一直在呼吁走新型工業(yè)化道路，內(nèi)地主要從事簡(jiǎn)單加工裝配的企業(yè)應(yīng)該多向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)(Producer services)進(jìn)行嘗試。那么以您的經(jīng)驗(yàn)，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中應(yīng)該注意什么？

　　施振榮：宏真正的成功就是放棄了制造。你要做服務(wù)的時(shí)候，制造可能就變成思維的包袱了，因?yàn)閺闹圃靵?lái)思考服務(wù)會(huì)有一些盲點(diǎn)。比如你要做服務(wù)，你會(huì)想東西從哪里來(lái)？從公司內(nèi)部還是外部？從國(guó)內(nèi)還是國(guó)外？其實(shí)這些都不用去考慮。做服務(wù)的時(shí)候只要考慮賣給誰(shuí)，這是一個(gè)思維方式問(wèn)題。第二個(gè)還要有服務(wù)業(yè)相對(duì)所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是直銷，宏的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“新經(jīng)銷商”商業(yè)模式，這是兩個(gè)讓庫(kù)存降低、產(chǎn)品快速推出的模式。當(dāng)然還有很多其他好的模式，總之核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要有與別人不一樣的東西，要有核心競(jìng)爭(zhēng)力就要靠創(chuàng)新，創(chuàng)新的目的是把成本壓到最低，為消費(fèi)者創(chuàng)造最多的價(jià)值。

　　《商務(wù)周刊》：隨著聯(lián)想、TCL、海爾等中國(guó)大企業(yè)的不斷探索，國(guó)際化現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題，但目前成功的不多。您如何評(píng)價(jià)他們的國(guó)際化，對(duì)他們目前面臨的挑戰(zhàn)您有何建議？

　　施振榮：美國(guó)企業(yè)從60多年前開始國(guó)際化，歐洲是40多年前，日本是20多年前。中國(guó)的企業(yè)出去并購(gòu)實(shí)際是在花錢買時(shí)間，也可以縮短融入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)間。目前內(nèi)地大企業(yè)的國(guó)際化不很順利，最主要的原因是國(guó)際化的人才和經(jīng)驗(yàn)不足、時(shí)間不足，而國(guó)際化的規(guī)模又太大。這么大規(guī)模的國(guó)際化是一定會(huì)遇到困難的，因?yàn)槟芰Σ蛔悖�能力不足是因�(yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足。國(guó)際化必須要用全球化的思維模式，尤其是全球化的人才。國(guó)際化初期派再多人到海外去也不可能深入了解當(dāng)?shù)氐奈幕�，了解文化還不夠，你還要有很多的人脈，還要管理當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的人，因此只有整合全球人才才比較容易打全球品牌。

　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)要國(guó)際化，時(shí)間要長(zhǎng)，起步要早，要到國(guó)外去多看。一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化需要很長(zhǎng)的時(shí)間去培養(yǎng)人才，只有通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間由小到大的積累，風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)降低。宏從小而大的國(guó)際化也曾經(jīng)繳了不少學(xué)費(fèi)。另外一點(diǎn)，國(guó)際化不是一定要到國(guó)外去，到國(guó)外去是為擴(kuò)大規(guī)模，這是早晚要做的，但在國(guó)內(nèi)具備國(guó)際一流水準(zhǔn)的管理也是必要的，這是觀念上應(yīng)該思考的。

　　做國(guó)際化要有國(guó)際化的管理，國(guó)際化的管理就是當(dāng)?shù)鼗�的管理，你到美�?guó)就要像美國(guó)公司，就要用美國(guó)的方法去競(jìng)爭(zhēng)。比如中國(guó)企業(yè)往往習(xí)慣于把成本優(yōu)勢(shì)延伸到在國(guó)際上所收購(gòu)的企業(yè)中去，當(dāng)然會(huì)受到當(dāng)?shù)胤�律和工�?huì)力量的嚴(yán)厲抵制。國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是已經(jīng)有大量的行銷人才，但是也可能是個(gè)包袱，因?yàn)樘�懂�?guó)內(nèi)的行銷也許反而會(huì)陷得更深，就看怎樣有一個(gè)新的思維。目前我們產(chǎn)品、技術(shù)上的創(chuàng)新也比較不足，我認(rèn)為這些都是可以克服的，但是需要時(shí)間。

　　《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在很多企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)快速實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化，在跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)該如何去做品牌？

　　施振榮：品牌是什么？品牌是事實(shí)長(zhǎng)期的累積。品牌有幾個(gè)要素，第一個(gè)要有創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)；第二要有一致性的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)；第三就是行銷這一塊。行銷是對(duì)外的，服務(wù)也是跟對(duì)外有關(guān)，產(chǎn)品是跟創(chuàng)新和制造有關(guān)，是對(duì)內(nèi)的，對(duì)內(nèi)比較容易處理，對(duì)外就要靠很多經(jīng)驗(yàn)和人才。我的看法是用時(shí)間，先小規(guī)模去培養(yǎng)那些人才，十年二十年不遲，因?yàn)槠放菩枰獣r(shí)間。在國(guó)際上想要通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，我個(gè)人做品牌做了30年時(shí)間。

　　《商務(wù)周刊》：目前國(guó)際上很多投資者將中國(guó)與印度進(jìn)行對(duì)比，您能否比較一下中國(guó)和印度的投資環(huán)境和未來(lái)的發(fā)展空間？

　　施振榮：中國(guó)現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比印度要先進(jìn)很多，大量地吸收了跨國(guó)企業(yè)的投資，其中以制造業(yè)為主。印度有軟件設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)，人才的水平比較高。如果從量的方面，中國(guó)比印度多很多，印度基礎(chǔ)設(shè)施差，要做制造不方便，但是作軟件剛好可以通過(guò)通信與全球競(jìng)爭(zhēng)結(jié)合在一起。另一方面，正是因?yàn)樗�的基礎(chǔ)建設(shè)差，沒有辦法吸引外資，所以反而它本土的企業(yè)在國(guó)際上成功的相對(duì)多一些，印度已經(jīng)有好幾家世界級(jí)企業(yè)了。所以從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，中國(guó)反而缺乏本土國(guó)際化的一流企業(yè)，中國(guó)內(nèi)地一流的制造企業(yè)都是臺(tái)資或外資企業(yè)，這是最大的差別。所以將來(lái)企業(yè)要達(dá)到國(guó)際化，制造業(yè)企業(yè)更加不容易，因?yàn)橹圃鞓I(yè)是需要很多的設(shè)備投資的，效率上不去設(shè)備投資的包袱是很大的。但軟件不存在這個(gè)問(wèn)題，慢慢發(fā)展就好了。

　　《商務(wù)周刊》：在挑選接班人方面，您遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和原則？

　　施振榮：我的同事跟我在一起的很多，絕大多數(shù)人都具備了相當(dāng)?shù)哪芰Α＝影嗳水?dāng)然是要有一定能力的，但是更重要的是要有誠(chéng)信，要有學(xué)習(xí)的精神，能夠用人。用人和操守很重要，對(duì)他的風(fēng)格、個(gè)性我比較不在意，我的接班人大多都跟我的個(gè)性不相同。

　　《商務(wù)周刊》：您說(shuō)您的性格中很重要的一個(gè)特質(zhì)是喜歡“無(wú)中生有”，您認(rèn)為這是先天的還是后天養(yǎng)成的？

　　施振榮：當(dāng)然是后天養(yǎng)成的，是機(jī)會(huì)造就的吧。從我在臺(tái)灣交大讀大學(xué)時(shí)，就組織了很多社團(tuán)來(lái)無(wú)中生有，而且做得不錯(cuò)。畢業(yè)之后又開發(fā)出臺(tái)灣第一臺(tái)桌上型計(jì)算機(jī)，再后來(lái)創(chuàng)立宏一步步做到今天的規(guī)模。所以首先有無(wú)中生有的環(huán)境，讓我享受那樣一個(gè)過(guò)程，樹立自己的信心，可能自己也剛好有那方面的潛質(zhì)。到現(xiàn)在，我覺得這整個(gè)過(guò)程很有意義。

　　微笑曲線

　　“微笑曲線”是施振榮在1992年《再造宏——開創(chuàng)、成長(zhǎng)與挑戰(zhàn)》一文中提出的，用以描述1960年代以來(lái)現(xiàn)代制造業(yè)的價(jià)值鏈。從圖示可以看出，價(jià)值鏈兩端(研發(fā)、材料采購(gòu)、設(shè)計(jì)和品牌、渠道、物流管理、金融等服務(wù))的附加價(jià)值和盈利率高，而中端(加工、組裝、制造等傳統(tǒng)的制造業(yè)行業(yè))的附加值和盈利率低。因此，成功的企業(yè)總是盡力向價(jià)值鏈的兩端延伸，以提高附加價(jià)值和盈利率。

　　生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，即從事制造業(yè)等產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后服務(wù)的服務(wù)業(yè)，其增長(zhǎng)速度大大超過(guò)了消費(fèi)性服務(wù)業(yè)。而隨著對(duì)生產(chǎn)提供服務(wù)的增加，服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的邊界變得模糊起來(lái)，出現(xiàn)了服務(wù)業(yè)與制造業(yè)融合生長(zhǎng)、組成一個(gè)服務(wù)業(yè)與制造業(yè)一體化的生產(chǎn)體系的趨勢(shì)。現(xiàn)代制造業(yè)已包含許多服務(wù)內(nèi)容，例如研究開發(fā)、原材料和零部件采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物流管理、品牌營(yíng)銷、售后服務(wù)、金融服務(wù)等等的服務(wù)業(yè)，甚至以服務(wù)作為主要內(nèi)容。與之相適應(yīng)，制造業(yè)和工業(yè)化的概念也大大拓寬，它不僅意味著工業(yè)的發(fā)展，還意味著用現(xiàn)代技術(shù)改造各個(gè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間的融合。因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步是由分工深化推動(dòng)的，分工的深化使各參與者間的交易越來(lái)越頻繁，交易的范圍也越來(lái)越廣闊。而服務(wù)業(yè)正是處理交易活動(dòng)的，它一方面減少了制造加工成本，另一方面更重要的是能降低交易成本。隨著社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展和交易成本在總成本中比重的提高，發(fā)展服務(wù)業(yè)就成為改善整體經(jīng)濟(jì)效率的基本手段。

　　(據(jù)吳敬璉：“中國(guó)應(yīng)當(dāng)走一條什么樣的工業(yè)化道路”，載《洪范評(píng)論》第2卷第2輯，2005年9月；吳敬璉：“新型工業(yè)化道路的誤解與扭曲”，載《商務(wù)周刊》總第117期，2005年8月)

　　臺(tái)灣IT教父施振榮

　　去年底，在領(lǐng)導(dǎo)宏成功完成“二次再造”之后，施振榮從他一手創(chuàng)辦的宏退休。泛宏集團(tuán)的大局已定，讓施振榮能夠放心離去。9月20日，施振榮帶領(lǐng)一同從宏退休下來(lái)的老部下來(lái)到北京，正式宣布成立創(chuàng)投及咨詢公司智融集團(tuán)。

　　施振榮的少年時(shí)代充滿坎坷。父親在他3歲時(shí)就因病去世，他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮后來(lái)將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宏，建立了“薄利多銷模式”。

　　在創(chuàng)立宏之前，施振榮曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的工程師。1964年，施振榮考取臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程系，在1971年獲得碩士學(xué)位。隨后他進(jìn)入環(huán)宇電子公司服務(wù)，開發(fā)出臺(tái)灣第一臺(tái)桌上型電算器；次年進(jìn)入榮泰電子公司，又先后領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出臺(tái)灣第一臺(tái)手上型電子計(jì)算機(jī)與世界第一支電子筆表，對(duì)臺(tái)灣的技術(shù)提升與外銷拓展有很大的貢獻(xiàn)。1976年，施被評(píng)為臺(tái)灣十大杰出青年，1992年獲母校頒發(fā)名譽(yù)工學(xué)博士。

　　1976年，相信微處理器在當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣有巨大市場(chǎng)潛力的施振榮，與一些朋友以35000美元起家創(chuàng)辦了宏(Acer)公司。“Acer”取自英文單詞尖銳(acute)和鋒利(sharp)的拉丁詞根。有“積極、有活力”之意，還隱含著“王牌”的意思，代表“優(yōu)秀和杰出”。宏的“”字，意義等同于圍棋的“棋”，宏的喻意在于公司是一盤棋、一盤永無(wú)止境的大圍棋。

　　在施振榮的帶領(lǐng)下，盡管幾經(jīng)挫折，宏如今已成為極少數(shù)真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化并創(chuàng)立了全球知名品牌的亞洲公司之一，成為世界第五大個(gè)人電腦制造商。1996年，施振榮被美國(guó)《商業(yè)周刊》選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。宏2000年啟動(dòng)二次再造后，逐漸形成了由從PC傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向側(cè)重

　　2004年底功成身退時(shí)，這位信奉“人性本善”的臺(tái)灣企業(yè)家已經(jīng)是全球IT界任職最久的掌門人，他更被視為臺(tái)灣IT業(yè)的“教父”——沒有他，就沒有今天的臺(tái)灣IT業(yè)。