21世紀經濟報道：百安居四招翻牌歐倍德

　　見習記者 楊顥

　　上海報道

　　9月17日，原歐倍德上海普陀店。橙色依舊，但“OBI”標志被百安居醒目的“B＆Q”所替代。這天，上海4家歐倍德門店正式更名為百安居。而此前，杭州、青島、南京的4家歐

倍德店業(yè)已翻牌。

　　百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲同員工們身著統(tǒng)一工作服，不同的是，他胸前的圍裙上密密麻麻別滿了各式B＆Q標志的徽章。“每開一家新店，我就會別一枚這家店的徽章上去。”衛(wèi)哲向記者介紹，現在，他圍裙上又將增添四枚新章。

　　在全球建材

　　在收購歐倍德后，百安居母公司翠豐集團首席執(zhí)行官馬杰瑞曾表示，并不想把歐倍德變成百安居，但是話音甫定，歐倍德全部退出中國市場正在被定格為歷史。

　　歐倍德“謝幕”

　　“畢竟經歷了歐倍德在中國的從無到有，看著它消失，感情比較復雜。”陳意說。作為現百安居普陀店的店長，陳意在歐倍德工作了4年，并曾執(zhí)掌過原歐倍德這家門店。

　　2004年，歐倍德發(fā)生人事震蕩，一批本土員工相繼離開，陳意也是其中之一。

　　但陳意仍關注著歐倍德的動向，在得知被百安居收購的消息后，他很驚訝：“這是國內僅有的兩家外資大型建材超市，規(guī)模與進入中國的時間都相近，沒想到收購來得這么突然。”

　　一年后，當一度轉行的陳意再次回到建材零售領域并加盟百安居時，歐倍德已經被收入百安居囊中。他先擔任百安居徐匯店店長一職，2個月后，因為對原歐倍德業(yè)務的熟悉，被調任為普陀店的店長。

　　“過去，我們希望去引導顧客的消費行為，而現在百安居的原則是，顧客需要什么，我們就滿足什么。”陳意認為，歐倍德的超前性也正是它不敵百安居的緣故。

　　在陳意看來，

　　而團購也從歐倍德的坐商向百安居的行銷發(fā)展，“這要求我們走出去，更主動”。

　　現在，每個門店都有原百安居的副店長或部門經理進入，對原歐倍德人員進行培訓。這包括新的企業(yè)文化、組織結構和運作模式等方面的學習。

　　盡管陳意認為自己店長一職并沒有太大改變，但具體到某個做法和職權范圍上仍然感受到了差異：“比如歐倍德賦予店長經營、人事方面的權力較大，而百安居提倡open policy。”

　　如果說百安居的成功很大程度上得益于推行“本土化”，一些原歐倍德高管認為德國企業(yè)嚴謹的風格也值得借鑒，原歐倍德在產品分類、流程制度和某些營運標準的細化方面就有獨到之處。

　　“換衣服比較容易，要真正融入百安居需要時間。首先還是要適應新的公司要求。”陳意說。

　　百安居四招“翻牌”

　　從“歐倍德”翻牌到“百安居”，對于被喻為跨國公司中最年輕總裁的衛(wèi)哲而言，是一件充滿挑戰(zhàn)性的事情。在百安居的時間表上，從7月1日法律上完成對歐倍德收購后的90天，是整合第一階段，“至關重要”的第一步就是“人”。

　　“收購后我們做的第一件事就是吃飯，找一切借口吃飯，和他們管理層聊天。”7月，衛(wèi)哲寫了一封1000多字的公開信給原歐倍德全體員工，努力表達這樣的希望，即所有的管理團隊和員工都能留下來。

　　兩個多月后，人員整合初見成效：原歐倍德的3個區(qū)域總經理和所有13個門店總經理均留任百安居。

　　接著，百安吉開始著手系統(tǒng)的切換。8月底，原歐倍德杭州店完成系統(tǒng)切換，10月底，所有歐倍德門店的系統(tǒng)切換將完成。與此同時，百安居開始調整商品、整合供應商：“我們不是盲目地拿百安居商品去替換歐倍德的商品。而是作了艱苦的一對一的比較，看哪一個商品在原有店更暢銷。整合是雙向的。”

　　在兩家公司合并前，重合的供應商不到300家，而近千家是不重合的，這意味著整合供應商的任務將非常龐大。據衛(wèi)哲介紹，百安居在8月已經引進了8家歐倍德的供應商進入其全國采購體系。此后，幾乎每天都有歐倍德的供應商進入百安居的體系，也有百安居供應商進入原歐倍德的供應體系。目前，整合工作還在進行中。

　　衛(wèi)哲認為，百安居和歐倍德要創(chuàng)造一個新的百安居：“就是歐倍德的供應商和百安居的供應商共同構成一個新的商品和采購體系。我們會保留歐倍德很多高標準的經營方法，并會形成新的運營模式。”

　　目前，百安居和歐倍德已經統(tǒng)一定價、服務標準和商品。17日開始，上海地區(qū)所有的聯合營銷在9家店同時開展。這也是90天整合中百安居出的“第四招”。

　　1＋1≥3？

　　“現在，百安居和歐倍德的整合實現了1＋1＝2.3，我們的目標是1＋1≥3。”90天整合只是第一步。從今年7月1日到明年12月30日的18個月，是整合第二階段。

　　一個標志性的動作是，今年12月開始，百安居將對原有13家歐倍德門店進行商場內部的改造，對其主業(yè)、布局等做進一步調整。

　　“實現1＋1≥3不會晚于2006年12月。”衛(wèi)哲顯得很有信心。

　　但業(yè)內專家認為，現在樂觀還為時過早。

　　“整合的最大困難還是‘人’。人員一旦整合好，會發(fā)展很快；一旦人員整合出現問題，會給經營帶來混亂。”上海商學院連鎖研究中心主任吳建國認為，百安居和歐倍德，一個是英國翠豐集團下的企業(yè)，一個是德國的家族企業(yè)，隨著整合的深入，很可能出現原歐倍德員工不能適應的情況。

　　何況，百安居還面臨一個業(yè)態(tài)的問題。

　　與中國傳統(tǒng)建材市場不同，百安居與歐倍德同為自營產品加出租場地的業(yè)態(tài)，加上標準化的模式，在開店成本和價格上不具有專靠提供場地的建材市場的優(yōu)勢。

　　“傳統(tǒng)建材市場在目前仍是最適合中國國情的，產品挑選度好，能講價，同時提供上門測量定做，而百安居和歐倍德都還不能做到。”中國人民大學商學院教授黃江明分析道。

　　收購后，百安居在上海店數最多，但9家店只占上海建材零售市場份額的12%左右，其他城市更低。占全國市場的比例不到2%。一方面，在百安居看來未來增長空間很大；但另一方面也說明傳統(tǒng)建材市場的強大實力。

　　百安居總結歐倍德失敗的原因之一就是過早挺入二級市場，但兼并歐倍德后的百安居，也迅速在二線城市布點，這是否也存在風險？

　　“百安居未來還需要不斷擴大出租場地，降低成本，進一步中國化。”黃江明說。

　　但是不管怎樣，隨著9月底最后5家店的翻牌，歐倍德在中國將全部成為歷史。