中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人的缺乏

　　中國(guó)有非常多的工廠，技能精湛的經(jīng)理人卻非常少，這種人才短缺的鴻溝將是制約中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸

　　在光模塊領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)地位的飛博創(chuàng)公司(Fiberxon,Inc.)，總部在美國(guó)的加州，而公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)都在中國(guó)，該公司的 CEO LI Hsu 遇到了很大的難題，他已經(jīng)用了3個(gè)月的時(shí)間來面試中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)副總裁的人選，一直未有結(jié)果。3個(gè)月之后，他終于找到了一份較滿意的

offer。對(duì)于其他的高級(jí)職務(wù)，Li 為了尋找合適人選搜遍了整個(gè)大陸，最后不得不通過獵頭公司在臺(tái)灣的一個(gè)供應(yīng)商那里挖來一位。在中國(guó)，“尋找一位較低標(biāo)準(zhǔn)的人才是非常容易的，但是如果你想尋找一位一流的人才是非常困難的。”Li 說。

　　人才的短缺

　　中國(guó)面臨一個(gè)非常嚴(yán)重的短缺：即經(jīng)驗(yàn)豐富，具有很高技能的經(jīng)理人員的缺乏。數(shù)字是讓人觸目驚心的，中國(guó)有大約25000家國(guó)有公司，430萬私營(yíng)公司。但是即使在一些優(yōu)秀的公司也缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人才。咨詢公司麥肯錫評(píng)估顯示，即使中國(guó)相對(duì)較小的公司也正在試圖進(jìn)行海外擴(kuò)張，如果他們想在未來的10到15年持續(xù)發(fā)展將需要75000名具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，麥肯錫認(rèn)為中國(guó)這樣的人才僅僅有3000到5000人。“在各種類型的中國(guó)公司，主管級(jí)的經(jīng)理人大多不是真的具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)的不斷變化，各種情況都要比幾年前變得復(fù)雜得多。”

　　這種快速的變化不是造成人才鴻溝唯一的理由。盡管私營(yíng)部分的經(jīng)濟(jì)總數(shù)占

　　即使是那些目標(biāo)是全球化的中國(guó)最好的公司也正在遇到頂級(jí)人才缺乏的局面。麥肯錫北京地區(qū)的咨詢師Georges Desvaux與中國(guó)許多大的公司合作,他說許多公司的CEO正在進(jìn)軍海外方面面臨兩難的境地：因?yàn)樗麄冎粫?huì)講中文，而且國(guó)外商務(wù)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)也太缺乏。

　　許多中國(guó)的經(jīng)理人往往依賴本能的判斷和閑談來做出決策而不是依賴一些具體的數(shù)據(jù)和分析。“中國(guó)是典型的依賴非正式的網(wǎng)絡(luò)來獲取有效的信息，” Desvaux說。當(dāng)中國(guó)經(jīng)理人去海外的時(shí)候，他們突然被迫同他們不認(rèn)識(shí)的人共事，使用正規(guī)的方法，會(huì)產(chǎn)生很大的壓力。在許多方式上，中國(guó)的經(jīng)理人經(jīng)常比他們的新員工更難適應(yīng)，需要向新員工學(xué)習(xí)。

　　TCL主席李東生說他在美國(guó)和歐洲有很奇特的經(jīng)驗(yàn) 有時(shí)會(huì)感覺很不舒服，他的國(guó)外經(jīng)理用突然冒出的表格和用一種很生澀難懂的方式談?wù)摴�司面臨的問題——然后會(huì)自行解決好像不需要向高層請(qǐng)示。“對(duì)于公司來說全球化是讓人興奮的，但當(dāng)然會(huì)有很多的壓力和我們從挫折中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)，”李說。“當(dāng)我們同中國(guó)的經(jīng)理人開會(huì)時(shí)，你會(huì)聽到他們說情況是好是壞和我了解的進(jìn)展情況；而當(dāng)我們同國(guó)外的經(jīng)理人開會(huì)時(shí)，你會(huì)聽到他們說‘我們正在面臨1000萬美元的損失，這就是答案，’在這里我不判斷哪種更好。”

　　找到優(yōu)秀的年輕的經(jīng)理，給他們那種成長(zhǎng)的環(huán)境是困難的。零點(diǎn)研究(Horizon Research)創(chuàng)始人袁岳說在中國(guó)的市場(chǎng)，他在全球業(yè)務(wù)實(shí)踐方面投入的資金要多于對(duì)年輕經(jīng)理人員的培訓(xùn)。“美國(guó)歐洲甚至印度的經(jīng)理人在國(guó)際業(yè)務(wù)方面都有更多的經(jīng)驗(yàn)，他們有更好的道德規(guī)范，”袁說。

　　優(yōu)秀經(jīng)理人的短缺意味著獵頭公司是普遍存在的。為了提高忠誠(chéng)度，歐萊雅把在中國(guó)的大約7000多個(gè)職位給了當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)人。同時(shí)他們把亞洲的培訓(xùn)中心從新加坡移到上海，開始進(jìn)行培訓(xùn)課程，目的是傳遞給中國(guó)的經(jīng)理人一個(gè)信息，即中國(guó)的經(jīng)理人和他們的公司有著光明的未來。“在這個(gè)市場(chǎng)需要這些人，因此我們要不斷地培訓(xùn)，不斷地集中注意力來拓展他們的職業(yè)生涯，”歐萊雅中國(guó)區(qū)的總裁蓋保羅說， “不要忘記其他公司也在這里成長(zhǎng)。在世界上沒有其他的國(guó)家像中國(guó)一樣每年有那么多的公司進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。”

　　尋求自我成長(zhǎng)

　　對(duì)于中國(guó)的經(jīng)理人來說努力地尋求他們自己的成長(zhǎng)方式是至關(guān)重要的。當(dāng)王舟在1986年獲得了他的機(jī)械工程學(xué)位的時(shí)候，國(guó)家分配他到天津的一家工廠。在1994年，中國(guó)向外資開放之后，王決定跳槽到摩托羅拉擔(dān)任管理者。這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折，王用了很長(zhǎng)的時(shí)間不知如何來管理他30多名的下屬。6個(gè)月之后，他告訴他的經(jīng)理他不能適應(yīng)外企的方式，他決定離開，但是他的經(jīng)理用了4個(gè)小時(shí)來給他解釋當(dāng)他20年前進(jìn)入摩托羅拉的時(shí)候，如何經(jīng)歷了相同的困難。“他給我講了他全部的個(gè)人經(jīng)歷。這是難以置信的，”王說，后來他在摩托羅拉呆了7年多，現(xiàn)在是芬蘭一家公司的經(jīng)理。

　　許多經(jīng)理人正在通過回到學(xué)校來接受再培養(yǎng)。在中國(guó)MBA的需求在飛速上升。在1991年，當(dāng)中國(guó)政府開始許可開設(shè)MBA課程的時(shí)候，有9所學(xué)校，現(xiàn)在，有95所學(xué)校提供這樣的課程。有很多人甚至直接飛到國(guó)外去接受再培訓(xùn)，還有很多的經(jīng)理人在清華或其他能夠提供MBA課程的學(xué)校兼職學(xué)習(xí)。具有很高聲望的北京大學(xué)正在開始北京國(guó)際化的MBA課程，那里每年約有250名學(xué)生，提供的課程和美國(guó)所傳授的課程是相同的。

　　哈佛商業(yè)學(xué)院上周接待了70名中國(guó)B-school的教授，教他們?cè)鯓訉懜�好的案例研究，開發(fā)更多的互動(dòng)式的課程資料，激發(fā)課程討論等等。

　　有人說中國(guó)的商業(yè)學(xué)校仍然是落后的。中國(guó)不太可能快速地培養(yǎng)出足夠的經(jīng)理人員來填補(bǔ)這個(gè)鴻溝，因此它可能最好還是通過合并國(guó)外的公司來快速學(xué)習(xí)如何管理。像聯(lián)想收購(gòu)IBM的接近死亡邊緣的PC業(yè)務(wù)，坦白地說更多吸引聯(lián)想的不是業(yè)務(wù)本身，而是有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)到它的管理。

　　作者：SARAH SCHAFER

　　出處：美國(guó)《新聞周刊》2005年8月29日

　　編譯：衣小妍