哪只手在撥動央企重組？

　　在推動中央企業重組的過程中，國資委這只手越來越主動，體現企業管理層意志的那只手則越來越被動

　　文/本刊記者 郭大鵬

　　7月12日下午5點半，一場熱鬧的慶祝活動在北京新世紀飯店拉開序幕。鋪著紅色地毯

、鮮花簇擁的大廳里，國資委副主任邵寧、中國冶金建設集團公司董事長楊長恒、中國有色工程設計研究總院張兆祥以及中國鋼鐵工業協會和中國有色金屬工業協會的領導相繼登臺。他們是為慶祝有色金屬研究總院并入中冶集團而來。

　　這起合并最大的一個亮點：它是一次從有色金屬到黑色金屬的跨行業整合。有色金屬研究總院是目前中國最大的有色專業設計企業，在央企中雖規模不大，但在行業內地位極高。重組的另一方中冶集團是立足于鋼鐵行業的國際知名承包商，在

　　更讓業內吃驚的是，在央企序列中3家實力不俗的原有色金屬系統的中央企業：中鋁集團、中國五礦集團、中國有色礦業集團，都不是重組的主角。

　　之后有色金屬工業雜志刊登一篇題為《有色名院 何以“改嫁”？》的文章。文章提出了幾點疑問：設計總院并入中冶集團后，兩家企業的關系應怎樣劃分？并入后設計總院是堅守有色之道還是向黑色進軍？隱藏在并購背后的內情是什么？

　　這些問題從4月份國資委發布合并消息后就開始困擾有色金屬行業的許多人士，不過到6月23日，中冶集團楊長恒董事長率集團黨政領導到設計總院聽取該院領導班子的工作匯報后，大家就有些釋然了。

　　楊長恒在講話中提出了幾點意見：設計總院繼續作為獨立的法人主體不變(包括在人事上，現有領導層人員基本不變)，繼續擁有法律規定的所有自主經營權和決策權；賦予設計總院在集團的高定位；采取一切必要措施，幫助和支持設計總院進一步做強做大等。

　　然而，透過這次合并，人們依稀可以看到，一方面，國資委的手遙遙揮著“3年不成行業前三”就如何如何的鞭子，驅使企業去尋求合并；另一方面，體現企業管理層意志的手在反復掂量之后，去尋找一家有利于做大規模又態度友好的靠山。在兩只無形的手的撥動下，這次合并方成為今天的這個樣子。

　　歷數兩年多以來幾十多家中央企業間的整合運動，多數是在這兩只手的撥弄下促成。區別只是，隨著時間推移，國資委那只手正變得越來越主動，企業管理層那只手卻越來越被動而已。往后看，在8月19日央企負責人工作會議后，國資委加快央企重組的意愿已經很強烈了，它的這只手的動作自然也會越來越多。

　　太平重組后 國資委揮起大手

　　2003年4月，國資委剛剛成立不久，主任李榮融和副主任李毅中就來到位于北京海淀區知春路的中國醫藥大廈，在中國醫藥集團做調研并慰問抗擊非典的一線員工。中國醫藥集團總公司黨委書記、董事長鄭鴻借機向他們匯報了一件重要的事情：將中國藥材集團并入中國醫藥集團。這是兩家公司從2002年8月就開始醞釀的一件大事。

　　鄭的匯報很受重視，到4月28日，國資委就正式下文批準合并，中國藥材集團由此成為中國醫藥集團的子公司。這次合并可以說是后來國資委倡導的在企業自愿基礎上，按照市場方式重組的典范，在業內也很少聽到批評的聲音。

　　中國醫藥集團總公司成立于1998年11月。那時中國醫藥工業公司、中國醫藥(集團)公司、中國醫藥對外貿易總公司、中國醫療器械工業公司和原國家醫藥管理局脫鉤后，整合成這一家集團公司。當時屬于國家中醫藥管理局的藥材公司，由于種種原因，單獨成立了中國藥材集團，和中國醫藥集團擦肩而過。

　　以后的幾年里，兩家公司的經歷真是悲喜兩重天。中國醫藥集團是集西藥科研、生產、銷售、出口等為一體的全國最大的醫藥企業，年銷售額超過100億元人民幣，進出口總額2億美元；而中國藥材集團則“錯失了多次發展機遇”，年銷售額僅在8億元左右。公司雖然有大約11億元的總資產，但凈資產只有2億多元。

　　兩家企業合并后作為中國最大的醫藥集團，囊括了所有的醫藥領域。

　　批準中國醫藥集團合并后不到一個月，5月22日，國資委召開成立后的首次記者招待會，面對眾多的記者，李榮融說，要“努力建設30個至50個具有國際競爭能力的企業集團”。這句話在中央企業這個“大家庭”里，激起了持續不斷的波瀾。

　　7月1日，中煤建設集團公司并入中煤進出口集團公司，合并后改稱中國中煤能源集團公司，在京悄然掛牌。這也是一次類似于中國醫藥集團合并中國藥材集團的整合，主要是在企業的意愿下推動的。

　　9天后，國資委召開了成立以來的第一次“家庭會議”。在本次會議上，5對中央大企業的合并案首次集體“浮出水面”。除前述兩對外，還有3對是：中國科學器材進出口總公司并入中國生物技術集團；中國食品發酵工業研究院并入中國輕工集團公司；中國華輕實業公司并入中國工藝美術(集團)公司。當初由原中企工委整體移交給國資委的196家企業數量遂減至191家。

　　對這5對企業合并的消息，國資委研究中心一位專家當時對《中國企業家》說：“這樣合并的好處一是優勢互補，使重組后的企業形成比較完整的產業鏈，二是避免同業惡性競爭。”他當時指出，國資委目前還沒有施展大規模整合的想法，主要是擔心這樣“可能會陷入到‘行政捏合’的老路上去”。

　　這5對企業的重組，當時被他稱作“被動”重組。就是說，在國資委的手揮起之前，他們已經商量著往一起走了。

　　不過在這次會議上，國資委的手已就高高揮起了。李榮融在會上首次為191家中央大企業圈定了未來發展的五大領域：國家安全行業、自然壟斷行業、提供重要公共產品和服務的行業、重要的資源行業以及支柱產業和高新技術產業中的骨干企業。并要求中央大企業必須成為這五大領域所涉及到的行業的排頭兵。當時他還提出，各企業在3年之內必須成為行業前三名，“達不到就盡快找婆家，否則我會給你找。”

　　而在此前，見諸于十六大報告和5月27日發布的《企業國有資產監督管理暫行條例》的說法是，國務院國資委監管涉及“兩國兩重”的企業，即“關系國民經濟命脈和國家安全的大型國有企業、重要基礎設施和重要自然資源領域的國有企業，由中央政府代表國家履行出資人職責。”

　　非“五大領域”或“兩國兩重”的企業將何去何從？企業管理層自然心知肚明。

　　3年之約的壓力

　　據國資委一位人士向《中國企業家》介紹，對李榮融主任提出的3年之限，起初大多數央企領導開始并沒有充分重視。“被別人合并？我去合并別人還差不多！”

　　確實，做一家中央企業一把手，和并入別的企業，當二把手或者子公司的老總相比，那真是天差地別的感受。所以后來有的并入其它企業的央企老總，往往都會得到“不計個人得失”的稱贊。

　　不過，隨著國資委一系列強勢手段的推行，比如央企領導人業績考核，公開招聘央企高管，公布央企主業名單，撤換一些年齡到點的央企負責人等等，央企老總們不敢再忽視那個“3年之約”了。規模大一些的，往往希望吸收別的企業，讓自己的行業位置更可靠一些；規模小、無望進入行業前三的，便開始積極尋求“靠山”了。

　　這些企業間的談判進程可不是那么輕松。一位央企高管向《中國企業家》介紹，多年以來，中央企業多多少少都有內部人控制的局面，換一個領導，可能相應地要換掉一批人，所以被并入的企業都會異常小心翼翼地討價還價。而并入方也會權衡，合并一個企業對自己會有什么樣的影響，會不會找個累贅？會不會和自己子公司的業務形成沖突？

　　如此反復權衡掂量，一樁合并才可能實現。不過在許多談成的合并案中，有一個有利于達成一致的因素：合并雙方往往是一大一小，套用以前的級別，往往一高一低——兩家企業的領導，可能早年在行政部門時就是上下級關系，這樣，合并起來可以省卻許多心理障礙。

　　由于相關方面往往都閉口不提央企整合的過程和細節，這中間的許多曲折故事人們還無法窺測。如此到了今年8月，隨著國資委公布長城計算機集團并入中國電子信息產業集團、中國港灣建設總公司合并中國陸橋總公司成立新的中國交通建設集團有限公司，中國醫療衛生器材進出口公司并入中國生物技術公司等3對重組案例，在兩年多的時間里，中央企業數量已經減少到169家。由于中間曾增加了中國鐵路物資總公司、中國鐵通集團有限公司兩家新成員，算起來，中央企業實際減掉了29家。

　　對兩年多的20多起央企重組，國資委態度鮮明，一直表示這都是企業自愿的重組，和早些年的行政“拉郎配”截然不同。

　　不過外界的質疑也一直沒有間斷過。尤其是針對最近發生的3對合并，意見更集中。這從中國電子負責人的態度中就可窺見一二。“重組南京的企業也好，重組長城集團也好，這都是出資人的決策，和下面企業沒什么關系。”在重組令公布兩天之后，中國電子信息產業集團公司總經理楊曉堂評論說，“重組的出發點是實現資源的合理配置，完善產業鏈，同時把各個企業的優勢更好地發揮出來。這樣，使CEC整體的主業更加鮮明，更加突出，增強競爭能力。”

　　中國路橋集團一位內部人士稱，在今年上半年，集團內部談的比較多的還是集團作為獨立經營主體的未來5年計劃，但“沒想到這么快就跟別人合并了”。

　　有媒體分析認為：不再一味強調雙方自覺自愿合并，顯示出央企重組時間的緊迫和國資委的決心。

　　越難越快的重組進程

　　簡單分析一下就可以發現，國資委著力推動的央企重組，其實已經進入越來越難的階段：

　　通過兩年多的運作，情投意合的企業判斷一下形勢，基本上都已經走上了聯姻的路子；剩下的企業中，規模小、質量差的，想并入別的企業也難。據說現在已經并入大企業的小企業中，就有一些是求甲，甲不答應，然后求乙才勉強被接受的情況；剩下規模較大，量級相當的企業之間的合并，難度是可想而知的，誰正誰副，太難擺平。

　　另外，國資委按照產業板塊重組央企的思路也面臨很大的困難。典型的就是去年提出的對央企房地產業務的整合，基本上沒能按照原來的設想推行下去。

　　2004年2月24日，中房集團董事長孟曉蘇興沖沖地向李榮融匯報了中房集團參與中央房地產企業資產重組的思路。4月，李榮融又研究了高尚全、楊慎的課題報告《關于有效整合中央企業房地產資源的建議方案》。

　　李榮融主任當時說：“這是個好方案，我贊成，同意以中房集團公司為載體、用多元股東方式重組中房。我為什么前一段不急于催大家提出方案，就是為讓你們有更多的時間考慮，提出這樣的好方案來。現在的中央企業中，幾乎每個企業都搞了房地產，大都不是主業。國務院要我們搞大企業大集團，就是我們要求中央企業突出主業的目的。”

　　到2004年6月28日，國資委發出了《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》，并決定由中國建筑工程總公司(旗下有中海地產)、招商局集團有限公司(旗下有招商地產)、中房集團、中國保利(集團)公司、華僑城集團公司等5家企業整合中央企業的房地產資源。媒體評價說，這意味著在國資委191家央企名下的共有達1800億元房地產公司的資產，將被這5家中央企業整合。

　　但是一年多過去了，國資委的建議方案可謂發動者興致勃勃，響應者寥寥無幾，除中房的兩次并入活動外，基本上沒有什么進展。

　　央企進一步整合的難度在增加。但是從8月19日中央企業負責人會議上傳出的信息看，國資委對整合央企的速度，有了更高的要求。

　　李榮融在講話中就強調：“中央企業進行重組合調整的目標很明確，就是要圍繞加快培育和發展80-100家技術先進、結構合理、機制靈活、具有自主知識產權、有較強國際競爭力的大公司和大集團，推動國有資本更多地向關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向具有競爭優勢的行業和未來可能形成主導產業的領域集中，向中央企業集中。”同時，國資委已經分21個重點業務板塊研究制定了中央企業國有經濟布局和結構戰略性調整意見。

　　更早些時候，邵寧在一個場合提出了更具體的目標，就是今年內大約還要有10對企業進行重組。

　　第四種模式呼之欲出

　　速度加快，難度增加，國資委這只手的力度自然也要加強一些了。

　　國資委研究中心企業改革與發展研究部部長王志鋼向《中國企業家》分析了下一個階段央企重組的幾種可能模式：

　　一種還是國資委提倡的企業之間的自愿結合。過去兩年多，央企間的重組主要是通過這種模式進行。

　　但是由于國資委的目標定位，要求加快重組的速度，因此第二個模式可能會出現，即國資委從資源合理配置的角度出發，出面“引導”相關企業重組。王志鋼認為，第二種模式也不是強制性的，只是比以前的自愿往前深了一步。

　　第三種模式則更顯國資委的主動性，即對那些資產質量不高，前兩種模式無法實現的央企實行托管。這方面的試點已經展開。目前有中國糧油食品(集團)有限公司托管中國土產畜產進出口總公司、中國農業發展集團總公司托管中國農墾(集團)總公司、中國誠通控股公司托管中國普天信息產業集團公司等幾個案例。

　　第三種模式出現后，第四種模式也呼之欲出，即由國資委設立一家或若干家投資型控股公司，把剩余的找不到婆家的幾十家企業劃入。這樣，國資委就不直接管理這些企業，由控股公司決定這些企業是繼續發展、重組還是破產。有媒體剛剛披露的國資委成立“

　　王志鋼認為，如果建立第四種模式，從進的角度講，在經濟社會發展過程中，如果出現一個新的產業，對國民經濟帶動作用很大，這時候投資型控股公司就可以介入，發揮國有經濟的主導作用。

　　從退的角度講，許多央企在過去發展的過程中亂投資、多元化形成的許多沒有競爭力的輔業，就可以由投資型控股公司來接手，加以整理，提升其價值，或者賣掉，或者合并一下同類項，做出一個大的主業來。

　　回顧兩年多來那些中央企業重組效果，一位國資委的人士說，目前大多數還是停留在形式的合并階段，真正能在重組后進行產業鏈梳理，有明顯整合效果的，還是寥寥無幾。不過，央企重組整合已經眼看著要進入深水區了。